H3
Competentiemanagement: gericht op het beïnvloeden van houding en gedrag van medewerkers >
wordt bepaald door kennis en vaardigheden, motivatie, waarden en normen en persoonlijke
eigenschappen (medewerkerscompetenties) > harde en zachte kant van HRM verbinden
- Een competentie is een psychologisch construct (goede persoonlijke eigenschappen) en sociaal
construct: nadruk op individuele eigenschappen en dynamiek van sociale interactie, gesprek over
competenties is het belangrijkst
Competenties en gedragsindicatoren:
Goed te begrijpen voor medewerkers in een organisatie
Accent ligt op houding en gedrag en de effecten daarvan
Goede dialoog met de medewerker over diens functioneren (continue interactie=dynamisch)
Competenties: door de organisatie verlangde individuele kwaliteiten van een medewerker die tot
uiting komen in diens houding en gedrag en die hem of haar in staat stellen succesvol te zijn in een
bepaalde functie en omgeving (uitstraling belangrijker dan potentie)
Big five: (persoonskenmerken) > emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, meegaandheid,
zorgvuldigheid
Resource based view of the firm: een bedrijf kan zich onderscheiden van de concurrentie door het
beter inzetten van de kerncompetenties (medewerkers belangrijkste resources > HRM)
Kerncompetenties: duidelijk gemaakt waar de organisatie voor staat, waarmee zij zich onderscheidt
van andere bedrijven, wat zijn de waarden > Missie (bestaan), visie (doel), waarden en cultuur
- Het systeem wordt ingericht dat aanpassingen in de betekenis van competenties en vooral ook in
competentieprofielen eenvoudig worden gerealiseerd > Systeemonderhoud is net zo belangrijk als
implementatie > in keuze van competenties rekening gehouden met dynamiek en omgeving
- In het vertalen van kerncompetenties naar medewerkerscompetenties spelen het middenkader en
de HR-functie een grote rol > invoeren van competentiemanagement steun van de top noodzakelijk
(sturing nodig)
Stakeholders: belanghebbenden zoals medewerkers, klanten of organisaties
Overstap naar medewerkerscompetenties: vloeien voort uit kerncompetenties
- Lager leidinggevenden aangeven wat op de werkvloer nodig is voor strategisch beleid
- Via medewerkers; ondernemingsraad
- HR-functie; adviserende rol
H4
Functiehuis: functies binnen een organisatie
Functiehandboek: omschrijving van alle functies, door organigram onderlinge relaties tussen functies
en hiërarchische verhoudingen weergegeven
Taakgerichte functiebeschrijving: taken en doel van de functie, positionering in de organisatie, eisen
van functiehouder > soms ook; salarisschaal, contacten/samenwerking, context en kritische
kenmerken, nadelen:
, - Te nauwkeurig beschreven wat de taken zijn, past niet bij de snel veranderende wereld >
aanpassing is noodzakelijk
- Regelcapaciteit van de medewerker wordt beperkt > het nemen van initiatief wordt beperkt
doordat het accent ligt op de taken en functie ipv op resultaat
Resultaatgerichte functiebeschrijving: het accent ligt op resultaatgebieden ipv op werkzaamheden >
hoort bij DCM
- Medewerker wordt verantwoordelijk gemaakt
- Medewerker krijgt zelf ruimte om invulling te geven aan de functie
- Volwassen arbeidsverhoudingen; sprake van gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en
medewerker
- Duurzame arbeidsorganisatie; transparantie, flexibiliteit, verantwoordelijkheid vergroten
- Voor iedere functie wordt een competentieprofiel samengesteld > functiebeschrijvingen +
competentieprofielen vormen samen de functieprofielen
Functieprofiel: bevat het doel van de functie, resultaatgebieden (taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden) en vereiste competenties
Competentiewoordenboek: bevat een definitie en de gedragvoorbeelden van de vereiste
competenties voor een bepaalde functie
Generieke medewerkerskerncompetenties: competenties waaraan alle medewerkers zouden
moeten voldoen (soort kerncompetenties)
- In DCM wordt voor competenties geen onderscheid gemaakt in niveaus
- Binnen DCM zijn competentieprofielen voortdurend onderwerp van evaluatie > gebruik wordt
gemaakt van beoordelingen van medewerkers die naast de resultaten worden gelegd > op basis van
deze vergelijkingen worden competentieprofielen aangepast
- Het is niet nodig dat alle medewerkers in bepaalde functie allemaal dezelfde competenties hebben
> op teamniveau mag het verschillen
Iteratief proces: vaststellen en definiëren van competenties en competentieprofielen > vraagt veel
tijd en aandacht
Competentieprofiel: geheel van competenties waarover een functiehouder in elk geval moet
beschikken om succesvol te functioneren > vuistregel: niet meer dan 9 op cv (moeilijk om
competenties te beperken)
Methoden toekennen competenties: koppeling
Checklist > competentiewoordenboek als uitgangspunt genomen en aantal mensen gevraagd
aan te kruisen over welke competenties een functiehouder moet beschikken
Intranet > groepsdiscussie zorgt voor inventarisatie van meningen (ervaringen: CIM)
Delphimethode > tot consensus komen > vraag naar vereiste competenties voorgelegd en
antwoorden van voorgangers als vetrekpunt nemen
Functiefamilies: functies die in grote lijnen hetzelfde karakter hebben zoals verkoopfuncties of alle
leidinggevende functies
