Samenvatting DPB – B4
Hoofdstuk 10: bedrijfskundige methoden en technieken
10.1.7 Bedrijfskundige hulpmiddelen (tools)
Drie methoden die te gebruiken zijn bij bedrijfskundig onderzoek.
5W2H-methode
Helpt bij het maken van een goede probleemanalyse. Het gaat om 5 W-vragen en 2 H-vragen, dus in
totaal 7 vragen die te maken hebben met het probleem figuur 10.7.
- Wie? Welke klanten klagen er? Wie zijn het (alleen zakelijke klanten of alleen klanten van
een bepaald product)? Etc.
- Wat? Gaat over de identiteit van het probleem. Wat gaat er mis? Zijn klanten niet
geholpen? Worden klanten te laat geholpen? Duurt het proces te lang?
- Wanneer? Wanneer begon het probleem? Was het probleem er altijd al of is er een
duidelijk tijdsmoment waarop het is ontstaan?
- Waar? waar speelt het probleem zich af?
- Waarom? Waarom is het probleem een probleem? Zorgt het voor lage klanttevredenheid,
voor … etc.?
- Hoe? Op welke manier treedt het probleem op? Wat is de noodzaak? Wat is de relatie
tussen oorzaak en gevolg?
o Hierbij kan het gebruik van een Ishikawa-diagram verhelderend werken.
- Hoeveel? Hoeveel vraag kwantificeert het probleem: om hoeveel klanten gaat het? Wat is
de tijd van de klachtenafhandeling? Hoeveel afdelingen zijn hierbij betrokken?
Ishikawa-diagram (visgraatdiagram)
Methode om oorzaken van problemen in kaart te brengen.
- Eenvoudig grafisch hulpmiddel om potentiële oorzaken van een probleem of een effect
ordelijk weer te geven.
- Oorspronkelijk bedoeld voor productieprocessen en bijbehorende kwaliteitscontrole.
- Tegenwoordig gebruikt in dienstensector, waar wel andere categorieën worden gebruikt.
o In productiesector zijn de 7 S´en de basis.
o In dienstensector zijn de 6 M´en of 4 P´s de basis.
Doel: op een geordende visuele wijze te zoeken naar een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een
probleem, zodat er geen voorbarige conclusies worden getrokken over de oorzaak.
Zeven S´en, zes M´s en vier P´s
Zeven S´en: strategie, structuur, systemen, stijl, staff, skills en shared values.
- Met deze basis van het model worden gebruikt voor het oplossen van problemen.
Figuur 10.8
o Diagram maakt onderscheid in oorzaken en gevolgen.
Rechts: veroorzaakte effect of probleem beschreven.
Links: oorzaken in kaart gebracht.
Staan in categorieën, waarbij vertakkingen vervolgens naar sub-
oorzaken leiden.
Zes M´s:
1. Mens Wordt het probleem goed begrepen? Is er goede communicatie? Zijn de
betrokkenen wel ervaren genoeg en goed genoeg opgeleid?
2. Machine Worden de juiste machines, gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze
hulpmiddelen zelf oorzaak zijn van een probleem? Zijn de machines wel veilig in gebruik?
, 3. Metingen Hoe meten we kwaliteit? Wat zijn de criteria? Hoe betrouwbaar zijn deze
metingen? Hoe vaak vinden deze plaats?
4. Materialen Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan?
5. Moeder natuur (omgevingsfactoren) Welke invloed heeft de omgeving (weer, trillingen en
geluidsoverlast)?
6. Methode Hoe verlopen de logistiek, communicatie, labeling en het bijhouden van de
administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook nagestreefd?
- In de productiesfeer gebruik van gemaakt.
Figuur 10.9
Vier P´s: policies (wat is het gevoerde beleid?), procedures, people en plant/technology.
- Gebruikt voor de dienstensector.
Werkwijze
De hoofdcategorieën van oorzaken (op de hoofdassen van de vissengraat) kan de onderzoeker zelf
invullen. Mogelijke indelingen zijn (naast de zes M´en, vier P´s en de zeven S´en van McKinsey) ook
de organisatiegebieden van INK.
Het verband tussen oorzaak en gevolg moet altijd duidelijk zijn voor elk verbindingspunt van de
kleinere graten en uiteindelijk met de hoofdgraat.
- Diagram met weinig graten kan leiden tot een minder goede analyse, onder andere door
onvoldoende kennis van het onderzochte probleem.
Stappen visgraatmethode:
1. Zo duidelijk en kernachtig mogelijk definiëren van probleem of deelproblemen.
2. Schrijf het probleem rechts van een horizontale pijl.
3. Teken zijgraten en benoem deze met hoofdcategorieën of de grote abstractieniveaus van
mogelijke oorzaken.
