Samenvatting Kosten- batenanalyse 2.4
Boek: Horngren’s Cost Accounting: A managerial emphasis (16th edition)(9781292211541)
Stof: H6, H7, H8, H14, H17
Leerdoelen:
1. Je kunt in de vier doelen van cost allocation onderscheiden. Je kunt in de budgetcyclus het
masterbudget, het operating budget, het financial budget en de verschillenanalyse onderscheiden. Je
kunt uitleggen wat de functies van de budgettering zijn in het licht van management control en
gedragsbeïnvloeding van managers. Je kunt uitleggen wat de relatie is tussen responsability
accounting en responsability centers.
2. Je kunt een static en een flexible (kosten)budget opstellen. Je kunt een vast, variabel en gemengd
kostenbudget opstellen op basis van kostenstandaarden en kan vaststellen wat de oorzaak is van het
verschil tussen de uitkomsten.
3. Je kunt uitleggen waarom de verschillenanalyse moet worden uitgevoerd op basis van een flexible
budget.
4. Je kunt een verschillenanalyse aan de kostenkant uitvoeren (zowel bij traditionele costing methods
als bij ABC) en per kostensoort de spending variance, de efficiency variance, de flexible-budget
variance, de production-volume variance en de overhead variance onderscheiden en kan vaststellen
wat de gevolgen zijn voor het berekenen van het perioderesultaat.
5. Je kunt een consumer-profitibility analyse uitvoeren. Je kunt een verschillenanalyse aan de
verkoopkant uitvoeren en de sales-volume variance, de sales-mix variance, de sales-quantity
variance, de market-share variance en de market-size variance onderscheiden en kan vaststellen wat
de gevolgen zijn voor het berekenen van het perioderesultaat. Je kunt de efficiency variance bij
vervangende grondstoffen nader analyseren in een mix-variance en een yield-variance.
6. Je kunt de waarde van de voorraad onderhanden werk bij process-costing bepalen op basis van
weighted-avarage-, FIFO- en standard-costing. Je kunt met behulp van weighted-avarage-, FIFO- en
standard-costing de transferred-in costs toerekenen aan afdelingen.
Kernbegrippen
Chapter 6: Chapter 14:
• Budgets and budgeting cycle • Criteria to guide cost-allocation
• Masterbudget decisions
• Advantages of budgets • Customer revenues- and customer
• Time coverage of budgets costs analysis
• Operating budget and financial budget • Customer profitability profiles
• Kaizen budgeting • Static budget variance
• Budgeting and responsibility • Flexible budget variance
accounting • Sales price variance
• Sales volume variance
Chapter 7 and 8: • Sales mix variance
• Sales quantity variance
• Market share and market size variance
• Static budget versus flexible budget • Mix and yield variances for
• Under/overallocated costs substitutable inputs
• Flexible budget variance
• Efficiency variance Chapter 17:
• Price variance in case of direct costs
• Spending variance in case of indirect
costs • Process costing
• Denominator (product volume) • Physical units and equivalent units
variance • Weighted average, first-in first-out
• Sales volume variance and standard costing
• Financial and nonfinancial • Accounting for variances
performance measures • Transferred-in costs
• Activity Based Costing and variance
analysis
1
,WEEK 1: H6 Master budget and responsibility accounting
Budget = the quantitative expression of a proposed plan of action by management for a specified
period and an aid to coordinating what needs to be done to implement that pan. This may include
both financial and nonfinancial data
Oftewel → een begroting is een in geld uitgedrukt plan. Een budget is een hulpmiddel bij de
coördinatie en uitvoering van een plan → Als de begroting taakstellend is, wordt gesproken van een
budget.
Het budget proces is een PDCA cyclus: Plan, Do, Check, Act (Re-act = ingrijpen, Pro-act = visie)
Het is een voortdurend proces:
1. Managers and accountants plan the performance of the company, taking into account past
performance and anticipated future changes = planning van de uitvoering door de hele organisatie.