H5
Competentiemanagement: gericht op het beïnvloeden van houding en gedrag van medewerkers >
wordt bepaald door kennis en vaardigheden, motivatie, waarden en normen en persoonlijke
eigenschappen (medewerkerscompetenties) > harde en zachte kant van HRM verbinden
- Een competentie is een psychologisch construct (goede persoonlijke eigenschappen) en sociaal
construct: nadruk op individuele eigenschappen en dynamiek van sociale interactie, gesprek over
competenties is het belangrijkst
Competenties en gedragsindicatoren:
Goed te begrijpen voor medewerkers in een organisatie
Accent ligt op houding en gedrag en de effecten daarvan
Goede dialoog met de medewerker over diens functioneren (continue interactie=dynamisch)
Competenties: door de organisatie verlangde individuele kwaliteiten van een medewerker die tot
uiting komen in diens houding en gedrag en die hem of haar in staat stellen succesvol te zijn in een
bepaalde functie en omgeving (uitstraling belangrijker dan potentie)
Big five: (persoonskenmerken) > emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, meegaandheid,
zorgvuldigheid
Resource based view of the firm: een bedrijf kan zich onderscheiden van de concurrentie door het
beter inzetten van de kerncompetenties (medewerkers belangrijkste resources > HRM)
Kerncompetenties: duidelijk gemaakt waar de organisatie voor staat, waarmee zij zich onderscheidt
van andere bedrijven, wat zijn de waarden > Missie (bestaan), visie (doel), waarden en cultuur
- Het systeem wordt ingericht dat aanpassingen in de betekenis van competenties en vooral ook in
competentieprofielen eenvoudig worden gerealiseerd > Systeemonderhoud is net zo belangrijk als
implementatie > in keuze van competenties rekening gehouden met dynamiek en omgeving
- In het vertalen van kerncompetenties naar medewerkerscompetenties spelen het middenkader en
de HR-functie een grote rol > invoeren van competentiemanagement steun van de top noodzakelijk
(sturing nodig)
Stakeholders: belanghebbenden zoals medewerkers, klanten of organisaties
Overstap naar medewerkerscompetenties: vloeien voort uit kerncompetenties
- Lager leidinggevenden aangeven wat op de werkvloer nodig is voor strategisch beleid
- Via medewerkers; ondernemingsraad
- HR-functie; adviserende rol
H4
Functiehuis: functies binnen een organisatie
Functiehandboek: omschrijving van alle functies, door organigram onderlinge relaties tussen functies
en hiërarchische verhoudingen weergegeven
Taakgerichte functiebeschrijving: taken en doel van de functie, positionering in de organisatie, eisen
van functiehouder > soms ook; salarisschaal, contacten/samenwerking, context en kritische
kenmerken, nadelen:
, - Te nauwkeurig beschreven wat de taken zijn, past niet bij de snel veranderende wereld >
aanpassing is noodzakelijk
- Regelcapaciteit van de medewerker wordt beperkt > het nemen van initiatief wordt beperkt
doordat het accent ligt op de taken en functie ipv op resultaat
Resultaatgerichte functiebeschrijving: het accent ligt op resultaatgebieden ipv op werkzaamheden >
hoort bij DCM
- Medewerker wordt verantwoordelijk gemaakt
- Medewerker krijgt zelf ruimte om invulling te geven aan de functie
- Volwassen arbeidsverhoudingen; sprake van gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en
medewerker
- Duurzame arbeidsorganisatie; transparantie, flexibiliteit, verantwoordelijkheid vergroten
- Voor iedere functie wordt een competentieprofiel samengesteld > functiebeschrijvingen +
competentieprofielen vormen samen de functieprofielen
Functieprofiel: bevat het doel van de functie, resultaatgebieden (taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden) en vereiste competenties
Competentiewoordenboek: bevat een definitie en de gedragvoorbeelden van de vereiste
competenties voor een bepaalde functie
Generieke medewerkerskerncompetenties: competenties waaraan alle medewerkers zouden
moeten voldoen (soort kerncompetenties)
- In DCM wordt voor competenties geen onderscheid gemaakt in niveaus
- Binnen DCM zijn competentieprofielen voortdurend onderwerp van evaluatie > gebruik wordt
gemaakt van beoordelingen van medewerkers die naast de resultaten worden gelegd > op basis van
deze vergelijkingen worden competentieprofielen aangepast
- Het is niet nodig dat alle medewerkers in bepaalde functie allemaal dezelfde competenties hebben
> op teamniveau mag het verschillen
Iteratief proces: vaststellen en definiëren van competenties en competentieprofielen > vraagt veel
tijd en aandacht
Competentieprofiel: geheel van competenties waarover een functiehouder in elk geval moet
beschikken om succesvol te functioneren > vuistregel: niet meer dan 9 op cv (moeilijk om
competenties te beperken)
Methoden toekennen competenties: koppeling
Checklist > competentiewoordenboek als uitgangspunt genomen en aantal mensen gevraagd
aan te kruisen over welke competenties een functiehouder moet beschikken
Intranet > groepsdiscussie zorgt voor inventarisatie van meningen (ervaringen: CIM)
Delphimethode > tot consensus komen > vraag naar vereiste competenties voorgelegd en
antwoorden van voorgangers als vetrekpunt nemen
Functiefamilies: functies die in grote lijnen hetzelfde karakter hebben zoals verkoopfuncties of alle
leidinggevende functies
H5
