Hoorcollege 7
PART 1
Groei in organisaties is het voorzien in de behoeften en daarmee het voortbestaan veilig te stellen.
Als behoeften veranderen, omdat de omgeving verandert, zullen organisaties zich moeten
aanpassen. Hoe groter de organisatie, hoe groter de impact is.
Organisaties kunnen klein beginnen met beperkt personeel. Soms kan er een conflict ontstaan met
dit personeel in de loop van de tijd. De organisatie zal groeien waardoor er meer personeel
aangenomen moet worden. Daarbij zal de leider taken moeten uitbesteden, dit kan ook conflicten
veroorzaken. Conflicten en groei hebben een verband met elkaar.
Model van Greiner
Fase 1 = Creativiteit en leiderschapscrisis. Dit is gericht op nieuwe producten of een nieuwe markt.
De manager kan het niet langer managen en zal ervaren managers in dienst nemen.
Fase 2 = Dirigeren en autonomiecrisis. Het besturen van de organisatie vanuit functies en er zijn
prestatienormen en controle. Er ontstaat een autonomiecrisis door gevoel van onzelfstandigheid en
afhankelijkheid.
Fase 3 = Delegatie en beheercrisis. De leider moet taken loslaten, decentralisatie. Er ontstaat te veel
afstand tussen leiding en uitvoering. Het overzicht gaat verloren en zo ontstaat de beheercrisis.
Fase 4 = Coördinatie en bureaucratiecrisis. Introductie van
formele systemen voor betere coordinatie. Formele
procesregels en procedures. Bureaucratiecrisis ontstaat door
het aan elkaar hangen van de regels.
Fase 5 = Samenwerking en overlegcrisis. Overleg en inspraak
in plaats van regels. Samenwerken in plaats van tegenwerken
volgens de regels. Overlegcrisis ontstaat door alleen maar oog
te hebben voor overleg en niet voor de resultaten.
PEST analyse
De organisatie reageert op de omgeving. De omgeving bestaat uit:
- Politieke factoren
- Economische factoren
- Sociaal culture factoren
- Technologische factoren
De DESTEP analyse voegt daar demografische en ecologische factoren bij.
De markt is de plaats waar vraag en aanbod bij elkaar komen. Er zijn directe
concurrenten, alternatieven, leveranciers, klanten en nieuwe toetreders. Al deze
factoren bepalen het speelveld waarin de organisatie opereert.
In het organogram wordt de organisatie samengevat. Hierin wordt duidelijk hoe de
organisatie is georganiseerd en wie waarvoor verantwoordelijk is. Soms zijn de
scheidingslijnen van de functies niet duidelijk. Organisaties kunnen beschouwd worden als een
samensmelting van relaties en meningen die betekenis geven aan de organisatie.
Organisatieverandering gaat niet alleen over de buitenkant van verandering, hoe verandert de
organisatie, maar ook om de binnenkant van verandering, de betekenis die de werknemers geven
aan de verandering.
Effectieve veranderingen zijn veranderingen die geadopteerd worden door de werknemers en niet
worden doorgedrukt. Het tempo van de verandering wordt bepaald door de ander, niet door degene
die de verandering oplegt. Maar daarnaast is er wel tijdsdruk door de verandering in de omgeving. In
elke verandering zal er weerstand en conflicten ontstaan.
PART 1
Groei in organisaties is het voorzien in de behoeften en daarmee het voortbestaan veilig te stellen.
Als behoeften veranderen, omdat de omgeving verandert, zullen organisaties zich moeten
aanpassen. Hoe groter de organisatie, hoe groter de impact is.
Organisaties kunnen klein beginnen met beperkt personeel. Soms kan er een conflict ontstaan met
dit personeel in de loop van de tijd. De organisatie zal groeien waardoor er meer personeel
aangenomen moet worden. Daarbij zal de leider taken moeten uitbesteden, dit kan ook conflicten
veroorzaken. Conflicten en groei hebben een verband met elkaar.
Model van Greiner
Fase 1 = Creativiteit en leiderschapscrisis. Dit is gericht op nieuwe producten of een nieuwe markt.
De manager kan het niet langer managen en zal ervaren managers in dienst nemen.
Fase 2 = Dirigeren en autonomiecrisis. Het besturen van de organisatie vanuit functies en er zijn
prestatienormen en controle. Er ontstaat een autonomiecrisis door gevoel van onzelfstandigheid en
afhankelijkheid.
Fase 3 = Delegatie en beheercrisis. De leider moet taken loslaten, decentralisatie. Er ontstaat te veel
afstand tussen leiding en uitvoering. Het overzicht gaat verloren en zo ontstaat de beheercrisis.
Fase 4 = Coördinatie en bureaucratiecrisis. Introductie van
formele systemen voor betere coordinatie. Formele
procesregels en procedures. Bureaucratiecrisis ontstaat door
het aan elkaar hangen van de regels.
Fase 5 = Samenwerking en overlegcrisis. Overleg en inspraak
in plaats van regels. Samenwerken in plaats van tegenwerken
volgens de regels. Overlegcrisis ontstaat door alleen maar oog
te hebben voor overleg en niet voor de resultaten.
PEST analyse
De organisatie reageert op de omgeving. De omgeving bestaat uit:
- Politieke factoren
- Economische factoren
- Sociaal culture factoren
- Technologische factoren
De DESTEP analyse voegt daar demografische en ecologische factoren bij.
De markt is de plaats waar vraag en aanbod bij elkaar komen. Er zijn directe
concurrenten, alternatieven, leveranciers, klanten en nieuwe toetreders. Al deze
factoren bepalen het speelveld waarin de organisatie opereert.
In het organogram wordt de organisatie samengevat. Hierin wordt duidelijk hoe de
organisatie is georganiseerd en wie waarvoor verantwoordelijk is. Soms zijn de
scheidingslijnen van de functies niet duidelijk. Organisaties kunnen beschouwd worden als een
samensmelting van relaties en meningen die betekenis geven aan de organisatie.
Organisatieverandering gaat niet alleen over de buitenkant van verandering, hoe verandert de
organisatie, maar ook om de binnenkant van verandering, de betekenis die de werknemers geven
aan de verandering.
Effectieve veranderingen zijn veranderingen die geadopteerd worden door de werknemers en niet
worden doorgedrukt. Het tempo van de verandering wordt bepaald door de ander, niet door degene
die de verandering oplegt. Maar daarnaast is er wel tijdsdruk door de verandering in de omgeving. In
elke verandering zal er weerstand en conflicten ontstaan.