2. Senior managers distribute a set of goals (strategic) against which actual results will be compared =
specifieke verwachtingen verschaffen.
3. Accountants help managers investigate deviations from budget. Corrective action occurs at this
point = verschillenanalyse.
4. Managers and accountants assess market feedback, changed conditions, and their own
experiences as plans are laid for the next budget period = opnieuw plannen o.b.v. feedback.
Visueel ziet dit er als volgt uit:
Kenmerken van budgetten:
▪ Promotes planning, coordination and communication among subunits within the company
▪ Budget is allocation mechanism of limited resources
▪ Budget is delegation of duties, responsibility and authorization to subordinates
▪ Budget is a duty for the responsibility center managers
▪ Provides a framework for judging performance
▪ If budget process is bottom up, it motivates managers and other employees → lower level
managers get responsibility: they have market information, they are cost conscious and they
have relative autonomy
▪ Senior managers manage on highlights, not on detail
2
,Master budget
Het master budget bestaat uit het operating budget en het financial budget. In onderstaande
afbeelding is het master budget overzichtelijk weergegeven:
Operating budget = building blocks leading to the creation of the budgeted income statement.
Financial budget = building blocks based on the operating budget that lead to the creation of the
budgeted balance sheet and the budgeted statement of cash flows.
De opbouw van de operating budget is als volgt:
1. Prepare the revenues budget (opbrengsten)(de start is altijd de afzet: als je niet weet hoeveel je
denkt te verkopen, weet je ook niet hoeveel er geproduceerd moet worden!)
2. Prepare the production budget
3. Prepare the direct materials usage budget and direct materials purchases budget
4. Prepare the direct manufacturing labor budget
5. Prepare the manufacturing overhead costs budget
6. Prepare the ending inventories budget
7. Prepare the cost of goods sold budget
8. Prepare the operating expenses (period cost) budget
9. Prepare the budgeted income statement
3
, De opbouw van het financial budget:
1. Prepare the capital expenditures budget
2. Prepare the cash budget
3. Prepare the budgeted balance sheet
4. Prepare the budgeted statement of cash flows
→ In principe is dit ook al grotendeels aan bod gekomen tijdens KBA 2.3. Maak de opdracht op
Blackboard om dit goed te oefenen! Op pagina 225 t/m 234 staat dit hele proces uitgewerkt.
Responsibility accounting
Responsibility center = a part, segment or subunit of an organization whose manager is accountable
for a specified set of activities
Responsibility accounting = a system that measures the plans, budgets, actions and actual results of
each responsibility center
Een responsibility center kan veel verschillende dingen zijn. De 4 meest voorkomende zijn:
- Cost: accountable for costs only
- Revenue: accountable for revenues only
- Profit: accountable for revenues and costs
- Investment: accountable for investments, revenues and costs
Budgetten en feedback
Door budgetten te gebruiken ontstaan verschillen. Uiteindelijk worden namelijk de werkelijke cijfers
vergeleken met de vooraf opgestelde budgetten. Budgetten zorgen dus voor feedback in de vorm
van variances (verschillen):
- Spending variance
- Efficiency variance
- Production volume variance
Variances geven managers:
- Vroegtijdige waarschuwingen over problemen
- Een basis voor de evaluatie van prestaties
- Een basis voor de evaluatie van strategieën
Budgetten en menselijk gedrag
Het budgetproces kan worden misbruikt door zowel leidinggevenden als ondergeschikten. Dit kan
leiden tot negatieve resultaten. Leidinggevenden kunnen het budgetproces domineren of
ondergeschikten verantwoordelijk houden voor resultaten waar ze geen invloed op hebben (gehad).
Ondergeschikten kunnen ‘budgetary slack’ inbouwen in hun budgetten.
Budgetary slack = het onderschatten van gebudgetteerde opbrengsten of het overschatten van
gebudgetteerde kosten, in een poging om de gebudgetteerde resultaten (winsten) eenvoudiger te
behalen.
