Hoofdstuk 1
Management control richt zich op de managers in de organisatie, die verantwoordelijk
zijn voor het bereiken van organisatiedoelen.
1.1 De betekenis van control voor organisaties
Bedrijfseconomische definitie organisatie: combinatie van mensen en middelen die
gericht is op het bereiken van gezamenlijke doelen. Het nastreven en halen van
doelstellingen vergt een continue aandacht van de participanten en structuur waarin
rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn vastgelegd. Ook zijn er maatregelen nodig
om de samenwerking tussen mensen en middelen te stimuleren. Het organiseren van de
individuele en gezamenlijke activiteiten van werknemers in hiërarchisch verband en met
het oog op het halen van organisatorische doelstellingen is wat we met de term
management control aanduiden. Management control is een deelaspect van
management dat zich specifiek richt op het vergroten van de kans dat de managers van
de onderneming doelgericht gedrag vertonen, waarmee de kans wordt vergroot dat de
organisatie haar doelen zal behalen.
Managers hebben de verantwoordelijkheid om de richting van de organisatie te bepalen
en de implementatie van haar plannen en strategieën.
Taken manager:
1. Kerntaak: abstracte, overkoepelende en langetermijndoelen in
kortetermijndoelen te vertalen.
2. Doelen moeten in kortetermijnacties vertaald worden die medewerkers kunnen
uitvoeren.
3. Cruciale rol in de planning en afstemming van de doelen van verschillende delen
in de organisatie.
Met de term management control wordt gedoeld op bepaalde organisatorische
structuren, instrumenten, processen en activiteiten. Daarnaast wordt met de term vaak
bedoeld de manier waarop deze instrumenten, processen en activiteiten in totaliteit
vormgeven aan de genoemde doelgerichte organisatie van mensen en middelen. Van
goede control is sprake in de situatie waarin een geïnformeerd persoon kan vaststellen
dat de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen zal behalen. Het
gaat hierbij altijd om de grootte van de kans dat de organisatie haar doel zal halen.
Bij het ontwerpen van management-control systemen is een belangrijke doelstelling het
minimaliseren van negatieve risico’s (risicomanagement). Overleven is het
minimumdoel wat een organisatie moet hebben en het management-control systeem
moet bereiken.
Drie belangrijke eisen management-controlsystemen:
1. Resultaatgerichtheid: stelt managers en medewerkers in staat om vast te stellen
welke resultaten zij gezamenlijk nastreven en of zij deze resultaten ook behalen.
2. Toekomstgerichtheid: het informeert managers en medewerkers over bestaande
risico’s die toekomstige resultaten kunnen beïnvloeden en over de manier
waarop deze risico’s kunnen worden opgevangen.
3. ERiciënt: systeem kost niet meer dan dat het oplevert.
1.2 Internal control en management control
Internal control is het proces, uitgevoerd door bestuurders, management en andere
werknemers, dat beoogt om een redelijke mate van zekerheid te bereiken dat de
organisatie haar eRiciëntie- en eRectiviteitsdoelstellingen haalt, en daarover
,betrouwbaar kan rapporteren onder naleving van wet- en regelgeving. Dit sluit aan van
goede management control, die de situatie betreft waarin een geïnformeerd persoon
kan vaststellen dat de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen zal
behalen. Internal control ziet vooral toe op de kwaliteit van informatie en schept
voorwaarden voor de uitvoering van management control. Internal control ondersteunt
ook de communicatie naar buiten toe en is een proces waarin de voorwaarden worden
geschapen die nodig zijn om control uit te kunnen oefenen.
