Bouwkunde 4
Les 1 en 2: Bestek en tekeningen
Opgaven maken.
Les 3: Toekomst bouwsector
Huidige bouwcultuur:
Traditionele (bouw)cultuur:
o (Bouw)proces is al honderd jaar niet gewijzigd;
o Weinig innovatief;
o Maar wel veel complexer geworden.
De organisatie is van vijf naar 175 disciplines gegaan. Het materiaal is van 50 naar vijf
miljoen materialen gegaan. En de techniek is van enkele naar tientallen gegaan.
Kenmerken vechtcultuur:
o Moeten samen werken;
o Over de rug van een ander;
o Denken in ik;
o Over de schutting gooien;
o Stokjes doorgeven;
o Afrekencultuur.
Kenmerken bouwsector:
o Slecht imago: bouwfraude, onbetrouwbaar, niet transparant;
o Slechte kwaliteit;
o Hoge faalkosten.
Bouwcrisis: werken onder kostprijs, struggle for life, survival of the fittest.
Kentering is langzaam zichtbaar:
o Aandacht voor de mens;
o Klant centraal;
o Sturen op toegevoegde waarde;
o Faalkostenreductie;
o Van samen werken naar SAMENWERKEN.
LEAN = slank
Verspilling elimineren
Continu verbeteren
Talent optimaal benutten
Sakichi Toyoda
Jidoka = automatische stop
Vijf keer waarom vragen – kwaliteit wordt steeds beter
Poka yoka = fouten eruit kwaliteit erin – alles in één keer goed.
Kiichiro Toyoda
Henry Ford = eerste lopende band
Het toyota productie systeem: het elimineren van verspillingen om kosten te reduceren.
Talent, creativiteit en analytisch denkvermogen optimaal gebruiken.
Deze uitgangspunten kunnen op de volgende wijze worden vertaald:
o Cultuur:
Klanttevredenheid
Respect voor mensen
Verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers
Meer verantwoording en competentie aan de “basis”
Focus/concentratie op wat belangrijk is
Alles in één keer goed
o Structuur
Vlakke hiërarchie
1
, Slanke organisatie
o Procesbeheersing
Verbeteren kwaliteit
Faalkostenreductie
Elimineren van verspilling
Verkorten doorlooptijd
Verlagen totale kosten
Womack & Jones
1996 boek “Lean Thinking”: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation.
Vijf fasen om te komen tot een leane organisatie:
1. Waarde: bepaal wat waarde is voor de klant
INTERNE KLANT
Hoe maak je van alle medewerkers probleemoplossers?
Warken aan de basis:
- Erkenning interne klant
- Transparant
- Gebruik maken van aanwezige kennis van alle medewerkers
- Bottom up ipv top down (omgekeerde piramide)
- Problemen op tafel
- Systeem denken – eerst denken dan doen – alles overzien
Samenwerken
Aanpassing structuur: slankere organisatie en werken in teams.
EXTERNE KLANT
Focus op eindklant, eindgebruiker en opdrachtgever – wat wil de klant nu precies.
Transparant, MVO en erkenning klant.
Om dit te kunnen bereiken erkenning bouwpartners
Ketensamenwerking of ketenintegratie: het leveren van een gezamenlijk product op
een gezamenlijke markt aan een gezamenlijke klant via een gezamenlijk proces. Van
incidentele éénmalige op projectmatige basis samenwerking naar structurele
langdurige project overstijgende samenwerking. Voorwaarden voor succes:
vertrouwen, cultuuromslag, transparant, betrokken opdrachtgevers, verenigen
zakelijke belangen, gezamenlijke winst- en verliesrekening, continuïteit en systeem
denken.
Co-makership: de opbouw van een lange-termijnrelatie met een beperkt aantal
leveranciers op basis van wederzijds zakelijk vertrouwen. Het betreft een vergaande
vorm van een langdurige en intensieve samenwerking tussen afnemer en leverancier.
De samenwerking omvat afstemming tussen bedrijfsprocessen en begint bij voorkeur
al met een inbreng van de leverancier. Door te werken met co-makers kan een bedrijf
veel efficiënter werken. Bij elk project is het niet meer nodig weer nieuwe partijen te
selecteren. Bij co-makership worden leereffecten bereikt doordat men elkaar leert
kennen. Hierdoor zijn er minder overlegmomenten, er is minder afstemming nodig,
men weet wat men aan elkaar heeft. Kwaliteit van producten wordt beter, processen
gaan sneller en kosten gaan omlaag. Inkoop per project is niet of bijna niet meer
nodig, de projectleider heeft minder te organiseren en kan meer projecten aansturen.