4
Boek: Horngren’s Cost Accounting: A managerial emphasis (16th edition)(9781292211541)
Stof: H6, H7, H8, H14, H17
Leerdoelen:
1. Je kunt in de vier doelen van cost allocation onderscheiden. Je kunt in de budgetcyclus het
masterbudget, het operating budget, het financial budget en de verschillenanalyse onderscheiden. Je
kunt uitleggen wat de functies van de budgettering zijn in het licht van management control en
gedragsbeïnvloeding van managers. Je kunt uitleggen wat de relatie is tussen responsability
accounting en responsability centers.
2. Je kunt een static en een flexible (kosten)budget opstellen. Je kunt een vast, variabel en gemengd
kostenbudget opstellen op basis van kostenstandaarden en kan vaststellen wat de oorzaak is van het
verschil tussen de uitkomsten.
3. Je kunt uitleggen waarom de verschillenanalyse moet worden uitgevoerd op basis van een flexible
budget.
4. Je kunt een verschillenanalyse aan de kostenkant uitvoeren (zowel bij traditionele costing methods
als bij ABC) en per kostensoort de spending variance, de efficiency variance, de flexible-budget
variance, de production-volume variance en de overhead variance onderscheiden en kan vaststellen
wat de gevolgen zijn voor het berekenen van het perioderesultaat.
5. Je kunt een consumer-profitibility analyse uitvoeren. Je kunt een verschillenanalyse aan de
verkoopkant uitvoeren en de sales-volume variance, de sales-mix variance, de sales-quantity
variance, de market-share variance en de market-size variance onderscheiden en kan vaststellen wat
de gevolgen zijn voor het berekenen van het perioderesultaat. Je kunt de efficiency variance bij
vervangende grondstoffen nader analyseren in een mix-variance en een yield-variance.
6. Je kunt de waarde van de voorraad onderhanden werk bij process-costing bepalen op basis van
weighted-avarage-, FIFO- en standard-costing. Je kunt met behulp van weighted-avarage-, FIFO- en
standard-costing de transferred-in costs toerekenen aan afdelingen.
Kernbegrippen
Chapter 6: Chapter 14:
• Budgets and budgeting cycle • Criteria to guide cost-allocation
• Masterbudget decisions
• Advantages of budgets • Customer revenues- and customer
• Time coverage of budgets costs analysis
• Operating budget and financial budget • Customer profitability profiles
• Kaizen budgeting • Static budget variance
• Budgeting and responsibility • Flexible budget variance
accounting • Sales price variance
• Sales volume variance
Chapter 7 and 8: • Sales mix variance
• Sales quantity variance
• Market share and market size variance
• Static budget versus flexible budget • Mix and yield variances for
• Under/overallocated costs substitutable inputs
• Flexible budget variance
• Efficiency variance Chapter 17:
• Price variance in case of direct costs
• Spending variance in case of indirect
costs • Process costing
• Denominator (product volume) • Physical units and equivalent units
variance • Weighted average, first-in first-out
• Sales volume variance and standard costing
• Financial and nonfinancial • Accounting for variances
performance measures • Transferred-in costs
• Activity Based Costing and variance
analysis
1
,WEEK 1: H6 Master budget and responsibility accounting
Budget = the quantitative expression of a proposed plan of action by management for a specified
period and an aid to coordinating what needs to be done to implement that pan. This may include
both financial and nonfinancial data
Oftewel → een begroting is een in geld uitgedrukt plan. Een budget is een hulpmiddel bij de
coördinatie en uitvoering van een plan → Als de begroting taakstellend is, wordt gesproken van een
budget.
Het budget proces is een PDCA cyclus: Plan, Do, Check, Act (Re-act = ingrijpen, Pro-act = visie)
Het is een voortdurend proces:
1. Managers and accountants plan the performance of the company, taking into account past
performance and anticipated future changes = planning van de uitvoering door de hele organisatie.