1.3 Management control als cybernetisch proces
Het cybernetisch model van de regelkring is een eenvoudig voorbeeld van een proces
om de principiële werking van management-controlsystemen uit te leggen. Dit model
beschrijft een proces waarin inputs (mensen en middelen) in een proces (productie of
handel) worden samengebracht om bepaalde outputs (producten of diensten) te
produceren. Controller is verantwoordelijk voor de beheersing van dit proces. Het
hebben van een duidelijke en meetbare doelstelling geldt als een noodzakelijke
voorwaarde voor het kunnen bespreken van de beheersing van dat proces. Een
doelstelling wordt niet door het controlproces bepaald, maar komt van buiten dit
proces. Zonder doelstelling kan een organisatie niet ‘in control’ zijn.
Bedrijven streven meerdere doelen na, zowel financieel als niet-financieel. Algemene
doelstellingen als maximale winst moeten concretiseren voor een bepaalde periode.
Doelstellingen bedacht aan de hand van strategische planning. Uitkomsten van het
strategisch plannen wordt gezien als het startpunten van de controlcyclus, die begint
met het formuleren van concrete doelen.
Concrete doelen
Concrete doelen formuleren is een uitdaging, zo kunnen er doelen zijn die met elkaar om
aandacht strijden, moeilijk meetbare doelen zijn of tegenstrijdige doelen.
Meten van doelrealisatie
De output van een proces moet eenduidig kunnen worden gemeten, om een oordeel te
kunnen vormen over het al dan niet gehaald hebben van de doelstellingen. Hierbij moet
de output worden uitgedrukt in dezelfde grootheden als waarin de doelstellingen zijn
uitgedrukt. Bij het hebben van meerdere concrete doelstellingen zegt het halen van elk
van deze individuele doelstellingen minder over het halen van de algemene doelstelling.
Concrete meting van output is belangrijk maar wordt bemoeilijkt door het bestaan van
meerdere prestaties, moeilijk meetbare prestaties en tegenstrijdige prestaties.
Beschikbaarheid van alternatieve acties
Een controller moet de beschikking hebben over instrumenten die hem in staat stellen
over te gaan tot corrigerende acties. Tot bijsturende actie behoren: het verhogen van de
inputs of het veranderen van het proces. Indien processen zich niet, niet gemakkelijk of
niet tijdig bijgestuurd laten worden, moet de doelstelling worden aangepast. Het niet
kunnen bijsturen van acties kan worden veroorzaakt door onvoldoende financiële
middelen om de input te verhogen, onvoldoende mensen of het ontbreken van kennis
over welke acties moeten worden genomen om bij te sturen.
Prognosemodel
Hiermee wordt bedoeld dat de controller over een zodanig goede kennis van het proces
en van de relaties tussen de input en de output beschikt, dat hij op basis daarvan weet
wat de gevolgen zullen zijn van corrigerende acties. Een bedrijfsmodel geeft verbanden
weer tussen diverse aspecten van de bedrijfsvoering, zoals marketinguitgaven en de
omzet.
,Als een proces niet leidt tot het halen van doelstellingen moet de oorzaak vastgesteld en
weggenomen worden. Als de kennis hierover ontbreekt dreigt de organisatie ‘out of
control’ te raken. Het prognosemodel helpt om te kunnen leren van de relatie tussen
actie en reactie. Echter zorgen de noodzakelijke complexiteit van processen en de
veelheid van externe factoren ervoor dat de staat ‘in control’ niet kan worden bereikt en
processen ‘out of control’ raken. Dit komt doordat processen complex en variabel zijn,
output moeilijk te meten is en afhankelijk is van externe factoren en bijsturende acties
verouderen door technologische ontwikkelingen.
Bij een permanente dreiging van ‘out of control’ is de vraag of onderliggende acties beter
gestaakt kunnen worden. Ook kan ervoor gekozen worden om het proces niet zelf uit te
voeren, maar in te kopen.
1.4 Management control en het gedrag van managers
Management control gaat niet om het beheersen van mechanische processen, maar om
het beheersen van het gedrag van diegenen die voor de besturing van de processen
verantwoordelijk zijn (managers). Een manager is elke medewerker die namens het
bedrijf toeziet op de deugdelijke uitvoering van een of meer processen die zich in de
organisatie voltrekken. Een manager houdt toezicht op het functioneren van anderen en
neemt zelf beslissingen tot sturing en bijsturing die op procesuitkomsten van invloed
zijn.
