Business management HS Het strategische proces
Stap 4: het invoeren van het strategisch plan
Na alle analyses en de keuze voor één specifiek plan begint de uitwerking ervan en het
invoeringstraject. Om de geschiktheid van een strategie te checken wordt gekeken of de strategie de
organisatie dichter bij de gewenste situatie in de toekomst zal brengen. Of de strategie winstgevend
is voor de organisatie is geen primair criteria.
- Om de haalbaarheid van een strategie te checken wordt gekeken naar verschillende
perspectieven, zoals financieel, technologisch, juridisch en organisatorisch.
- Om de aanvaardbaarheid van een strategie te checken wordt gekeken naar zaken als het
risico van de strategie, de verwachte financiële gevolgen en de weerslag op de stakeholders.
Stap 5: evaluatie, door gebruik te maken van de
zogenaamde Balanced scorecard.
Hierbij stellen we ons vier vragen:
1. Heeft de strategie geleid tot een betere financiële
positie van de organisatie?
2. Heeft de strategie ertoe geleid dat wij
aantrekkelijker zijn voor afnemers?
3. Zijn door de strategie de systemen/procedures
beter geworden?
4. Heeft de strategie ertoe geleid dat de organisatie
zich heeft verbeterd en waarde heeft gecreëerd
voor de stakeholders?
Bij financiële resultaten moeten we bijvoorbeeld denken aan winst of omzet, rentabiliteit of
behaalde aandeelhouderswaarde. De hoogte van deze resultaten is afhankelijk van de mate waarin
de organisatie haar afnemers tevreden stelt. Hoe aantrekkelijker de organisatie is voor de afnemers,
hoe beter zij in staat is haar visie en strategie te realiseren. Een organisatie kan haar afnemers
tevreden stellen door haar (interne) bedrijfsvoering op orde te hebben. Daarvoor is het nodig dat de
organisatie in staat is te leren.
Kaplan en Norton onderkennen drie fasen in het waarde creatieproces van een organisatie:
1. Innovatieproces: Het innovatieproces waarin een organisatie een behoefte bij afnemers
onderkent en een markt creëert, een product of dienst ontwikkelt en de relevante verkoop-
en distributiekanalen bepaalt.
2. Operationele proces: Het operationele proces waarin de organisatie een product maakt, de
marketing en de verkoop doet en het product of de dienst levert.
3. Service-na-verkoopproces: het service-na-verkoopproces waarin de behoefte van de afnemer
is bevredigd en de relatie met de afnemer wordt verstevigd om zo de tijd dat iemand
afnemer blijft te verlengen.
Voor elk van de drie fasen kan een organisatie kengetallen bepalen die periodiek worden gemeten en
getoetst. Je kunt hierbij denken aan kengetallen zoals:
- het aantal ontwikkelde en geïntroduceerd nieuwe producten (innovatieproces);
- de snelheid waarmee afnemers worden bediend; of
- het aantal foute producten per duizend (operationele proces) en de mate waarin afnemers
terugkomen (service-na-verkoopproces).
Waarom is dit belangrijk? Elke organisatie heeft verschillende groepen stakeholders: werknemers,
afnemers, leveranciers, financiers en andere externe partijen. Weet een organisatie deze groepen
tevreden te stellen, dan zullen de kosten lager worden of zal de omzet stijgen. Daarom moeten de
, maatstaven die de organisatie hanteert betrekking hebben op de bedrijfsprocessen die de meeste
impact hebben op de tevredenheid van de belanghebbenden.
Leer- en groeiprocessen
Een recent onderzoek van Great Place to Work laat zien dat organisaties die hoog scoren op
medewerkerstevredenheid ook hoog scoren op drie zaken die invloed hebben op de financiële
resultaten van de onderneming:
- Zij hebben een lager ziekteverzuim, waardoor de personeelskosten lager zijn.
- Hun personeelsverloop is aantoonbaar lager, waardoor de kosten voor het aantrekken en
opleiden van nieuw personeel lager zijn; en
- De omzettoename over de afgelopen periode is hoger geweest dan bij vergelijkbare (maar
minder medewerkersvriendelijke) organisaties.
Afnemersprocessen: Afnemers kiezen voor de diensten of producten van een organisatie omwille van
de toegevoegde waarde ten opzichte van diensten en producten van andere organisaties (sneller,
beter of goedkoper etc.).