De werkvoorbereider hoeft veel minder voor te bereiden. De uitvoerder heeft veel
2
, minder te coördineren. De factuurstroom verminderd enorm. Hierdoor kan het aantal
medewerkers in alle geledingen verkleind worden. Het bedrijf wordt slanker.
2. Waardestroom: identificeer de waardestroom / elimineer verspillingen
Processen zijn onder te verdelen in:
- Activiteiten die waarde toevoegen voor de klant
- Activiteiten die noodzakelijk zijn voor het proces
- Activiteiten die niet nodig zijn voor het proces en geen waarde hebben voor de
klant (verspillingen)
In lean filosofie gaat het erom dat alle processen dusdanig zijn ingericht dat er
waarde wordt toegevoegd (daar wil de klant voor betalen) en verspillingen worden
geëlimineerd.
ELIMINEER VERSPILLINGEN
Oneffenheid in vraag (muri): overbezetting/belasting van mensen, machines of
systemen door bijvoorbeeld onterechte vraagvariatie
Oneffenheid in het proces (mura): bijvoorbeeld variatie in de maatvoering, kwaliteit,
kosten of levering (bv kosten van extra testen controle, beheersing, bewerking,
retourzendingen, overwerk)
Verspillingen (muda): alle activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant. Er
zijn twee soorten muda’s:
- Muda 1: activiteiten voegen geen klantwaarde toe maar zijn wel noodzakelijk voor
het proces
- Muda 2: voegen geen waarde toe en zijn ook niet noodzakelijk voor proces. Acht
verspillingen:
3. Flow: creëer een constante flow
Flow – continue stroom werkzaamheden: herinrichten en zodanig op elkaar
afstemmen van operationele processen dat er een continue stroom van
werkzaamheden ontstaat zonder kwaliteitsproblemen.
One pice flow: meerdere kleinere werkpakketten: het streven naar one pice flow
houdt in dat er gestreefd wordt naar handelingen die elkaar in korte tijd opvolgen. Het
uitgangsprincipe van meerdere kleine werkpakketten in plaats van één omvangrijk
werkpakket helpt om te komen tot een flow.
4. Pull: produceren / leveren op basis van vraag
Pull ipv push.
Produceren klantvraag
Achterwaarts plannen
5. Perfectie: continu verbeteren
Kaizen
Continue verbeteren
Verbeteringen borgen
Begin: snelle successen
3
Les 1 en 2: Bestek en tekeningen
Opgaven maken.
Les 3: Toekomst bouwsector
Huidige bouwcultuur:
Traditionele (bouw)cultuur:
o (Bouw)proces is al honderd jaar niet gewijzigd;
o Weinig innovatief;
o Maar wel veel complexer geworden.
De organisatie is van vijf naar 175 disciplines gegaan. Het materiaal is van 50 naar vijf
miljoen materialen gegaan. En de techniek is van enkele naar tientallen gegaan.
Kenmerken vechtcultuur:
o Moeten samen werken;
o Over de rug van een ander;
o Denken in ik;
o Over de schutting gooien;
o Stokjes doorgeven;
o Afrekencultuur.
Kenmerken bouwsector:
o Slecht imago: bouwfraude, onbetrouwbaar, niet transparant;
o Slechte kwaliteit;
o Hoge faalkosten.
Bouwcrisis: werken onder kostprijs, struggle for life, survival of the fittest.
Kentering is langzaam zichtbaar:
o Aandacht voor de mens;
o Klant centraal;
o Sturen op toegevoegde waarde;
o Faalkostenreductie;
o Van samen werken naar SAMENWERKEN.
LEAN = slank
Verspilling elimineren
Continu verbeteren
Talent optimaal benutten
Sakichi Toyoda
Jidoka = automatische stop
Vijf keer waarom vragen – kwaliteit wordt steeds beter
Poka yoka = fouten eruit kwaliteit erin – alles in één keer goed.
Kiichiro Toyoda
Henry Ford = eerste lopende band
Het toyota productie systeem: het elimineren van verspillingen om kosten te reduceren.
Talent, creativiteit en analytisch denkvermogen optimaal gebruiken.
Deze uitgangspunten kunnen op de volgende wijze worden vertaald:
o Cultuur:
Klanttevredenheid
Respect voor mensen
Verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers
Meer verantwoording en competentie aan de “basis”
Focus/concentratie op wat belangrijk is
Alles in één keer goed
o Structuur
Vlakke hiërarchie
1
, Slanke organisatie
o Procesbeheersing
Verbeteren kwaliteit
Faalkostenreductie
Elimineren van verspilling
Verkorten doorlooptijd
Verlagen totale kosten
Womack & Jones
1996 boek “Lean Thinking”: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation.