Controlproblemen kunnen voortvloeien uit beperkingen van managers en moeten
worden gezien als de oorzaken waarom managers niet vanzelf de
organisatiedoelstellingen nastreven en weten te behalen. Managers kunnen een gebrek
aan richting hebben, aan motivatie hebben, of aan kennis, kunde of aanleg vertonen.
Bij gebrek aan hebben managers niet duidelijk wat de organisatie precies van hen
verlangt en wat medewerkers precies moeten doen. Bij gebrek aan motivatie zijn
managers niet geneigd de gewenste acties uit te voeren. De oorzaak is het verschil
tussen de individuele doelstellingen van de manager en die van de organisatie. Bij het
gebrek aan kunde staan persoonlijke beperkingen en goed presteren in de weg
1.5 Bouwstenen van management control
Controls zijn de elementen van de organisatie die ertoe bijdragen dat managers
doelgericht verdrag vertonen. Echter, wordt doelgericht gedrag verhinderd door drie
controlproblemen. Hierdoor kunnen we controls ook definiëren als die maatregelen die
de organisatie neemt om kennis, kunde en aanleg van haar managers te verkleinen.
Er zijn 3 basistypen van control:
1. Marktbeheersing
2. Cultuurbeheersing
3. Administratieve beheersing.
1.5.1 Management control dmv marktwerking
Het gedrag van de individuen binnen een organisatie wordt direct of indirect beïnvloed
door de verschillende markten waarop de organisatie opereert = marktmechanisme. Alle
organisaties hebben met verschillende markten te maken, inkoop- en verkoopmarkt,
maar ook de arbeidsmarkt en de kapitaalmarkt. De leiding van een organisatie kan op de
werking van de markt vertrouwen om managers in de organisatie te bewegen tot
doelgericht gedrag. Door het opereren op markten leren organisaties over het te hoog of
te laag zijn van de prijs, waarmee zij bijvoorbeeld nuttige informatie krijgen over hun
interne eRiciëntie. De kapitaalmarkt, arbeidsmarkt en grondstoRenmarkt zijn eRiciënte
markten à transparant. Sommige markten echter niet eRiciënt, waardoor organisaties
, niet altijd van marktbeheersing afhankelijk kunnen zijn, ook wel marktfalen of
marktonvolkomenheden.
Oorzaken hiervan:
• Niet altijd informatie over de prijzen die hadden kunnen worden gerealiseerd:
informatie-asymmetrie.
• Producten/diensten niet vergelijkbaar door niet homogeniteit.
• Niet alle markten zijn toegankelijk door geografische, technologische en
institutionele factoren (wet- en regelgeving).
• Niet alle organisatie streven naar winstmaximalisatie of prijzen worden beïnvloed
door het belastingen en subsidies.
1.5.2 Management control dmv cultuur
Cultuur zegt veel over de manier waarop mensen zich gedragen in een organisatie.
Hierbij gaat het om de organisatiecultuur. Het gaat met cultuur altijd om de mens en de
normen en waarden waar mensen gedrag aan voldoet of moet voldoen. Het
benadrukken van cultuur als beheersingsmechanisme is dan ook gestoeld op het feit
dat mensen zich in het algemeen aan bepaalde normen en waarden houden, al dan niet
door imitatiegedrag, ook als die niet expliciet zijn beschreven of gekoppeld aan beloning
of straf.
