Overall samenvatting G&S
Leerdoelen
Hedendaagse uitdagingen in healthcare governance te evalueren vanuit verschillende
theoretische perspectieven op governance:
• het concept governance te beschrijven;
• het concept netwerken binnen governance te beschrijven;
• de verschuiving van government naar governance en de uitholling van de staat
(hollowing out of the state) te beschrijven;
• de interactie tussen institutionele context en healthcare governance te analyseren
vanuit micro-, meso- en macroniveau;
• de concepten decentralisatie en wijkgericht bestuur (neighborhood governance) te
beschrijven;
• praktijken van decentralisatie en wijkgericht bestuur te evalueren in termen van
dilemma’s en afwegingen (trade-offs).
Hedendaagse uitdagingen in healthcare governance te evalueren vanuit verschillende
theoretische perspectieven op onderhandelen:
• twee verschillende benaderingen van onderhandelen te beschrijven: bargaining en
interest-based negotiation;
• de mogelijkheden en beperkingen van bargaining en interest-based negotiation binnen
de gezondheidszorg te analyseren;
• je eigen handelen en onderhandelingsaanpak in gesimuleerde situaties te evalueren.
Hedendaagse uitdagingen in healthcare governance te evalueren vanuit verschillende
theoretische perspectieven op strategie:
• twee verschillende perspectieven op strategieontwikkeling te beschrijven: strategy-as-
design en strategy-as-practice;
• het gebruik van verschillende strategische instrumenten te beschrijven (bijv. SWOT,
benchmarking, stakeholderanalyse);
• de strategische positie en strategische opties van een zorgorganisatie te evalueren;
• een strategisch plan voor een zorgorganisatie te ontwikkelen en presenteren.
Zorgmanagers moeten omgaan met steeds meer regels en verwachtingen vanuit overheid,
verzekeraars en maatschappij. Denk aan:
• patiëntparticipatie;
• kwaliteit en veiligheid;
• verantwoording van zorg;
• samenwerking tussen organisaties.
Deze regels beïnvloeden hoe ziekenhuizen en andere zorginstellingen werken en welke
strategische keuzes managers maken.
Maar: zorgorganisaties volgen beleid niet alleen → ze interpreteren en vormen het ook zelf.
Bijvoorbeeld:
• hoe patiënten écht betrokken worden;
• hoe veiligheid wordt georganiseerd;
• hoe professionals samenwerken.
De cursus leert je:
• governance begrijpen;
• strategisch denken;
• omgaan met complexe zorgnetwerken;
• kritisch kijken naar beleid en management.
,Week 1: From government to Governance
= de hedendaagse uitdagingen voor managers in de gezondheidszorg worden besproken.
Gekeken naar hoe het politieke systeem de afgelopen decennia is veranderd.
Verschuiving van Government naar governance, samen met een zogenaamde uitholling van de
staat “Hollowing out of the state”. De zorg is veranderd van een systeem waarin de overheid
alles centraal aanstuurt (government) naar een systeem waarin veel partijen samenwerken
(governance). Denk aan ziekenhuizen, gemeenten, zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties en
professionals
Rhodes discusses these levels in terms of the local, national and international context of ‘the
state’. Vertaald naar onze doelen:
Om deze ontwikkelingen te analyseren worden drie niveaus gebruikt:
• Micro-niveau: de dagelijkse praktijk binnen organisaties, zoals de interacties tussen
zorgprofessionals en patiëntenzorg.
• Meso-niveau: de organisatie zelf en hoe deze samenwerkt en wordt bestuurd ten
opzichte van andere organisaties.
• Macro-niveau: de bredere maatschappelijke en politieke context, zoals gemeenten,
zorgverzekeraars, wet- en regelgeving, arbeidsmarkt en internationale invloeden.
In het tweede deel van het college wordt gekeken hoe governance werkt binnen deze drie
niveaus aan de hand van de COVID-19-crisis.
