1. De veranderrealiteit van gemeenten
In zijn algemeenheid valt op dat in gemeenten relatief veel verandertrajecten tegelijkertijd
en parallel aan elkaar aan de orde zijn.
15/20 trajecten
Er zijn 3 verschillende typen verandertrajecten:
1. Organisatie verandertrajecten
Concrete verandertrajecten die gericht zijn op digitalisering, reorganisaties,
integraal werken etc.
2. Beleid gerelateerde verandertrajecten
Omgevingswet en de transitie van de 3D’s (decentralisering)
3. Verandertrajecten in relatie tot de buitenwereld
Experimenten en bijeenkomsten met externe partijen
Wat valt op?
- Veel verandertrajecten gaande
- Gemeenten zijn veel zekerder over interne organisatie verandertrajecten
- Moeizaam, stroperig en ingewikkelde verloop
Ondanks de moeizame ervaringen met formele trajecten is het kennelijk geen reden om stil
te staan bij de vraag of verandertrajecten wel voldoende opleveren. Integendeel is men van
mening dat weinig succesvolle trajecten een stimulans vormen voor meer trajecten.
,2. De conventionele verklaringslijn
Managementtaal
Waarin managers en bestuurders geacht worden over gemeenten te spreken, te denken
en zelf te handelen
Waarbij gemeenten voorgesteld worden als coherente eenheden met duidelijke doelen in
inspirerende missies en visies.
Management moet in control zijn en aansturen & efficiënt en effectief functioneren
Steeds dezelfde taal
Het management en het bestuur moeten deze omgevingsontwikkelingen nauwgezet volgen
en met strategieën, plannen, doelen en verandertrajecten de gemeentelijke organisaties zo
veranderen, dat deze toekomstbestendig is.
Wat er dus in de omgeving (buiten) gebeurd, leidt ertoe dat overheidsorganisaties (binnen)
moeten veranderen en zich moeten ontwikkelen.
De belangrijkste elementen van het klassieke management discours over gemeenten:
Er is kennelijk een omgeving die losstaat van de gemeentelijke organisatie.
Managers kunnen deze omgeving objectief lezen en komen allen tot dezelfde
conclusie. Namelijk dat de omgeving complexer, dynamischer en disruptiever
geworden is.
Gemeentelijke organisaties zijn relatief coherente gehelen, die getypeerd kunnen
worden met over één kam scherende concepten: wel/niet, veel/weinig.
Het spanningsveld tussen de resultaten voor de omgevingsanalyse in de interne
analyse genereert een objectieve noodzaak tot verandertrajecten. De gemeentelijke
organisatie moet er anders uit gaan zien. Ze moet anders gaan functioneren, anders
past ze niet meer bij de omgeving.
Gemeenten veranderen vooral door verandertrajecten, waarbij managers de
verandertrajecten beter moeten managen.
Als verandertrajecten mislukken, dan houdt dat in dat de gemeentelijke organisatie
nog steeds niet efficiënter en effectiever geworden is. En nog steeds niet is
afgestemd op haar omgeving. Dan hebben de managers gefaald, want
organisatieveranderingen worden immers door hen gemanaged.
Er wordt veel tijd en moeite gestoken, met de bedoeling dat het effectief en efficiënt
verloopt. Mislukt een traject, dan is alles voor niets geweest.
Kern van de managementtaal: organisaties en organisatieveranderingen worden in het
managementdiscours opgevat als het resultaat van (goed) verandermanagement. Managers
moeten de ontwikkelingen in de gemeentelijke omgeving goed in de gaten houden. En zij
moeten de gemeentelijke organisatie met verandertrajecten aanpassen, zodat de
organisatie op de omgeving blijft afgestemd.
