Samenvatting boek Strategisch Marketing Management
Hoofdstuk 2: Missie, waarde strategie en marktafbakening
Er zijn vier verschillende soorten missies:
1. De pure missie. Dit is een weergave van de lange-termijn doelstellingen
van de onderneming, gebaseerd op de filosofieën van het
topmanagement. Voor een uitgever is dat bijvoorbeeld: ‘we willen een
groeiende bijdrage leveren aan de informatievoorziening en
meningsvorming in de Nederlandse maatschappij’.
2. Strategische doelstellingen. Dit is een globale weergave van de gewenste
richting en posities. Bijvoorbeeld: onze missie is naam Sony Ericsson te
vestigen als meest aantrekkelijke en innovatieve wereldwijde merk op de
markt van mobiele telefoons.
3. Gekwantificeerde planningsdoelstellingen. Dit zijn de concrete
doelstellingen voor een bepaalde periode. Bijvoorbeeld: ‘wij willen
volgend jaar een tien procent hogere winst dan dit jaar’.
4. Definitie van de markt. Dit is een afbakening van de breedte en
activiteiten van een onderneming. Bijvoorbeeld: wij geven kranten en
tijdschriften uit.
Het doel van een missie is driedelig:
1. Allereerst dwingt het formuleren van een missie een onderneming tot een
bezinning over de activiteiten. (What business are we in?)
2. De tweede functie van een missie is een interne functie: het vormt een
hulpmiddel bij het motiveren van het personeel. Een missie dient
derhalve elementen van doelstellingen te bevatten, waarnaar door de
werknemers kan worden gestreefd.
3. Een derde functie van een missie is het creëren van een bepaald imago
naar buiten (externe functie)
Een missie is wat de onderneming nu is en doet, een visie is wat de onderneming
in de toekomst wenst te bereiken.
Tabel: missie en visie van een organisatie
De missie: wat doen we nu?
- Afbakening van activiteiten: economisch-technische missie
- Sociaal-maatschappelijke missie (extern en intern) en andere dimensies
van corporate image
De visie/ambitie: wat willen we in de toekomst bereiken?
- Geloof: overtuiging over wat belangrijk is
- Identiteit/positionering van de organisatie: waardes trategie
- Langetermijndoelen
De missie bestaat uit de volgende componenten:
- De economisch-technische missie: betreft de afbakening van de huidige
activiteiten: what business are we in?
, - Sociaal-maatschappelijke missie: externe maatschappelijke doelen
hebben bijvoorbeeld betrekking op milieubewustzijn, interne doelen op
zaken als werksfeer, werkgelegenheid, secundaire arbeidsvoorwaarden
etc.
Sociaal-maatschappelijke doelen zijn een van de vier dimensies van het
corporate image van de onderneming. Die vier dimensies zijn:
1. Productassociaties.
2. Klantgerichtheid.
3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen.
4. Geloofwaardigheid.
De visie is de droom van de ondernemer. Het is volgens Krijnen de opvatting van
het zittende topmanagement van een onderneming over de functie van
bestaande en nieuwe producten in de toekomst en over de rol die de
onderneming in de voorziening daarvan, gegeven haar kernbekwaamheden, kan
vervullen.
Een visie bestaat uit de volgende componenten:
- Opvattingen over wat de onderneming belangrijk vindt in de omgeving en
vooral bij de doelgroep
- De identiteit van de onderneming vertaald naar de klant (‘Ons streven is
om binnen vijf jaar de meest innovatieve en beste aanbieder van
dergelijke systemen te zijn)
- De lange-termijn doelen van de onderneming (wij willen de grootste
aanbieder van dergelijke hulpsystemen worden)
De drie waarde-strategieën:
1. Product leadership ofwel productleiderschap; is het ontwikkelen van
innovatieve, waarde toevoegende producten.
2. Operational excellence: uitblinken in het goed en efficiënt uitvoeren van
alle bedrijfsprocessen.
3. Customer intimacy: individuele klantenbenadering (klantleiderschap of
beste in relatiemarketing)
Generieke concurrentiestrategieën van Porter:
1. Differentiatie: zich onderscheiden van concurrentie;
2. Kostenleiderschap: streven naar het laagste kostenniveau in de
bedrijfstak;
3. Focusstrategie; zich richten op één segment of niche.
Kostenleiderschap is een interne strategie waarbij de nadruk ligt op
kostenverlaging, terwijl operational excellence redeneert vanuit een klant die
gemak of een lage prijs wil.
Porter noemt ook nog een vierde strategie: ‘stuck in the middle’. Dit houdt in dat
er geen duidelijke keus is gemaakt. Daarmee wordt volgens Porter nooit een
sterke winstgevendheid gemaakt.