- Deze levels lopen in elkaar over en beïnvloeden elkaar. Beide kanten op.
Leerdoelen
1. het begrip governance kunnen uitleggen; = de manier waarop zorg en samenleving
worden gestuurd, georganiseerd en gecoördineerd. Gaat niet om de overheid maar ook
om samenwerking tussen meerdere actoren. Vroeger government = nu governance
(samenwerking, onderhandelingen, netwerken)
kenmerken: interdependence, networks, negotiation, relative autonomy
2. netwerken binnen governance-theorie kunnen beschrijven; een groep organisaties
die samenwerken rondom een gezamenlijk probleem. Policy networks = formele en
informele relaties tussen overheid en andere actoren rondom beleid. Waarom? Omdat
een organisatie complexe problemen niet alleen kan oplossen, organisaties middelen
van elkaar nodig hebben, samenwerking nodig is.
3. de verschuiving van government naar governance en de “uitholling van de staat”
begrijpen; klassieke, hiërarchische overheid heeft minder directe controle gekregen,
steeds meer via netwerken, marktwerking en samenwerking met andere actoren.
Waarom deze verschuiving: complexiteit, globalisering meer internationale invloed
(Who, EU), decentralisatie meer taken naar gemeente, marktwerking meer prive
actoren, en new public management (meer autonomie en efficiëntie denken).
4. de relatie tussen institutionele context en bestuur in de gezondheidszorg kunnen
analyseren via micro-, meso- en macroniveau. = beïnvloed door deze niveaus en
beïnvloeden elkaar continu. Interactie tussen niveaus.
Verplichte literatuur
• Rhodes (2007) over governance - Understanding Governance: Ten years on
Rhodes kijkt 10 jaar later terug op zijn beroemde governance-theorie uit Understanding
Governance (1997). Hij verdedigt het idee dat moderne overheden steeds minder hiërarchisch
werken en meer afhankelijk zijn geworden van netwerken, onderhandelingen en samenwerking.
,Tegelijk ontwikkelt hij een nieuwe ‘decentred’ benadering waarbij governance wordt verklaard
vanuit ideeën, overtuigingen, tradities en dagelijkse praktijken van mensen. Artikel gaat over
1. Terugblik eerdere governance theorie
2. Reactie op kritiek
3. Voorstel voor een nieuwe richting in governance onderzoek
Centraal: ‘hoe moderne staten bestuurd worden in een complexe netwerkmaatschappij’
Rhodes bespreekt vijf kernconcepten:
1. Policy networks = formele en informele relaties tussen overheid en andere actoren
rondom beleid (ministeries, zkh, zorgverzekeraar, gemeenten, bedrijven etc.) = beleid
dus niet alleen binnen de overheid maar via onderhandelingen, samenwerking, resource
exchange.
- Belangrijk: wederzijdse afhankelijk; organisaties hebben elkaar nodig. Niemand heeft
volledige controle. Exchange theory = organisaties wisselen middelen uit.
- Waarom groeiden netwerken?
- = marktwerking, privatisering, decentralisatie, new public management (marktwerking
moest netwerken verminderen, maar creëerde juist meer afhankelijkheden).
Verschil:
Markt → competitie en prijs
Bureaucratie → regels & hiërarchie
Netwerk → vertrouwen, samenwerking, diplomacy en onderhandelen
2. Governance = governing through networks: betekent overheid bestuurt niet allen,
publieke/private grenzen vervagen, netwerken worden belangrijker. Vier kenmerken van
governance:
1). Interdependence = organisaties zijn afhankelijk van elkaar
2). Continuining interactions = voortdurende onderhandelingen
3). Game-like interactions = informele spelregels gebaseerd op vertrouwen
4). Relative autonomy = netwerken hebben autonomie van de staat.
3. Core executive = Rhodes bekritiseert: de premier controleert alles. Hij zegt; macht in de
overheid is verspreid daarom: core executive = alle actoren die centrale
beleidscoördinatie uitvoeren. Dus niet alleen: premier, kabinet, maar ook: treasury,
ministeries.