Vijf fasen om te komen tot een leane organisatie:
1. Waarde: bepaal wat waarde is voor de klant
INTERNE KLANT
Hoe maak je van alle medewerkers probleemoplossers?
Warken aan de basis:
- Erkenning interne klant
- Transparant
- Gebruik maken van aanwezige kennis van alle medewerkers
- Bottom up ipv top down (omgekeerde piramide)
- Problemen op tafel
- Systeem denken – eerst denken dan doen – alles overzien
Samenwerken
Aanpassing structuur: slankere organisatie en werken in teams.
EXTERNE KLANT
Focus op eindklant, eindgebruiker en opdrachtgever – wat wil de klant nu precies.
Transparant, MVO en erkenning klant.
Om dit te kunnen bereiken erkenning bouwpartners
Ketensamenwerking of ketenintegratie: het leveren van een gezamenlijk product op
een gezamenlijke markt aan een gezamenlijke klant via een gezamenlijk proces. Van
incidentele éénmalige op projectmatige basis samenwerking naar structurele
langdurige project overstijgende samenwerking. Voorwaarden voor succes:
vertrouwen, cultuuromslag, transparant, betrokken opdrachtgevers, verenigen
zakelijke belangen, gezamenlijke winst- en verliesrekening, continuïteit en systeem
denken.
Co-makership: de opbouw van een lange-termijnrelatie met een beperkt aantal
leveranciers op basis van wederzijds zakelijk vertrouwen. Het betreft een vergaande
vorm van een langdurige en intensieve samenwerking tussen afnemer en leverancier.
De samenwerking omvat afstemming tussen bedrijfsprocessen en begint bij voorkeur
al met een inbreng van de leverancier. Door te werken met co-makers kan een bedrijf
veel efficiënter werken. Bij elk project is het niet meer nodig weer nieuwe partijen te
selecteren. Bij co-makership worden leereffecten bereikt doordat men elkaar leert
kennen. Hierdoor zijn er minder overlegmomenten, er is minder afstemming nodig,
men weet wat men aan elkaar heeft. Kwaliteit van producten wordt beter, processen
gaan sneller en kosten gaan omlaag. Inkoop per project is niet of bijna niet meer
nodig, de projectleider heeft minder te organiseren en kan meer projecten aansturen.
De werkvoorbereider hoeft veel minder voor te bereiden. De uitvoerder heeft veel
2
, minder te coördineren. De factuurstroom verminderd enorm. Hierdoor kan het aantal
medewerkers in alle geledingen verkleind worden. Het bedrijf wordt slanker.
2. Waardestroom: identificeer de waardestroom / elimineer verspillingen
Processen zijn onder te verdelen in:
- Activiteiten die waarde toevoegen voor de klant
- Activiteiten die noodzakelijk zijn voor het proces
- Activiteiten die niet nodig zijn voor het proces en geen waarde hebben voor de
klant (verspillingen)
In lean filosofie gaat het erom dat alle processen dusdanig zijn ingericht dat er
waarde wordt toegevoegd (daar wil de klant voor betalen) en verspillingen worden
geëlimineerd.
ELIMINEER VERSPILLINGEN
Oneffenheid in vraag (muri): overbezetting/belasting van mensen, machines of
systemen door bijvoorbeeld onterechte vraagvariatie
Oneffenheid in het proces (mura): bijvoorbeeld variatie in de maatvoering, kwaliteit,
kosten of levering (bv kosten van extra testen controle, beheersing, bewerking,
retourzendingen, overwerk)
Verspillingen (muda): alle activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant. Er
zijn twee soorten muda’s:
- Muda 1: activiteiten voegen geen klantwaarde toe maar zijn wel noodzakelijk voor
het proces
- Muda 2: voegen geen waarde toe en zijn ook niet noodzakelijk voor proces. Acht
verspillingen:
3. Flow: creëer een constante flow
Flow – continue stroom werkzaamheden: herinrichten en zodanig op elkaar
afstemmen van operationele processen dat er een continue stroom van
werkzaamheden ontstaat zonder kwaliteitsproblemen.
One pice flow: meerdere kleinere werkpakketten: het streven naar one pice flow
houdt in dat er gestreefd wordt naar handelingen die elkaar in korte tijd opvolgen. Het
uitgangsprincipe van meerdere kleine werkpakketten in plaats van één omvangrijk
werkpakket helpt om te komen tot een flow.
4. Pull: produceren / leveren op basis van vraag
Pull ipv push.
Produceren klantvraag
Achterwaarts plannen
5. Perfectie: continu verbeteren
Kaizen
Continue verbeteren
Verbeteringen borgen
Begin: snelle successen
3
