Oe301a Quality Management
09-02-2021
→ Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 4: het veranderen van harten, gedachtes en houdingen
▪ Begrijpen wat een kwaliteitscultuur is
▪ Het activeren van een culturele verandering
▪ Het veranderen van leiders om veranderingen te activeren
▪ De basis leggen voor een kwaliteitscultuur
▪ Weerstand bieden tegen culturele veranderingen
▪ Het opzetten en onderhouden/ voortzetten van een kwaliteitscultuur
Definitie kwaliteitscultuur
= Een kwaliteitscultuur is een organisatorisch waardesysteem dat resulteert in een omgeving
die bevorderlijk is voor het vestigen en voortdurende verbetering van kwaliteit.
Het bestaat uit waarden, tradities, procedures en verwachtingen die kwaliteit bevorderen.
Kenmerken van een organisatie met een kwaliteitscultuur:
▪ Gedrag komt overeen met slogans.
▪ Er wordt actief gezocht naar de klanteninput en gebruikt om de kwaliteit continu te
verbeteren.
▪ Medewerkers zijn zowel betrokken als bevoegd.
▪ Er wordt gewerkt in teams.
▪ Managers op directieniveau zijn zowel betrokken als vastberaden; de
verantwoordelijkheid voor de kwaliteit is niet gedelegeerd.
▪ Er worden voldoende middelen ter beschikking gesteld waar en wanneer deze nodig
zijn om de continuïteit van de kwaliteitsverbetering te waarborgen.
▪ Onderwijs en training wordt gegeven om ervoor te zorgen dat medewerkers op alle
niveaus de kennis en vaardigheden hebben die nodig zijn om de kwaliteit continue te
verbeteren.
▪ Belonings- en promotiesystemen zijn gebaseerd op bijdragen aan de voortdurende
kwaliteitsverbetering.
▪ Collega’s worden gezien als interne klanten.
▪ Leveranciers worden behandeld als partners
1
, ▪ Topprestaties van mensen, processen en producten is een topprioriteit.
Kwaliteitscultuur vs een traditionele cultuur
-> operationele filosofie
Traditioneel:
- Winstmaximalisatie op korte termijn. ‘Cut-and-run’ (=op schieten) management.
- Manager is de baas en geeft bevelen
- Organisatie kijkt intern, is gefocust op zijn/haar eigen behoeftes
- Het vingerwijzen naar de schuldige. Energie is het afleiden of bewijzen van schuld.
- vijandige relatie met leveranciers, druk om prijzen te verlagen en levering te versnellen
Kwaliteit:
- Lange termijn focus op de klantentevredenheid. Investeren in technologie en
trainingsprogramma’s
- manager is een teamcoach die zoekt input van de werknemers
- Organisatie is gefocust op de klanten, klantentevredenheid is de hoogste prioriteit
- Focus op het identificeren van de hoofdoorzaak van het probleem en het elimineren ervan.
Focus op continue verbeteringen.
- Leveranciers worden gezien als partners, werken samen voor het beste resultaat voor
beide
Het implementeren/ introduceren van totale kwaliteit
2
,-> Het implementeren van totale kwaliteit vereist een culturele verandering in een
organisatie, om de volgende redenen:
▪ Verandering kan niet plaatsvinden in een vijandige omgeving
▪ De overgang naar totale kwaliteit kost tijd
▪ Het kan moeilijk zijn om het verleden te boven te komen
Leiderschap
-> Leiderschap van bovenaf is essentieel voor verandering. Soms is verandering in
leiderschap nodig. Leiders moeten:
▪ Op de hoogte zijn van de noodzaak om te veranderen
▪ Visie kunnen verwoorden
▪ Hebben een gevoel van urgentie om te veranderen
▪ Bereid zijn om obstakels te verwijderen
▪ Heb een geschiedenis van het doorvoeren van toevallige initiatieven
▪ Wees bereid om medewerkers op alle niveaus in hun kracht te zetten
Veranderingen
-> Verandering kan moeilijk zijn omdat weerstand bieden aan verandering natuurlijk
menselijk gedrag is. In elke organisatie zullen voorstanders van verandering en
tegenstanders zijn.
Voorstanders van veranderingen:
- verlangen naar veranderingen
- zien de voordelen van veranderingen
Tegenstanders van veranderingen
- Verlangt naar de huidige stand van zaken
- Ziet potentiele consequenties van veranderingen
3
, Zelfde veranderingen, verschillende waarnemingen
De voorgestelde veranderingen:
▪ Productieprocessen automatiseren
▪ Activeer betrokkenheid en empowerment van medewerkers
▪ Breng een partnerschap met leveranciers tot stand
▪ Breng een opleidings- en trainingsprogramma voor werknemers tot stand.
▪ Sluit aan bij een productienetwerk
Waarnemingen van de voorstanders
▪ Verbetering van de productiviteit
▪ Meer mentale middelen gericht op voortdurende verbetering
▪ Wederzijdse voordelige zakelijke allianties
▪ Beter geïnformeerde, hoogopgeleide arbeidskrachten
▪ Verbeterende concurrentievermogen, gedeelde kosten en gedeelde middelen.