Een belangrijke bron van organisatiecultuur wordt gevormd door de normen, waarden en
gedrag van de oprichter, eigenaar of topmanager (voorbeeldfunctie). Een tweede bron is
cultuur van medewerkers en kan samenhangen met de nationale cultuur van hen, kan
samenhangen met hun nationale cultuur. Een derde bron van cultuur is de mate van
onderling vertrouwen. Als organisatieleden elkaar vertrouwen zijn ze meer gericht op het
gemeenschappelijk belang, werken ze beter samen, wisselen ze meer informatie uit en
zijn ze minder geneigd de organisatie te benadelen.
Het vanzelf ontstaan van een cultuur is niet altijd de juiste, kan er doelgericht op worden
ingegrepen. Cultuur beïnvloedt de gedragingen van managers en daardoor komt
management control dmv cultuur erop neer sociale controle en zelfdiscipline te
stimuleren.
Enkele specifieke instrumenten kunnen door de organisatie doelbewust worden ingezet
om te kunnen vertrouwen op cultuur en cultuurverandering als onderdeel van het
management-controlsysteem:
1. Intraorganisationele transfers: door medewerkers op meerdere plekken te laten
werken ontstaat er een meer homogene cultuur.
2. Toon aan de top: het gedrag van medewerkers ontstaat door het imiteren van het
gedrag van de leiding van de organisatie (rolmodel). Zij moeten het goede
voorbeeld geven in woord en gedrag.
3. Groepsgewijze beloningen: er wordt een groepsdoelstelling geformuleerd en bij
het behalen krijgt ieder groepslid dezelfde bonus à prikkel om zelf harder te
werken en te letten op groepsgenoten à samenwerking en gemeenschappelijk
belang.
4. Gedragcodes: normen en waarden die van de medewerkers wordt gevraagd en
bevatten informatie over de wijze waarop het topmanagement wil dat de
organisatie functioneert à communicatie, naleving en controle belangrijk hierbij.
5. Fysieke en sociale maatregelen. Fysieke maatregelen zijn bijvoorbeeld de
inrichting van kantoren, kledingvoorschriften en auto’s van medewerkers à
hierin is de hiërarchie te zien die er juist wel is, of niet is. Sociale maatregelen is
Management control richt zich op de managers in de organisatie, die verantwoordelijk
zijn voor het bereiken van organisatiedoelen.
1.1 De betekenis van control voor organisaties
Bedrijfseconomische definitie organisatie: combinatie van mensen en middelen die
gericht is op het bereiken van gezamenlijke doelen. Het nastreven en halen van
doelstellingen vergt een continue aandacht van de participanten en structuur waarin
rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn vastgelegd. Ook zijn er maatregelen nodig
om de samenwerking tussen mensen en middelen te stimuleren. Het organiseren van de
individuele en gezamenlijke activiteiten van werknemers in hiërarchisch verband en met
het oog op het halen van organisatorische doelstellingen is wat we met de term
management control aanduiden. Management control is een deelaspect van
management dat zich specifiek richt op het vergroten van de kans dat de managers van
de onderneming doelgericht gedrag vertonen, waarmee de kans wordt vergroot dat de
organisatie haar doelen zal behalen.
Managers hebben de verantwoordelijkheid om de richting van de organisatie te bepalen
en de implementatie van haar plannen en strategieën.
Taken manager:
1. Kerntaak: abstracte, overkoepelende en langetermijndoelen in
kortetermijndoelen te vertalen.
2. Doelen moeten in kortetermijnacties vertaald worden die medewerkers kunnen
uitvoeren.
3. Cruciale rol in de planning en afstemming van de doelen van verschillende delen
in de organisatie.
Met de term management control wordt gedoeld op bepaalde organisatorische
structuren, instrumenten, processen en activiteiten. Daarnaast wordt met de term vaak
bedoeld de manier waarop deze instrumenten, processen en activiteiten in totaliteit
vormgeven aan de genoemde doelgerichte organisatie van mensen en middelen. Van
goede control is sprake in de situatie waarin een geïnformeerd persoon kan vaststellen
dat de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen zal behalen. Het
gaat hierbij altijd om de grootte van de kans dat de organisatie haar doel zal halen.