4. Verzamel bij groepsleden de meningen over de mogelijke oorzaken van het probleem.
5. Plaats deze op een lijst op een bord of breng deze onmiddellijk onder in de juiste categorie.
6. Splits hiertoe de hoofdoorzaken verder op in deeloorzaken.
o Breng die in de diagram aan op kleinere zijgraten die uitkomen op de grote graten.
Beeld van deel- en nevenoorzaken te complex? onderzoeker afzonderlijke diagrammen uitwerken
met een verwijzing in het hoofddiagram.
- Stelt bij iedere aangegeven oorzaak de vraag ´waarom?´ en noteert het antwoord op de
passende tak van de diagram.
- Identificeert en omlijnt de waarschijnlijke hoofdoorzaken na discussie in de groep over de
meest belangrijke oorzaken.
8D-probleemoplossingstechniek
Methode voor het oplossen van problemen op het gebied van product- en procesverbetering.
- Acht D´s staan voor acht disciplines van het oplossen van problemen figuur 10.10.
- Acht stappen (allemaal uitgevoerd door de bedrijfskundig onderzoeker):
D0. Bewustwording
Niet ieder probleem rechtvaardigt of vereist 8D´s nadeken of het
probleem de 8D systematiek rechtvaardigt.
D1. Formeer het team
Multifunctioneel team bij elkaar brengen dat de kennis, tijd, autoriteit en
vaardigheid heeft om het probleem op te lossen en correctieve acties
uitvoert.
Realiseert structuur, doelstellingen, rollen, procedures en relaties om een
effectief team tot stand te brengen.
, D2. Beschrijf het probleem
Probleem in meetbare terminologie definiëren.
Specificeren van het interne of externe klantprobleem door het in specifieke,
kwantificeerbare termen te beschrijven (bv met 5W2H-analyse).
D3. Bepaal de beheersingsacties
Bepaald en implementeert tussentijdse acties waarmee alle klanten tegen
het probleem beschermd zijn, totdat de permanente correctieve actie is
geïmplementeerd.
Verifieert de doeltreffendheid van de beheersingsacties met gegevens.
D4. Bepaal de oorzaken
Identificeren van alle potentiële oorzaken, die zouden kunnen verklaren
waarom het probleem is opgetreden testen van elke potentiële oorzaak
op grond van de probleembeschrijving en gegevens identificeren van
alternatieve correctieve acties om de onderliggende oorzaak te elimineren.
D5. Kies de acties
Vaststellen dat de geselecteerde correctieve acties het probleem voor de
klant inderdaad zullen oplossen en dat de acties geen ongewenste bij
werkingen hebben.
D6. Implementeer de acties
Onderzoeker voorziet in terugkerende controles om te verzekeren dat de
onderliggende oorzaak is geëlimineerd.
Betreft productie? Houdt langetermijneffecten in de gaten en voert waar
nodig extra acties bij onvoorziene gebeurtenissen in.
D7. Voorkom herhaling
Identificeren en invoeren van maatregelen om dezelfde/gelijksoortige
problemen in de toekomst te voorkomen.
Wijzigt specificaties, werkt opleidingen bij, herziet werkschema´s en
verbetert managementsystemen, besturingssystemen, praktijken en
procedures.
D8. Feliciteer het team
Onderzoeker erkent de collectieve prestaties van het team, publiceert
prestaties en deelt zijn kennis en het geleerde in de gehele organisatie.
Het bevat een lijst met maatregelen die betrekking hebben op het verzamelen en analyseren van
data. Deze maatregelen zorgen ervoor dat het probleem effectief wordt opgelost.
10.4.3 Value stream mapping
Gaat over analyseren en in kaart brengen van een complete processtroom.
Nut van value stream mapping
Het brengt de hele waardeketen in kaart en het dwingt bedrijfskundige om alle relevante aspecten
ervan te meten en vast te leggen. Alle materiaalstromen en informatiestromen worden letterlijk
getekend op een formulier voor value stream mapping. Dit formulier wordt vervolgens voorzien van
alle info over doorlooptijden, capaciteit, bewerkingstijden, werkvoorraad, kwaliteit van de gegevens
en overige relevante aspecten figuur 10.14.
- Het idee is dat iedere stap, dus iedere toevoeging aan het product in het proces een
meerwaarde moet hebben voor de klant.
Value stream mapping wordt in grote bedrijven vaak toegepast op verzameling van producten of
diensten. En vaak toegepast bij bedrijven die werken volgens de Lean Six Sigma-methode, om hun
processen beter te beheersen.