, 3. Naar een andere verklaringslijn
De managementtaal haalt bepaalde facetten en aspecten van het functioneren van
gemeenten naar voren. Maar tegelijkertijd worden andere facetten en aspecten van het
gemeentelijke functioneren uit beeld gedrukt. (VB: Meetbaar en niet-meetbaar)
Als je uitgaat van andere uitgangspunten dan het managementdiscours, dan kan het matig
slagen van formele verandertrajecten bij gemeenten mogelijk beter begrepen worden.
De legitimiteit van de gemeente: de gemeente wordt als legitiem ervaren: als er een
algemeen gevoel heerst dat zij doet wat ze moet doen en dat zij dat ook op de juiste manier
doet. Bijvoorbeeld rechtvaardig en democratisch.
Maar als de legitimiteit begint te tanen, dan worden er al snel kritische vragen gesteld etc.
In de gewone managementtaal: gemeenten moeten gewoon de producten en diensten
leveren die van hen gevraagd worden. Goedkoop, maatwerk en voortdurend inspelend op
de wensen en verwachtingen.
De legitimiteitsinsteek die de kern vormt van het institutionaliseringsperspectief maakt
duidelijk dat de gemeente veel meer moeten doen dan sec producten en diensten leveren.
Gemeenten hebben namelijk te maken met allerlei uiteenlopende partijen en instanties die
allerlei verschillende betekenissen met bijbehorende verwachtingspatronen koesteren.
Vraagt om: Hoe je als gemeente je eigen legitimiteit produceert.
Die verwachtingspatronen gaan over het ‘wat’ maar ook over het ‘hoe’.
De gemeentelijke omgeving is geen ver-van-mijn-bed show. Maar bestaat uit concrete
individuen en partijen die op tal van niveaus contacten hebben in en met de gemeente. En
die van alles willen, eisen en verwachten van de gemeente en van alles roepen over de
gemeente.
Door de rijksbrede decentralisatie krijgt de gemeente er steeds meer taken bij. Zodoende
verdiepen en verbreden de werkterreinen van gemeenten zich het laatste decennium fors.
Daardoor maken zij steeds meer lokaal het verschil voor hun inwoners, bedrijven en
instellingen. Doordat men hierboven op kan zitten, neemt de druk op de gemeente toe.
Daarmee is het werken en managen in de gemeente geen abstracte of neutrale
managementactiviteit, maar een directe contactsport. Hier kunnen fouten en missers al snel
verregaande gevolgen hebben voor de legitimiteit.
Het verschil van de omgevingsdruk van gemeenten in vergelijking met andere
overheidsorganisaties:
- Korte feedbackcycli (als je iets verkeerd doet)
- Druk is inconsistent en persoonlijk
- Dreiging met geweld richting bestuurders en ambtenaren
- Veel onderwerpen tegelijkertijd
Als je gebruik maakt van het institutionaliserings-, legitimiteits- en het sociale-
complexiteitsperspectief, is de gemeentelijke dynamiek beter te begrijpen.
In zijn algemeenheid valt op dat in gemeenten relatief veel verandertrajecten tegelijkertijd
en parallel aan elkaar aan de orde zijn.
15/20 trajecten
Er zijn 3 verschillende typen verandertrajecten:
1. Organisatie verandertrajecten
Concrete verandertrajecten die gericht zijn op digitalisering, reorganisaties,
integraal werken etc.
2. Beleid gerelateerde verandertrajecten
Omgevingswet en de transitie van de 3D’s (decentralisering)
3. Verandertrajecten in relatie tot de buitenwereld
Experimenten en bijeenkomsten met externe partijen
Wat valt op?
- Veel verandertrajecten gaande
- Gemeenten zijn veel zekerder over interne organisatie verandertrajecten
- Moeizaam, stroperig en ingewikkelde verloop
Ondanks de moeizame ervaringen met formele trajecten is het kennelijk geen reden om stil
te staan bij de vraag of verandertrajecten wel voldoende opleveren. Integendeel is men van
mening dat weinig succesvolle trajecten een stimulans vormen voor meer trajecten.