Bij het ontwerpen van management-control systemen is een belangrijke doelstelling het
minimaliseren van negatieve risico’s (risicomanagement). Overleven is het
minimumdoel wat een organisatie moet hebben en het management-control systeem
moet bereiken.
Drie belangrijke eisen management-controlsystemen:
1. Resultaatgerichtheid: stelt managers en medewerkers in staat om vast te stellen
welke resultaten zij gezamenlijk nastreven en of zij deze resultaten ook behalen.
2. Toekomstgerichtheid: het informeert managers en medewerkers over bestaande
risico’s die toekomstige resultaten kunnen beïnvloeden en over de manier
waarop deze risico’s kunnen worden opgevangen.
3. ERiciënt: systeem kost niet meer dan dat het oplevert.
1.2 Internal control en management control
Internal control is het proces, uitgevoerd door bestuurders, management en andere
werknemers, dat beoogt om een redelijke mate van zekerheid te bereiken dat de
organisatie haar eRiciëntie- en eRectiviteitsdoelstellingen haalt, en daarover
,betrouwbaar kan rapporteren onder naleving van wet- en regelgeving. Dit sluit aan van
goede management control, die de situatie betreft waarin een geïnformeerd persoon
kan vaststellen dat de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen zal
behalen. Internal control ziet vooral toe op de kwaliteit van informatie en schept
voorwaarden voor de uitvoering van management control. Internal control ondersteunt
ook de communicatie naar buiten toe en is een proces waarin de voorwaarden worden
geschapen die nodig zijn om control uit te kunnen oefenen.
1.3 Management control als cybernetisch proces
Het cybernetisch model van de regelkring is een eenvoudig voorbeeld van een proces
om de principiële werking van management-controlsystemen uit te leggen. Dit model
beschrijft een proces waarin inputs (mensen en middelen) in een proces (productie of
handel) worden samengebracht om bepaalde outputs (producten of diensten) te
produceren. Controller is verantwoordelijk voor de beheersing van dit proces. Het
hebben van een duidelijke en meetbare doelstelling geldt als een noodzakelijke
voorwaarde voor het kunnen bespreken van de beheersing van dat proces. Een
doelstelling wordt niet door het controlproces bepaald, maar komt van buiten dit
proces. Zonder doelstelling kan een organisatie niet ‘in control’ zijn.
Bedrijven streven meerdere doelen na, zowel financieel als niet-financieel. Algemene
doelstellingen als maximale winst moeten concretiseren voor een bepaalde periode.
Doelstellingen bedacht aan de hand van strategische planning. Uitkomsten van het
strategisch plannen wordt gezien als het startpunten van de controlcyclus, die begint
met het formuleren van concrete doelen.
Concrete doelen
Concrete doelen formuleren is een uitdaging, zo kunnen er doelen zijn die met elkaar om
aandacht strijden, moeilijk meetbare doelen zijn of tegenstrijdige doelen.
Meten van doelrealisatie
De output van een proces moet eenduidig kunnen worden gemeten, om een oordeel te
kunnen vormen over het al dan niet gehaald hebben van de doelstellingen. Hierbij moet
de output worden uitgedrukt in dezelfde grootheden als waarin de doelstellingen zijn
uitgedrukt. Bij het hebben van meerdere concrete doelstellingen zegt het halen van elk
van deze individuele doelstellingen minder over het halen van de algemene doelstelling.
Concrete meting van output is belangrijk maar wordt bemoeilijkt door het bestaan van
meerdere prestaties, moeilijk meetbare prestaties en tegenstrijdige prestaties.