Waarnemingen van de tegenstanders
▪ Bedreiging voor de werkzekerheid
▪ Verlies van autoriteit
▪ Ontwrichting van de gevestigde inkoop netwerken
▪ Te duur
▪ Concurrentie profiteert van wat zij leren van ons
4
09-02-2021
→ Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 4: het veranderen van harten, gedachtes en houdingen
▪ Begrijpen wat een kwaliteitscultuur is
▪ Het activeren van een culturele verandering
▪ Het veranderen van leiders om veranderingen te activeren
▪ De basis leggen voor een kwaliteitscultuur
▪ Weerstand bieden tegen culturele veranderingen
▪ Het opzetten en onderhouden/ voortzetten van een kwaliteitscultuur
Definitie kwaliteitscultuur
= Een kwaliteitscultuur is een organisatorisch waardesysteem dat resulteert in een omgeving
die bevorderlijk is voor het vestigen en voortdurende verbetering van kwaliteit.
Het bestaat uit waarden, tradities, procedures en verwachtingen die kwaliteit bevorderen.
Kenmerken van een organisatie met een kwaliteitscultuur:
▪ Gedrag komt overeen met slogans.
▪ Er wordt actief gezocht naar de klanteninput en gebruikt om de kwaliteit continu te
verbeteren.
▪ Medewerkers zijn zowel betrokken als bevoegd.
▪ Er wordt gewerkt in teams.
▪ Managers op directieniveau zijn zowel betrokken als vastberaden; de
verantwoordelijkheid voor de kwaliteit is niet gedelegeerd.
▪ Er worden voldoende middelen ter beschikking gesteld waar en wanneer deze nodig
zijn om de continuïteit van de kwaliteitsverbetering te waarborgen.
▪ Onderwijs en training wordt gegeven om ervoor te zorgen dat medewerkers op alle
niveaus de kennis en vaardigheden hebben die nodig zijn om de kwaliteit continue te
verbeteren.
▪ Belonings- en promotiesystemen zijn gebaseerd op bijdragen aan de voortdurende
kwaliteitsverbetering.
▪ Collega’s worden gezien als interne klanten.
▪ Leveranciers worden behandeld als partners
1
, ▪ Topprestaties van mensen, processen en producten is een topprioriteit.
Kwaliteitscultuur vs een traditionele cultuur
-> operationele filosofie
Traditioneel:
- Winstmaximalisatie op korte termijn. ‘Cut-and-run’ (=op schieten) management.
- Manager is de baas en geeft bevelen
- Organisatie kijkt intern, is gefocust op zijn/haar eigen behoeftes
- Het vingerwijzen naar de schuldige. Energie is het afleiden of bewijzen van schuld.
- vijandige relatie met leveranciers, druk om prijzen te verlagen en levering te versnellen
Kwaliteit:
- Lange termijn focus op de klantentevredenheid. Investeren in technologie en
trainingsprogramma’s
- manager is een teamcoach die zoekt input van de werknemers
- Organisatie is gefocust op de klanten, klantentevredenheid is de hoogste prioriteit
- Focus op het identificeren van de hoofdoorzaak van het probleem en het elimineren ervan.
Focus op continue verbeteringen.
- Leveranciers worden gezien als partners, werken samen voor het beste resultaat voor
beide
Het implementeren/ introduceren van totale kwaliteit
2
,-> Het implementeren van totale kwaliteit vereist een culturele verandering in een
organisatie, om de volgende redenen:
▪ Verandering kan niet plaatsvinden in een vijandige omgeving
▪ De overgang naar totale kwaliteit kost tijd
▪ Het kan moeilijk zijn om het verleden te boven te komen
Leiderschap
-> Leiderschap van bovenaf is essentieel voor verandering. Soms is verandering in
leiderschap nodig. Leiders moeten:
▪ Op de hoogte zijn van de noodzaak om te veranderen
▪ Visie kunnen verwoorden
▪ Hebben een gevoel van urgentie om te veranderen
▪ Bereid zijn om obstakels te verwijderen
▪ Heb een geschiedenis van het doorvoeren van toevallige initiatieven
▪ Wees bereid om medewerkers op alle niveaus in hun kracht te zetten
Veranderingen
-> Verandering kan moeilijk zijn omdat weerstand bieden aan verandering natuurlijk
menselijk gedrag is. In elke organisatie zullen voorstanders van verandering en
tegenstanders zijn.
Voorstanders van veranderingen:
- verlangen naar veranderingen
- zien de voordelen van veranderingen
Tegenstanders van veranderingen
- Verlangt naar de huidige stand van zaken
- Ziet potentiele consequenties van veranderingen
3
, Zelfde veranderingen, verschillende waarnemingen
De voorgestelde veranderingen:
▪ Productieprocessen automatiseren
▪ Activeer betrokkenheid en empowerment van medewerkers
▪ Breng een partnerschap met leveranciers tot stand
▪ Breng een opleidings- en trainingsprogramma voor werknemers tot stand.
▪ Sluit aan bij een productienetwerk
Waarnemingen van de voorstanders
▪ Verbetering van de productiviteit
▪ Meer mentale middelen gericht op voortdurende verbetering
▪ Wederzijdse voordelige zakelijke allianties
▪ Beter geïnformeerde, hoogopgeleide arbeidskrachten
▪ Verbeterende concurrentievermogen, gedeelde kosten en gedeelde middelen.
Waarnemingen van de tegenstanders
▪ Bedreiging voor de werkzekerheid
▪ Verlies van autoriteit
▪ Ontwrichting van de gevestigde inkoop netwerken
▪ Te duur
▪ Concurrentie profiteert van wat zij leren van ons
4