- Macht is relationeel, afhankelijk van relaties, context, middelen.
4. Hollowing out of the state = gevolg: de overheid heeft minder directe controle, meer
afhankelijk van netwerken, daarom meer werken via diplomatie, samenwerking,
onderhandelingen.
- Steering vs Control: de overheid kan veel ingrijpen, maar dat betekent niet dat ze echt
controle heeft. Heel belangrijk voor healthcare management: beleid implementeren is
niet gelijk aan beleid controleren.
5. Differentiated polity = totaalbeeld van de moderne staat volgens Rhodes: klassieke
westminster state: centraal = hiërarcisch – uniform, in plaats daarvan krijg je
differentiated polity = gefragmenteerd systeem van overlappende netwerken.
Kritiek op Rhodes theorie:
- Governance hangt ook af van economie, sociale structuren, machtsongelijkheid:
daarom introduceert hij = traditions (historische overtuigingen en manieren van denken)
- Governance verklaart verandering, innovatie slecht daarom: decentred theory =
governance moet worden onderzocht via: beliefs, meanings, traditions, dilemma,s en
dagelijkse praktijken. Dus niet systeem centraal maar mensen centraal
, Governance ontstaat bottom up, daarom verschilt het per context.
- Sommige onderzoekers zeggen; de staat transformeert alleen: rhodes erkent dat de
staat belangrijk blijft, maar controle is diffuser, governance is complexer en macht is
gedeeld
- De centrale overheid blijft sterk, maar kritiek op centralisatie, sterke premiers; de
overheid probeert wel controle te krijgen maar loopt tegen complexiteit, netwerken,
afhankelijkheden. Dus je trekt aan een beleidshefboom maar onderaan gebeurt er niet
altijd wat je wil.
Conclsie;
• Rhodes blijft governance verdedigen maar verschuift de focus:
Van: structuren, instituties, hiërarchie
Naar: betekenissen, praktijken, overtuigingen, dagelijkse interacties
= een sociaal geconstrueerd proces.
• Peters & Pierre (2001) over multi-level governance en samenwerking tussen
bestuurslagen
Het artikel beschrijft de verschuiving van traditionele, hiërarchische overheidssturing
(government) naar multi-level governance (MLG). In moderne zorg en politieke systemen wordt
beleid niet meer alleen door nationale overheid bepaald maar via samenwerking tussen
meerdere niveaus en actoren. Macht en besluitvorming zijn daardoor meer verspried geraakt
over internationale, regionale en lokale netwerken.
Vroeger: centrale overheid bepaalde wat er moest gebeuren
- Hiërarcisch
- Top-down
- Command and control systeem
Multi-level Governance (MLG)
- Onderhandelde, niet hiërarchische relaties tussen verschillende bestuursniveaus.
Belangrijk: overleg, niveaus direct samenwerken. (bv: EU → met regio’s) dus nationale
staat is niet meer de enige centrale actor.
Waarom ontstaat MLG?
1. Fiscal ciris van de staat: door fiannciële problemen kon overheid minder direct met geld
sturen, andere partijen meer verantwoordelijkheid. Gevolg: meer samenwerking en
decentralisatie.
2. Staat verliest monopoliepositie = andere spelers meer invloed (EU, regio’s, steden,
marktpartijen) dus macht wordt verspreid
3. Decentralisatie (jaren 80-90 lokale en regionale overheden meer bevoegdheden);
daardoor: gemeenten autonomer, lokale governance-netwerken onstaan, neemt
afhankelijkheid van de centrale overheid af.