, Er zijn verschillen tussen het ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
- aangezien marketingplannen op het niveau van SBU’s worden gesteld, zal
de marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn,
terwijl in de missie wat vagere aanduidingen kunnen worden gebruikt;
- de markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de
onderneming; de ‘optelling’ van alle marktdefinities van de SBU zal in
theorie overeenkomen met de marktafbakening van de hele onderneming
Concurrentie onderscheid op vier niveaus ‘s:
1. Productvormconcurrentie: bijvoorbeeld Pepsi Light versus Coca Cola light
2. Productcategorieconcurrentie: concurrentie tussen producten met
vergelijkbare eigenschappen, zoals verschillende frisdranken
3. Generieke concurrentie: producten die tegemoetkomen aan deze
behoeften van consumenten, zoals dranken
4. Budgetconcurrentie: concurrentie om geld van de consument zoals
voedsel en amusement
Hoofdstuk 1: Het strategisch marketingplanningsproces:
Ondernemingen hebben in toenemende mate te maken met een turbulente
omgeving door de volgende oorzaken:
1. Ten eerste een toename van het aantal aanbieders van producten en
diensten. Door de algemene economische vooruitgang neemt de
bedrijvigheid toe.
2. Een tweede ontwikkeling is het ontstaan van de netwerkeconomie: via
communicatiekanalen als internet en mobiele telefonie is zo ongeveer
iedereen altijd en overal met elkaar verbonden. Markt wordt
doorzichtiger: klanten kunnen beter en gemakkelijker merken met elkaar
vergelijken.
3. Mede als gevolg van de netwerkeconomie en het toenemende aanbod van
producten worden consumenten mondiger.
4. Het streven van de overheid naar steeds meer marktwerking. Ook van
oorsprong niet-commerciële organisaties of markten worden geacht meer
naar de klant te luisteren.
5. Ten slotte is er sprake van snellere technologische ontwikkelingen
waardoor de levenscycli van producten korter worden en investeringen
eerder moeten worden terugverdiend.
Strategische planning heeft twee belangrijke eigenschappen:
1. Een externe oriëntatie. De strategische planning beschouwt
ontwikkelingen en belangengroepen in de gehele externe omgeving van
een onderneming.
2. Een lange-termijnoriëntatie. In de praktijk worden strategieën vaak
geformuleerd voor een periode van twee tot vijf jaar. Overigens dienen
strategieën dan vervolgens te worden vertaald in korte-
termijnbeslissingen voor een periode van een jaar of korter. Deze korte-
termijnbeslissingen worden aangeduid als tactische of operationele
beslissingen.
Hoofdstuk 2: Missie, waarde strategie en marktafbakening
Er zijn vier verschillende soorten missies:
1. De pure missie. Dit is een weergave van de lange-termijn doelstellingen
van de onderneming, gebaseerd op de filosofieën van het
topmanagement. Voor een uitgever is dat bijvoorbeeld: ‘we willen een
groeiende bijdrage leveren aan de informatievoorziening en
meningsvorming in de Nederlandse maatschappij’.
2. Strategische doelstellingen. Dit is een globale weergave van de gewenste
richting en posities. Bijvoorbeeld: onze missie is naam Sony Ericsson te
vestigen als meest aantrekkelijke en innovatieve wereldwijde merk op de
markt van mobiele telefoons.
3. Gekwantificeerde planningsdoelstellingen. Dit zijn de concrete
doelstellingen voor een bepaalde periode. Bijvoorbeeld: ‘wij willen
volgend jaar een tien procent hogere winst dan dit jaar’.
4. Definitie van de markt. Dit is een afbakening van de breedte en
activiteiten van een onderneming. Bijvoorbeeld: wij geven kranten en
tijdschriften uit.
Het doel van een missie is driedelig:
1. Allereerst dwingt het formuleren van een missie een onderneming tot een
bezinning over de activiteiten. (What business are we in?)
2. De tweede functie van een missie is een interne functie: het vormt een
hulpmiddel bij het motiveren van het personeel. Een missie dient
derhalve elementen van doelstellingen te bevatten, waarnaar door de
werknemers kan worden gestreefd.
3. Een derde functie van een missie is het creëren van een bepaald imago
naar buiten (externe functie)
Een missie is wat de onderneming nu is en doet, een visie is wat de onderneming
in de toekomst wenst te bereiken.
Tabel: missie en visie van een organisatie
De missie: wat doen we nu?
- Afbakening van activiteiten: economisch-technische missie
- Sociaal-maatschappelijke missie (extern en intern) en andere dimensies
van corporate image
De visie/ambitie: wat willen we in de toekomst bereiken?
- Geloof: overtuiging over wat belangrijk is
- Identiteit/positionering van de organisatie: waardes trategie
- Langetermijndoelen
De missie bestaat uit de volgende componenten:
- De economisch-technische missie: betreft de afbakening van de huidige
activiteiten: what business are we in?