- Prestatiemaatstaven kunnen betrekking hebben op tijd, kwaliteit, kosten, prestaties en ook
service. Voor een afnemer hoeft een organisatie echt niet in alles uit te blinken, maar zij
moet wel uitblinken in de zaken die voor die afnemer het belangrijkst zijn. Voor elk
organisatie zijn die anders.
Financiële resultaten
Een onderneming zal meten op welke wijze zij aantrekkelijk is voor de aandeelhouders. De prestatie-
indicatoren die hierbij worden gemonitord zijn:
- Winstgevendheid (van de totale onderneming maar ook van bedrijfsonderdelen)
- Groei
- Aandeelhouderswaarde
PDCA-cyclus van Deming
De eerste drie stappen in het strategieformuleringsproces komen
overeen met de planningsfase in de PDCA-cyclus.
- Na de invoering (do-fase)
- Volgt de check-fase
- Waarna de organisatie aanpassingen zal (moeten) doen
om de te bereiken doelen te bereiken (de visie als
onderdeel van de gewenste toekomstig situatie in het
strategieformuleringsproces).
Relaties tussen de 7’s:
Staff: Om de lijn uit te kunnen zetten moet een organisatie ook
de vaardigheden (skills) van haar medewerkers (staf) inzetten om
het strategische proces te doorlopen:
1. De organisatie moet over mensen beschikken die in staat zijn om de analyses uit te voeren
en om de uitkomsten te kunnen vertalen naar strategische plannen.
2. De organisatie moet over mensen beschikken die over de vaardigheden beschikken om de
plannen in te voeren en later te evalueren.
Skills: Om de toekomstig gewenste situatie te bereiken zal de organisatie nieuwe vaardigheden
(skills) in moeten zetten. Denk hierbij aan skills op het gebied van het motiveren van medewerkers,
het doorvoeren van veranderingen et cetera. Strategie en skills lijken erg met elkaar verweven: met
de bestaande skills en strategie werk je aan de toekomstige skills en situatie.
Structuur: Een nieuwe strategie zal mogelijk leiden tot een nieuwe taakverdeling tussen de
medewerkers onderling en tussen medewerkers en het management.
Stap 4: het invoeren van het strategisch plan
Na alle analyses en de keuze voor één specifiek plan begint de uitwerking ervan en het
invoeringstraject. Om de geschiktheid van een strategie te checken wordt gekeken of de strategie de
organisatie dichter bij de gewenste situatie in de toekomst zal brengen. Of de strategie winstgevend
is voor de organisatie is geen primair criteria.
- Om de haalbaarheid van een strategie te checken wordt gekeken naar verschillende
perspectieven, zoals financieel, technologisch, juridisch en organisatorisch.
- Om de aanvaardbaarheid van een strategie te checken wordt gekeken naar zaken als het
risico van de strategie, de verwachte financiële gevolgen en de weerslag op de stakeholders.
Stap 5: evaluatie, door gebruik te maken van de
zogenaamde Balanced scorecard.
Hierbij stellen we ons vier vragen:
1. Heeft de strategie geleid tot een betere financiële
positie van de organisatie?
2. Heeft de strategie ertoe geleid dat wij
aantrekkelijker zijn voor afnemers?
3. Zijn door de strategie de systemen/procedures
beter geworden?
4. Heeft de strategie ertoe geleid dat de organisatie
zich heeft verbeterd en waarde heeft gecreëerd
voor de stakeholders?
Bij financiële resultaten moeten we bijvoorbeeld denken aan winst of omzet, rentabiliteit of
behaalde aandeelhouderswaarde. De hoogte van deze resultaten is afhankelijk van de mate waarin
de organisatie haar afnemers tevreden stelt. Hoe aantrekkelijker de organisatie is voor de afnemers,
hoe beter zij in staat is haar visie en strategie te realiseren. Een organisatie kan haar afnemers
tevreden stellen door haar (interne) bedrijfsvoering op orde te hebben. Daarvoor is het nodig dat de
organisatie in staat is te leren.
Kaplan en Norton onderkennen drie fasen in het waarde creatieproces van een organisatie:
1. Innovatieproces: Het innovatieproces waarin een organisatie een behoefte bij afnemers
onderkent en een markt creëert, een product of dienst ontwikkelt en de relevante verkoop-
en distributiekanalen bepaalt.