4. New publick management NPM: bestuurlijke hervormingen maakten overheden:
- Minder bureacratisch, meer mangementgericht, meer resultaatgericht
- Hierdoor: meer autonomie, minder centrale controle, meer focus op efficiëntie
5. Verandering van de rol van de staat: Vroeger: interventionist state nu enabling state
Leerdoelen
Hedendaagse uitdagingen in healthcare governance te evalueren vanuit verschillende
theoretische perspectieven op governance:
• het concept governance te beschrijven;
• het concept netwerken binnen governance te beschrijven;
• de verschuiving van government naar governance en de uitholling van de staat
(hollowing out of the state) te beschrijven;
• de interactie tussen institutionele context en healthcare governance te analyseren
vanuit micro-, meso- en macroniveau;
• de concepten decentralisatie en wijkgericht bestuur (neighborhood governance) te
beschrijven;
• praktijken van decentralisatie en wijkgericht bestuur te evalueren in termen van
dilemma’s en afwegingen (trade-offs).
Hedendaagse uitdagingen in healthcare governance te evalueren vanuit verschillende
theoretische perspectieven op onderhandelen:
• twee verschillende benaderingen van onderhandelen te beschrijven: bargaining en
interest-based negotiation;
• de mogelijkheden en beperkingen van bargaining en interest-based negotiation binnen
de gezondheidszorg te analyseren;
• je eigen handelen en onderhandelingsaanpak in gesimuleerde situaties te evalueren.
Hedendaagse uitdagingen in healthcare governance te evalueren vanuit verschillende
theoretische perspectieven op strategie:
• twee verschillende perspectieven op strategieontwikkeling te beschrijven: strategy-as-
design en strategy-as-practice;
• het gebruik van verschillende strategische instrumenten te beschrijven (bijv. SWOT,
benchmarking, stakeholderanalyse);
• de strategische positie en strategische opties van een zorgorganisatie te evalueren;
• een strategisch plan voor een zorgorganisatie te ontwikkelen en presenteren.
Zorgmanagers moeten omgaan met steeds meer regels en verwachtingen vanuit overheid,
verzekeraars en maatschappij. Denk aan:
• patiëntparticipatie;
• kwaliteit en veiligheid;
• verantwoording van zorg;
• samenwerking tussen organisaties.
Deze regels beïnvloeden hoe ziekenhuizen en andere zorginstellingen werken en welke
strategische keuzes managers maken.
Maar: zorgorganisaties volgen beleid niet alleen → ze interpreteren en vormen het ook zelf.
Bijvoorbeeld:
• hoe patiënten écht betrokken worden;
• hoe veiligheid wordt georganiseerd;
• hoe professionals samenwerken.
De cursus leert je:
• governance begrijpen;
• strategisch denken;
• omgaan met complexe zorgnetwerken;
• kritisch kijken naar beleid en management.
,Week 1: From government to Governance
= de hedendaagse uitdagingen voor managers in de gezondheidszorg worden besproken.
Gekeken naar hoe het politieke systeem de afgelopen decennia is veranderd.
Verschuiving van Government naar governance, samen met een zogenaamde uitholling van de
staat “Hollowing out of the state”. De zorg is veranderd van een systeem waarin de overheid
alles centraal aanstuurt (government) naar een systeem waarin veel partijen samenwerken
(governance). Denk aan ziekenhuizen, gemeenten, zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties en
professionals
Rhodes discusses these levels in terms of the local, national and international context of ‘the
state’. Vertaald naar onze doelen:
Om deze ontwikkelingen te analyseren worden drie niveaus gebruikt:
• Micro-niveau: de dagelijkse praktijk binnen organisaties, zoals de interacties tussen
zorgprofessionals en patiëntenzorg.
• Meso-niveau: de organisatie zelf en hoe deze samenwerkt en wordt bestuurd ten
opzichte van andere organisaties.
• Macro-niveau: de bredere maatschappelijke en politieke context, zoals gemeenten,
zorgverzekeraars, wet- en regelgeving, arbeidsmarkt en internationale invloeden.
In het tweede deel van het college wordt gekeken hoe governance werkt binnen deze drie
niveaus aan de hand van de COVID-19-crisis.