2. Senior managers distribute a set of goals (strategic) against which actual results will be compared =
specifieke verwachtingen verschaffen.
3. Accountants help managers investigate deviations from budget. Corrective action occurs at this
point = verschillenanalyse.
4. Managers and accountants assess market feedback, changed conditions, and their own
experiences as plans are laid for the next budget period = opnieuw plannen o.b.v. feedback.
Visueel ziet dit er als volgt uit:
Kenmerken van budgetten:
▪ Promotes planning, coordination and communication among subunits within the company
▪ Budget is allocation mechanism of limited resources
▪ Budget is delegation of duties, responsibility and authorization to subordinates
▪ Budget is a duty for the responsibility center managers
▪ Provides a framework for judging performance
▪ If budget process is bottom up, it motivates managers and other employees → lower level
managers get responsibility: they have market information, they are cost conscious and they
have relative autonomy
▪ Senior managers manage on highlights, not on detail
2
,Master budget
Het master budget bestaat uit het operating budget en het financial budget. In onderstaande
afbeelding is het master budget overzichtelijk weergegeven:
Operating budget = building blocks leading to the creation of the budgeted income statement.
Financial budget = building blocks based on the operating budget that lead to the creation of the
budgeted balance sheet and the budgeted statement of cash flows.
De opbouw van de operating budget is als volgt:
1. Prepare the revenues budget (opbrengsten)(de start is altijd de afzet: als je niet weet hoeveel je
denkt te verkopen, weet je ook niet hoeveel er geproduceerd moet worden!)
2. Prepare the production budget
3. Prepare the direct materials usage budget and direct materials purchases budget
4. Prepare the direct manufacturing labor budget
5. Prepare the manufacturing overhead costs budget
6. Prepare the ending inventories budget
7. Prepare the cost of goods sold budget
8. Prepare the operating expenses (period cost) budget
9. Prepare the budgeted income statement
3
, De opbouw van het financial budget:
1. Prepare the capital expenditures budget
2. Prepare the cash budget
3. Prepare the budgeted balance sheet
4. Prepare the budgeted statement of cash flows
→ In principe is dit ook al grotendeels aan bod gekomen tijdens KBA 2.3. Maak de opdracht op
Blackboard om dit goed te oefenen! Op pagina 225 t/m 234 staat dit hele proces uitgewerkt.
Responsibility accounting
Responsibility center = a part, segment or subunit of an organization whose manager is accountable
for a specified set of activities
Responsibility accounting = a system that measures the plans, budgets, actions and actual results of
each responsibility center
Een responsibility center kan veel verschillende dingen zijn. De 4 meest voorkomende zijn:
- Cost: accountable for costs only
- Revenue: accountable for revenues only
- Profit: accountable for revenues and costs
- Investment: accountable for investments, revenues and costs
Budgetten en feedback
Door budgetten te gebruiken ontstaan verschillen. Uiteindelijk worden namelijk de werkelijke cijfers
vergeleken met de vooraf opgestelde budgetten. Budgetten zorgen dus voor feedback in de vorm
van variances (verschillen):
- Spending variance
- Efficiency variance
- Production volume variance
Variances geven managers:
- Vroegtijdige waarschuwingen over problemen
- Een basis voor de evaluatie van prestaties
- Een basis voor de evaluatie van strategieën
Budgetten en menselijk gedrag
Het budgetproces kan worden misbruikt door zowel leidinggevenden als ondergeschikten. Dit kan
leiden tot negatieve resultaten. Leidinggevenden kunnen het budgetproces domineren of
ondergeschikten verantwoordelijk houden voor resultaten waar ze geen invloed op hebben (gehad).
Ondergeschikten kunnen ‘budgetary slack’ inbouwen in hun budgetten.
Budgetary slack = het onderschatten van gebudgetteerde opbrengsten of het overschatten van
gebudgetteerde kosten, in een poging om de gebudgetteerde resultaten (winsten) eenvoudiger te
behalen.
4