, - Sociaal-maatschappelijke missie: externe maatschappelijke doelen
hebben bijvoorbeeld betrekking op milieubewustzijn, interne doelen op
zaken als werksfeer, werkgelegenheid, secundaire arbeidsvoorwaarden
etc.
Sociaal-maatschappelijke doelen zijn een van de vier dimensies van het
corporate image van de onderneming. Die vier dimensies zijn:
1. Productassociaties.
2. Klantgerichtheid.
3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen.
4. Geloofwaardigheid.
De visie is de droom van de ondernemer. Het is volgens Krijnen de opvatting van
het zittende topmanagement van een onderneming over de functie van
bestaande en nieuwe producten in de toekomst en over de rol die de
onderneming in de voorziening daarvan, gegeven haar kernbekwaamheden, kan
vervullen.
Een visie bestaat uit de volgende componenten:
- Opvattingen over wat de onderneming belangrijk vindt in de omgeving en
vooral bij de doelgroep
- De identiteit van de onderneming vertaald naar de klant (‘Ons streven is
om binnen vijf jaar de meest innovatieve en beste aanbieder van
dergelijke systemen te zijn)
- De lange-termijn doelen van de onderneming (wij willen de grootste
aanbieder van dergelijke hulpsystemen worden)
De drie waarde-strategieën:
1. Product leadership ofwel productleiderschap; is het ontwikkelen van
innovatieve, waarde toevoegende producten.
2. Operational excellence: uitblinken in het goed en efficiënt uitvoeren van
alle bedrijfsprocessen.
3. Customer intimacy: individuele klantenbenadering (klantleiderschap of
beste in relatiemarketing)
Generieke concurrentiestrategieën van Porter:
1. Differentiatie: zich onderscheiden van concurrentie;
2. Kostenleiderschap: streven naar het laagste kostenniveau in de
bedrijfstak;
3. Focusstrategie; zich richten op één segment of niche.
Kostenleiderschap is een interne strategie waarbij de nadruk ligt op
kostenverlaging, terwijl operational excellence redeneert vanuit een klant die
gemak of een lage prijs wil.
Porter noemt ook nog een vierde strategie: ‘stuck in the middle’. Dit houdt in dat
er geen duidelijke keus is gemaakt. Daarmee wordt volgens Porter nooit een
sterke winstgevendheid gemaakt.
, Er zijn verschillen tussen het ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
- aangezien marketingplannen op het niveau van SBU’s worden gesteld, zal
de marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn,
terwijl in de missie wat vagere aanduidingen kunnen worden gebruikt;
- de markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de
onderneming; de ‘optelling’ van alle marktdefinities van de SBU zal in
theorie overeenkomen met de marktafbakening van de hele onderneming
Concurrentie onderscheid op vier niveaus ‘s:
1. Productvormconcurrentie: bijvoorbeeld Pepsi Light versus Coca Cola light
2. Productcategorieconcurrentie: concurrentie tussen producten met
vergelijkbare eigenschappen, zoals verschillende frisdranken
3. Generieke concurrentie: producten die tegemoetkomen aan deze
behoeften van consumenten, zoals dranken
4. Budgetconcurrentie: concurrentie om geld van de consument zoals
voedsel en amusement
Hoofdstuk 1: Het strategisch marketingplanningsproces:
Ondernemingen hebben in toenemende mate te maken met een turbulente
omgeving door de volgende oorzaken:
1. Ten eerste een toename van het aantal aanbieders van producten en
diensten. Door de algemene economische vooruitgang neemt de
bedrijvigheid toe.
2. Een tweede ontwikkeling is het ontstaan van de netwerkeconomie: via
communicatiekanalen als internet en mobiele telefonie is zo ongeveer
iedereen altijd en overal met elkaar verbonden. Markt wordt
doorzichtiger: klanten kunnen beter en gemakkelijker merken met elkaar
vergelijken.
3. Mede als gevolg van de netwerkeconomie en het toenemende aanbod van
producten worden consumenten mondiger.
4. Het streven van de overheid naar steeds meer marktwerking. Ook van
oorsprong niet-commerciële organisaties of markten worden geacht meer
naar de klant te luisteren.
5. Ten slotte is er sprake van snellere technologische ontwikkelingen
waardoor de levenscycli van producten korter worden en investeringen
eerder moeten worden terugverdiend.
Strategische planning heeft twee belangrijke eigenschappen:
1. Een externe oriëntatie. De strategische planning beschouwt
ontwikkelingen en belangengroepen in de gehele externe omgeving van
een onderneming.
2. Een lange-termijnoriëntatie. In de praktijk worden strategieën vaak
geformuleerd voor een periode van twee tot vijf jaar. Overigens dienen
strategieën dan vervolgens te worden vertaald in korte-
termijnbeslissingen voor een periode van een jaar of korter. Deze korte-
termijnbeslissingen worden aangeduid als tactische of operationele
beslissingen.