Hoofdstuk 10: bedrijfskundige methoden en technieken
10.1.7 Bedrijfskundige hulpmiddelen (tools)
Drie methoden die te gebruiken zijn bij bedrijfskundig onderzoek.
5W2H-methode
Helpt bij het maken van een goede probleemanalyse. Het gaat om 5 W-vragen en 2 H-vragen, dus in
totaal 7 vragen die te maken hebben met het probleem figuur 10.7.
- Wie? Welke klanten klagen er? Wie zijn het (alleen zakelijke klanten of alleen klanten van
een bepaald product)? Etc.
- Wat? Gaat over de identiteit van het probleem. Wat gaat er mis? Zijn klanten niet
geholpen? Worden klanten te laat geholpen? Duurt het proces te lang?
- Wanneer? Wanneer begon het probleem? Was het probleem er altijd al of is er een
duidelijk tijdsmoment waarop het is ontstaan?
- Waar? waar speelt het probleem zich af?
- Waarom? Waarom is het probleem een probleem? Zorgt het voor lage klanttevredenheid,
voor … etc.?
- Hoe? Op welke manier treedt het probleem op? Wat is de noodzaak? Wat is de relatie
tussen oorzaak en gevolg?
o Hierbij kan het gebruik van een Ishikawa-diagram verhelderend werken.
- Hoeveel? Hoeveel vraag kwantificeert het probleem: om hoeveel klanten gaat het? Wat is
de tijd van de klachtenafhandeling? Hoeveel afdelingen zijn hierbij betrokken?
Ishikawa-diagram (visgraatdiagram)
Methode om oorzaken van problemen in kaart te brengen.
- Eenvoudig grafisch hulpmiddel om potentiële oorzaken van een probleem of een effect
ordelijk weer te geven.
- Oorspronkelijk bedoeld voor productieprocessen en bijbehorende kwaliteitscontrole.
- Tegenwoordig gebruikt in dienstensector, waar wel andere categorieën worden gebruikt.
o In productiesector zijn de 7 S´en de basis.
o In dienstensector zijn de 6 M´en of 4 P´s de basis.
Doel: op een geordende visuele wijze te zoeken naar een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een
probleem, zodat er geen voorbarige conclusies worden getrokken over de oorzaak.
Zeven S´en, zes M´s en vier P´s
Zeven S´en: strategie, structuur, systemen, stijl, staff, skills en shared values.
- Met deze basis van het model worden gebruikt voor het oplossen van problemen.
Figuur 10.8
o Diagram maakt onderscheid in oorzaken en gevolgen.
Rechts: veroorzaakte effect of probleem beschreven.
Links: oorzaken in kaart gebracht.
Staan in categorieën, waarbij vertakkingen vervolgens naar sub-
oorzaken leiden.
Zes M´s:
1. Mens Wordt het probleem goed begrepen? Is er goede communicatie? Zijn de
betrokkenen wel ervaren genoeg en goed genoeg opgeleid?
2. Machine Worden de juiste machines, gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze
hulpmiddelen zelf oorzaak zijn van een probleem? Zijn de machines wel veilig in gebruik?
, 3. Metingen Hoe meten we kwaliteit? Wat zijn de criteria? Hoe betrouwbaar zijn deze
metingen? Hoe vaak vinden deze plaats?
4. Materialen Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan?
5. Moeder natuur (omgevingsfactoren) Welke invloed heeft de omgeving (weer, trillingen en
geluidsoverlast)?
6. Methode Hoe verlopen de logistiek, communicatie, labeling en het bijhouden van de
administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook nagestreefd?
- In de productiesfeer gebruik van gemaakt.
Figuur 10.9
Vier P´s: policies (wat is het gevoerde beleid?), procedures, people en plant/technology.
- Gebruikt voor de dienstensector.
Werkwijze
De hoofdcategorieën van oorzaken (op de hoofdassen van de vissengraat) kan de onderzoeker zelf
invullen. Mogelijke indelingen zijn (naast de zes M´en, vier P´s en de zeven S´en van McKinsey) ook
de organisatiegebieden van INK.
Het verband tussen oorzaak en gevolg moet altijd duidelijk zijn voor elk verbindingspunt van de
kleinere graten en uiteindelijk met de hoofdgraat.
- Diagram met weinig graten kan leiden tot een minder goede analyse, onder andere door
onvoldoende kennis van het onderzochte probleem.
Stappen visgraatmethode:
1. Zo duidelijk en kernachtig mogelijk definiëren van probleem of deelproblemen.
2. Schrijf het probleem rechts van een horizontale pijl.
3. Teken zijgraten en benoem deze met hoofdcategorieën of de grote abstractieniveaus van
mogelijke oorzaken.