Beschikbaarheid van alternatieve acties
Een controller moet de beschikking hebben over instrumenten die hem in staat stellen
over te gaan tot corrigerende acties. Tot bijsturende actie behoren: het verhogen van de
inputs of het veranderen van het proces. Indien processen zich niet, niet gemakkelijk of
niet tijdig bijgestuurd laten worden, moet de doelstelling worden aangepast. Het niet
kunnen bijsturen van acties kan worden veroorzaakt door onvoldoende financiële
middelen om de input te verhogen, onvoldoende mensen of het ontbreken van kennis
over welke acties moeten worden genomen om bij te sturen.
Prognosemodel
Hiermee wordt bedoeld dat de controller over een zodanig goede kennis van het proces
en van de relaties tussen de input en de output beschikt, dat hij op basis daarvan weet
wat de gevolgen zullen zijn van corrigerende acties. Een bedrijfsmodel geeft verbanden
weer tussen diverse aspecten van de bedrijfsvoering, zoals marketinguitgaven en de
omzet.
,Als een proces niet leidt tot het halen van doelstellingen moet de oorzaak vastgesteld en
weggenomen worden. Als de kennis hierover ontbreekt dreigt de organisatie ‘out of
control’ te raken. Het prognosemodel helpt om te kunnen leren van de relatie tussen
actie en reactie. Echter zorgen de noodzakelijke complexiteit van processen en de
veelheid van externe factoren ervoor dat de staat ‘in control’ niet kan worden bereikt en
processen ‘out of control’ raken. Dit komt doordat processen complex en variabel zijn,
output moeilijk te meten is en afhankelijk is van externe factoren en bijsturende acties
verouderen door technologische ontwikkelingen.
Bij een permanente dreiging van ‘out of control’ is de vraag of onderliggende acties beter
gestaakt kunnen worden. Ook kan ervoor gekozen worden om het proces niet zelf uit te
voeren, maar in te kopen.
1.4 Management control en het gedrag van managers
Management control gaat niet om het beheersen van mechanische processen, maar om
het beheersen van het gedrag van diegenen die voor de besturing van de processen
verantwoordelijk zijn (managers). Een manager is elke medewerker die namens het
bedrijf toeziet op de deugdelijke uitvoering van een of meer processen die zich in de
organisatie voltrekken. Een manager houdt toezicht op het functioneren van anderen en
neemt zelf beslissingen tot sturing en bijsturing die op procesuitkomsten van invloed
zijn.
Controlproblemen kunnen voortvloeien uit beperkingen van managers en moeten
worden gezien als de oorzaken waarom managers niet vanzelf de
organisatiedoelstellingen nastreven en weten te behalen. Managers kunnen een gebrek
aan richting hebben, aan motivatie hebben, of aan kennis, kunde of aanleg vertonen.
Bij gebrek aan hebben managers niet duidelijk wat de organisatie precies van hen
verlangt en wat medewerkers precies moeten doen. Bij gebrek aan motivatie zijn
managers niet geneigd de gewenste acties uit te voeren. De oorzaak is het verschil
tussen de individuele doelstellingen van de manager en die van de organisatie. Bij het
gebrek aan kunde staan persoonlijke beperkingen en goed presteren in de weg
1.5 Bouwstenen van management control
Controls zijn de elementen van de organisatie die ertoe bijdragen dat managers
doelgericht verdrag vertonen. Echter, wordt doelgericht gedrag verhinderd door drie
controlproblemen. Hierdoor kunnen we controls ook definiëren als die maatregelen die
de organisatie neemt om kennis, kunde en aanleg van haar managers te verkleinen.