- Deze levels lopen in elkaar over en beïnvloeden elkaar. Beide kanten op.
Leerdoelen
1. het begrip governance kunnen uitleggen; = de manier waarop zorg en samenleving
worden gestuurd, georganiseerd en gecoördineerd. Gaat niet om de overheid maar ook
om samenwerking tussen meerdere actoren. Vroeger government = nu governance
(samenwerking, onderhandelingen, netwerken)
kenmerken: interdependence, networks, negotiation, relative autonomy
2. netwerken binnen governance-theorie kunnen beschrijven; een groep organisaties
die samenwerken rondom een gezamenlijk probleem. Policy networks = formele en
informele relaties tussen overheid en andere actoren rondom beleid. Waarom? Omdat
een organisatie complexe problemen niet alleen kan oplossen, organisaties middelen
van elkaar nodig hebben, samenwerking nodig is.
3. de verschuiving van government naar governance en de “uitholling van de staat”
begrijpen; klassieke, hiërarchische overheid heeft minder directe controle gekregen,
steeds meer via netwerken, marktwerking en samenwerking met andere actoren.
Waarom deze verschuiving: complexiteit, globalisering meer internationale invloed
(Who, EU), decentralisatie meer taken naar gemeente, marktwerking meer prive
actoren, en new public management (meer autonomie en efficiëntie denken).
4. de relatie tussen institutionele context en bestuur in de gezondheidszorg kunnen
analyseren via micro-, meso- en macroniveau. = beïnvloed door deze niveaus en
beïnvloeden elkaar continu. Interactie tussen niveaus.
Verplichte literatuur
• Rhodes (2007) over governance - Understanding Governance: Ten years on
Rhodes kijkt 10 jaar later terug op zijn beroemde governance-theorie uit Understanding
Governance (1997). Hij verdedigt het idee dat moderne overheden steeds minder hiërarchisch
werken en meer afhankelijk zijn geworden van netwerken, onderhandelingen en samenwerking.
,Tegelijk ontwikkelt hij een nieuwe ‘decentred’ benadering waarbij governance wordt verklaard
vanuit ideeën, overtuigingen, tradities en dagelijkse praktijken van mensen. Artikel gaat over
1. Terugblik eerdere governance theorie
2. Reactie op kritiek
3. Voorstel voor een nieuwe richting in governance onderzoek
Centraal: ‘hoe moderne staten bestuurd worden in een complexe netwerkmaatschappij’
Rhodes bespreekt vijf kernconcepten:
1. Policy networks = formele en informele relaties tussen overheid en andere actoren
rondom beleid (ministeries, zkh, zorgverzekeraar, gemeenten, bedrijven etc.) = beleid
dus niet alleen binnen de overheid maar via onderhandelingen, samenwerking, resource
exchange.
- Belangrijk: wederzijdse afhankelijk; organisaties hebben elkaar nodig. Niemand heeft
volledige controle. Exchange theory = organisaties wisselen middelen uit.
- Waarom groeiden netwerken?
- = marktwerking, privatisering, decentralisatie, new public management (marktwerking
moest netwerken verminderen, maar creëerde juist meer afhankelijkheden).
Verschil:
Markt → competitie en prijs
Bureaucratie → regels & hiërarchie
Netwerk → vertrouwen, samenwerking, diplomacy en onderhandelen
2. Governance = governing through networks: betekent overheid bestuurt niet allen,
publieke/private grenzen vervagen, netwerken worden belangrijker. Vier kenmerken van
governance:
1). Interdependence = organisaties zijn afhankelijk van elkaar
2). Continuining interactions = voortdurende onderhandelingen
3). Game-like interactions = informele spelregels gebaseerd op vertrouwen
4). Relative autonomy = netwerken hebben autonomie van de staat.
3. Core executive = Rhodes bekritiseert: de premier controleert alles. Hij zegt; macht in de
overheid is verspreid daarom: core executive = alle actoren die centrale
beleidscoördinatie uitvoeren. Dus niet alleen: premier, kabinet, maar ook: treasury,
ministeries.