4. Verzamel bij groepsleden de meningen over de mogelijke oorzaken van het probleem.
5. Plaats deze op een lijst op een bord of breng deze onmiddellijk onder in de juiste categorie.
6. Splits hiertoe de hoofdoorzaken verder op in deeloorzaken.
o Breng die in de diagram aan op kleinere zijgraten die uitkomen op de grote graten.
Beeld van deel- en nevenoorzaken te complex? onderzoeker afzonderlijke diagrammen uitwerken
met een verwijzing in het hoofddiagram.
- Stelt bij iedere aangegeven oorzaak de vraag ´waarom?´ en noteert het antwoord op de
passende tak van de diagram.
- Identificeert en omlijnt de waarschijnlijke hoofdoorzaken na discussie in de groep over de
meest belangrijke oorzaken.
8D-probleemoplossingstechniek
Methode voor het oplossen van problemen op het gebied van product- en procesverbetering.
- Acht D´s staan voor acht disciplines van het oplossen van problemen figuur 10.10.
- Acht stappen (allemaal uitgevoerd door de bedrijfskundig onderzoeker):
D0. Bewustwording
Niet ieder probleem rechtvaardigt of vereist 8D´s nadeken of het
probleem de 8D systematiek rechtvaardigt.
D1. Formeer het team
Multifunctioneel team bij elkaar brengen dat de kennis, tijd, autoriteit en
vaardigheid heeft om het probleem op te lossen en correctieve acties
uitvoert.
Realiseert structuur, doelstellingen, rollen, procedures en relaties om een
effectief team tot stand te brengen.
, D2. Beschrijf het probleem
Probleem in meetbare terminologie definiëren.
Specificeren van het interne of externe klantprobleem door het in specifieke,
kwantificeerbare termen te beschrijven (bv met 5W2H-analyse).
D3. Bepaal de beheersingsacties
Bepaald en implementeert tussentijdse acties waarmee alle klanten tegen
het probleem beschermd zijn, totdat de permanente correctieve actie is
geïmplementeerd.
Verifieert de doeltreffendheid van de beheersingsacties met gegevens.
D4. Bepaal de oorzaken
Identificeren van alle potentiële oorzaken, die zouden kunnen verklaren
waarom het probleem is opgetreden testen van elke potentiële oorzaak
op grond van de probleembeschrijving en gegevens identificeren van
alternatieve correctieve acties om de onderliggende oorzaak te elimineren.
D5. Kies de acties
Vaststellen dat de geselecteerde correctieve acties het probleem voor de
klant inderdaad zullen oplossen en dat de acties geen ongewenste bij
werkingen hebben.
D6. Implementeer de acties
Onderzoeker voorziet in terugkerende controles om te verzekeren dat de
onderliggende oorzaak is geëlimineerd.
Betreft productie? Houdt langetermijneffecten in de gaten en voert waar
nodig extra acties bij onvoorziene gebeurtenissen in.
D7. Voorkom herhaling
Identificeren en invoeren van maatregelen om dezelfde/gelijksoortige
problemen in de toekomst te voorkomen.
Wijzigt specificaties, werkt opleidingen bij, herziet werkschema´s en
verbetert managementsystemen, besturingssystemen, praktijken en
procedures.
D8. Feliciteer het team
Onderzoeker erkent de collectieve prestaties van het team, publiceert
prestaties en deelt zijn kennis en het geleerde in de gehele organisatie.
Het bevat een lijst met maatregelen die betrekking hebben op het verzamelen en analyseren van
data. Deze maatregelen zorgen ervoor dat het probleem effectief wordt opgelost.
10.4.3 Value stream mapping
Gaat over analyseren en in kaart brengen van een complete processtroom.
Nut van value stream mapping
Het brengt de hele waardeketen in kaart en het dwingt bedrijfskundige om alle relevante aspecten
ervan te meten en vast te leggen. Alle materiaalstromen en informatiestromen worden letterlijk
getekend op een formulier voor value stream mapping. Dit formulier wordt vervolgens voorzien van
alle info over doorlooptijden, capaciteit, bewerkingstijden, werkvoorraad, kwaliteit van de gegevens
en overige relevante aspecten figuur 10.14.
- Het idee is dat iedere stap, dus iedere toevoeging aan het product in het proces een
meerwaarde moet hebben voor de klant.
Value stream mapping wordt in grote bedrijven vaak toegepast op verzameling van producten of
diensten. En vaak toegepast bij bedrijven die werken volgens de Lean Six Sigma-methode, om hun
processen beter te beheersen.