Er zijn 3 basistypen van control:
1. Marktbeheersing
2. Cultuurbeheersing
3. Administratieve beheersing.
1.5.1 Management control dmv marktwerking
Het gedrag van de individuen binnen een organisatie wordt direct of indirect beïnvloed
door de verschillende markten waarop de organisatie opereert = marktmechanisme. Alle
organisaties hebben met verschillende markten te maken, inkoop- en verkoopmarkt,
maar ook de arbeidsmarkt en de kapitaalmarkt. De leiding van een organisatie kan op de
werking van de markt vertrouwen om managers in de organisatie te bewegen tot
doelgericht gedrag. Door het opereren op markten leren organisaties over het te hoog of
te laag zijn van de prijs, waarmee zij bijvoorbeeld nuttige informatie krijgen over hun
interne eRiciëntie. De kapitaalmarkt, arbeidsmarkt en grondstoRenmarkt zijn eRiciënte
markten à transparant. Sommige markten echter niet eRiciënt, waardoor organisaties
, niet altijd van marktbeheersing afhankelijk kunnen zijn, ook wel marktfalen of
marktonvolkomenheden.
Oorzaken hiervan:
• Niet altijd informatie over de prijzen die hadden kunnen worden gerealiseerd:
informatie-asymmetrie.
• Producten/diensten niet vergelijkbaar door niet homogeniteit.
• Niet alle markten zijn toegankelijk door geografische, technologische en
institutionele factoren (wet- en regelgeving).
• Niet alle organisatie streven naar winstmaximalisatie of prijzen worden beïnvloed
door het belastingen en subsidies.
1.5.2 Management control dmv cultuur
Cultuur zegt veel over de manier waarop mensen zich gedragen in een organisatie.
Hierbij gaat het om de organisatiecultuur. Het gaat met cultuur altijd om de mens en de
normen en waarden waar mensen gedrag aan voldoet of moet voldoen. Het
benadrukken van cultuur als beheersingsmechanisme is dan ook gestoeld op het feit
dat mensen zich in het algemeen aan bepaalde normen en waarden houden, al dan niet
door imitatiegedrag, ook als die niet expliciet zijn beschreven of gekoppeld aan beloning
of straf.
Een belangrijke bron van organisatiecultuur wordt gevormd door de normen, waarden en
gedrag van de oprichter, eigenaar of topmanager (voorbeeldfunctie). Een tweede bron is
cultuur van medewerkers en kan samenhangen met de nationale cultuur van hen, kan
samenhangen met hun nationale cultuur. Een derde bron van cultuur is de mate van
onderling vertrouwen. Als organisatieleden elkaar vertrouwen zijn ze meer gericht op het
gemeenschappelijk belang, werken ze beter samen, wisselen ze meer informatie uit en
zijn ze minder geneigd de organisatie te benadelen.
Het vanzelf ontstaan van een cultuur is niet altijd de juiste, kan er doelgericht op worden
ingegrepen. Cultuur beïnvloedt de gedragingen van managers en daardoor komt
management control dmv cultuur erop neer sociale controle en zelfdiscipline te
stimuleren.
Enkele specifieke instrumenten kunnen door de organisatie doelbewust worden ingezet
om te kunnen vertrouwen op cultuur en cultuurverandering als onderdeel van het
management-controlsysteem:
1. Intraorganisationele transfers: door medewerkers op meerdere plekken te laten
werken ontstaat er een meer homogene cultuur.
2. Toon aan de top: het gedrag van medewerkers ontstaat door het imiteren van het
gedrag van de leiding van de organisatie (rolmodel). Zij moeten het goede
voorbeeld geven in woord en gedrag.
3. Groepsgewijze beloningen: er wordt een groepsdoelstelling geformuleerd en bij
het behalen krijgt ieder groepslid dezelfde bonus à prikkel om zelf harder te
werken en te letten op groepsgenoten à samenwerking en gemeenschappelijk
belang.
4. Gedragcodes: normen en waarden die van de medewerkers wordt gevraagd en
bevatten informatie over de wijze waarop het topmanagement wil dat de
organisatie functioneert à communicatie, naleving en controle belangrijk hierbij.
5. Fysieke en sociale maatregelen. Fysieke maatregelen zijn bijvoorbeeld de
inrichting van kantoren, kledingvoorschriften en auto’s van medewerkers à
hierin is de hiërarchie te zien die er juist wel is, of niet is. Sociale maatregelen is