- Macht is relationeel, afhankelijk van relaties, context, middelen.
4. Hollowing out of the state = gevolg: de overheid heeft minder directe controle, meer
afhankelijk van netwerken, daarom meer werken via diplomatie, samenwerking,
onderhandelingen.
- Steering vs Control: de overheid kan veel ingrijpen, maar dat betekent niet dat ze echt
controle heeft. Heel belangrijk voor healthcare management: beleid implementeren is
niet gelijk aan beleid controleren.
5. Differentiated polity = totaalbeeld van de moderne staat volgens Rhodes: klassieke
westminster state: centraal = hiërarcisch – uniform, in plaats daarvan krijg je
differentiated polity = gefragmenteerd systeem van overlappende netwerken.
Kritiek op Rhodes theorie:
- Governance hangt ook af van economie, sociale structuren, machtsongelijkheid:
daarom introduceert hij = traditions (historische overtuigingen en manieren van denken)
- Governance verklaart verandering, innovatie slecht daarom: decentred theory =
governance moet worden onderzocht via: beliefs, meanings, traditions, dilemma,s en
dagelijkse praktijken. Dus niet systeem centraal maar mensen centraal
, Governance ontstaat bottom up, daarom verschilt het per context.
- Sommige onderzoekers zeggen; de staat transformeert alleen: rhodes erkent dat de
staat belangrijk blijft, maar controle is diffuser, governance is complexer en macht is
gedeeld
- De centrale overheid blijft sterk, maar kritiek op centralisatie, sterke premiers; de
overheid probeert wel controle te krijgen maar loopt tegen complexiteit, netwerken,
afhankelijkheden. Dus je trekt aan een beleidshefboom maar onderaan gebeurt er niet
altijd wat je wil.
Conclsie;
• Rhodes blijft governance verdedigen maar verschuift de focus:
Van: structuren, instituties, hiërarchie
Naar: betekenissen, praktijken, overtuigingen, dagelijkse interacties
= een sociaal geconstrueerd proces.
• Peters & Pierre (2001) over multi-level governance en samenwerking tussen
bestuurslagen
Het artikel beschrijft de verschuiving van traditionele, hiërarchische overheidssturing
(government) naar multi-level governance (MLG). In moderne zorg en politieke systemen wordt
beleid niet meer alleen door nationale overheid bepaald maar via samenwerking tussen
meerdere niveaus en actoren. Macht en besluitvorming zijn daardoor meer verspried geraakt
over internationale, regionale en lokale netwerken.
Vroeger: centrale overheid bepaalde wat er moest gebeuren
- Hiërarcisch
- Top-down
- Command and control systeem
Multi-level Governance (MLG)
- Onderhandelde, niet hiërarchische relaties tussen verschillende bestuursniveaus.
Belangrijk: overleg, niveaus direct samenwerken. (bv: EU → met regio’s) dus nationale
staat is niet meer de enige centrale actor.
Waarom ontstaat MLG?
1. Fiscal ciris van de staat: door fiannciële problemen kon overheid minder direct met geld
sturen, andere partijen meer verantwoordelijkheid. Gevolg: meer samenwerking en
decentralisatie.
2. Staat verliest monopoliepositie = andere spelers meer invloed (EU, regio’s, steden,
marktpartijen) dus macht wordt verspreid
3. Decentralisatie (jaren 80-90 lokale en regionale overheden meer bevoegdheden);
daardoor: gemeenten autonomer, lokale governance-netwerken onstaan, neemt
afhankelijkheid van de centrale overheid af.
4. New publick management NPM: bestuurlijke hervormingen maakten overheden:
- Minder bureacratisch, meer mangementgericht, meer resultaatgericht
- Hierdoor: meer autonomie, minder centrale controle, meer focus op efficiëntie
5. Verandering van de rol van de staat: Vroeger: interventionist state nu enabling state