2. Operationele proces: Het operationele proces waarin de organisatie een product maakt, de
marketing en de verkoop doet en het product of de dienst levert.
3. Service-na-verkoopproces: het service-na-verkoopproces waarin de behoefte van de afnemer
is bevredigd en de relatie met de afnemer wordt verstevigd om zo de tijd dat iemand
afnemer blijft te verlengen.
Voor elk van de drie fasen kan een organisatie kengetallen bepalen die periodiek worden gemeten en
getoetst. Je kunt hierbij denken aan kengetallen zoals:
- het aantal ontwikkelde en geïntroduceerd nieuwe producten (innovatieproces);
- de snelheid waarmee afnemers worden bediend; of
- het aantal foute producten per duizend (operationele proces) en de mate waarin afnemers
terugkomen (service-na-verkoopproces).
Waarom is dit belangrijk? Elke organisatie heeft verschillende groepen stakeholders: werknemers,
afnemers, leveranciers, financiers en andere externe partijen. Weet een organisatie deze groepen
tevreden te stellen, dan zullen de kosten lager worden of zal de omzet stijgen. Daarom moeten de
, maatstaven die de organisatie hanteert betrekking hebben op de bedrijfsprocessen die de meeste
impact hebben op de tevredenheid van de belanghebbenden.
Leer- en groeiprocessen
Een recent onderzoek van Great Place to Work laat zien dat organisaties die hoog scoren op
medewerkerstevredenheid ook hoog scoren op drie zaken die invloed hebben op de financiële
resultaten van de onderneming:
- Zij hebben een lager ziekteverzuim, waardoor de personeelskosten lager zijn.
- Hun personeelsverloop is aantoonbaar lager, waardoor de kosten voor het aantrekken en
opleiden van nieuw personeel lager zijn; en
- De omzettoename over de afgelopen periode is hoger geweest dan bij vergelijkbare (maar
minder medewerkersvriendelijke) organisaties.
Afnemersprocessen: Afnemers kiezen voor de diensten of producten van een organisatie omwille van
de toegevoegde waarde ten opzichte van diensten en producten van andere organisaties (sneller,
beter of goedkoper etc.).
- Prestatiemaatstaven kunnen betrekking hebben op tijd, kwaliteit, kosten, prestaties en ook
service. Voor een afnemer hoeft een organisatie echt niet in alles uit te blinken, maar zij
moet wel uitblinken in de zaken die voor die afnemer het belangrijkst zijn. Voor elk
organisatie zijn die anders.
Financiële resultaten
Een onderneming zal meten op welke wijze zij aantrekkelijk is voor de aandeelhouders. De prestatie-
indicatoren die hierbij worden gemonitord zijn:
- Winstgevendheid (van de totale onderneming maar ook van bedrijfsonderdelen)
- Groei
- Aandeelhouderswaarde
PDCA-cyclus van Deming
De eerste drie stappen in het strategieformuleringsproces komen
overeen met de planningsfase in de PDCA-cyclus.
- Na de invoering (do-fase)
- Volgt de check-fase
- Waarna de organisatie aanpassingen zal (moeten) doen
om de te bereiken doelen te bereiken (de visie als
onderdeel van de gewenste toekomstig situatie in het
strategieformuleringsproces).
Relaties tussen de 7’s:
Staff: Om de lijn uit te kunnen zetten moet een organisatie ook
de vaardigheden (skills) van haar medewerkers (staf) inzetten om
het strategische proces te doorlopen:
1. De organisatie moet over mensen beschikken die in staat zijn om de analyses uit te voeren
en om de uitkomsten te kunnen vertalen naar strategische plannen.
2. De organisatie moet over mensen beschikken die over de vaardigheden beschikken om de
plannen in te voeren en later te evalueren.
Skills: Om de toekomstig gewenste situatie te bereiken zal de organisatie nieuwe vaardigheden
(skills) in moeten zetten. Denk hierbij aan skills op het gebied van het motiveren van medewerkers,
het doorvoeren van veranderingen et cetera. Strategie en skills lijken erg met elkaar verweven: met
de bestaande skills en strategie werk je aan de toekomstige skills en situatie.
Structuur: Een nieuwe strategie zal mogelijk leiden tot een nieuwe taakverdeling tussen de
medewerkers onderling en tussen medewerkers en het management.