,2. De conventionele verklaringslijn
Managementtaal
Waarin managers en bestuurders geacht worden over gemeenten te spreken, te denken
en zelf te handelen
Waarbij gemeenten voorgesteld worden als coherente eenheden met duidelijke doelen in
inspirerende missies en visies.
Management moet in control zijn en aansturen & efficiënt en effectief functioneren
Steeds dezelfde taal
Het management en het bestuur moeten deze omgevingsontwikkelingen nauwgezet volgen
en met strategieën, plannen, doelen en verandertrajecten de gemeentelijke organisaties zo
veranderen, dat deze toekomstbestendig is.
Wat er dus in de omgeving (buiten) gebeurd, leidt ertoe dat overheidsorganisaties (binnen)
moeten veranderen en zich moeten ontwikkelen.
De belangrijkste elementen van het klassieke management discours over gemeenten:
Er is kennelijk een omgeving die losstaat van de gemeentelijke organisatie.
Managers kunnen deze omgeving objectief lezen en komen allen tot dezelfde
conclusie. Namelijk dat de omgeving complexer, dynamischer en disruptiever
geworden is.
Gemeentelijke organisaties zijn relatief coherente gehelen, die getypeerd kunnen
worden met over één kam scherende concepten: wel/niet, veel/weinig.
Het spanningsveld tussen de resultaten voor de omgevingsanalyse in de interne
analyse genereert een objectieve noodzaak tot verandertrajecten. De gemeentelijke
organisatie moet er anders uit gaan zien. Ze moet anders gaan functioneren, anders
past ze niet meer bij de omgeving.
Gemeenten veranderen vooral door verandertrajecten, waarbij managers de
verandertrajecten beter moeten managen.
Als verandertrajecten mislukken, dan houdt dat in dat de gemeentelijke organisatie
nog steeds niet efficiënter en effectiever geworden is. En nog steeds niet is
afgestemd op haar omgeving. Dan hebben de managers gefaald, want
organisatieveranderingen worden immers door hen gemanaged.
Er wordt veel tijd en moeite gestoken, met de bedoeling dat het effectief en efficiënt
verloopt. Mislukt een traject, dan is alles voor niets geweest.
Kern van de managementtaal: organisaties en organisatieveranderingen worden in het
managementdiscours opgevat als het resultaat van (goed) verandermanagement. Managers
moeten de ontwikkelingen in de gemeentelijke omgeving goed in de gaten houden. En zij
moeten de gemeentelijke organisatie met verandertrajecten aanpassen, zodat de
organisatie op de omgeving blijft afgestemd.
, 3. Naar een andere verklaringslijn
De managementtaal haalt bepaalde facetten en aspecten van het functioneren van
gemeenten naar voren. Maar tegelijkertijd worden andere facetten en aspecten van het
gemeentelijke functioneren uit beeld gedrukt. (VB: Meetbaar en niet-meetbaar)
Als je uitgaat van andere uitgangspunten dan het managementdiscours, dan kan het matig
slagen van formele verandertrajecten bij gemeenten mogelijk beter begrepen worden.
De legitimiteit van de gemeente: de gemeente wordt als legitiem ervaren: als er een
algemeen gevoel heerst dat zij doet wat ze moet doen en dat zij dat ook op de juiste manier
doet. Bijvoorbeeld rechtvaardig en democratisch.
Maar als de legitimiteit begint te tanen, dan worden er al snel kritische vragen gesteld etc.
In de gewone managementtaal: gemeenten moeten gewoon de producten en diensten
leveren die van hen gevraagd worden. Goedkoop, maatwerk en voortdurend inspelend op
de wensen en verwachtingen.
De legitimiteitsinsteek die de kern vormt van het institutionaliseringsperspectief maakt
duidelijk dat de gemeente veel meer moeten doen dan sec producten en diensten leveren.
Gemeenten hebben namelijk te maken met allerlei uiteenlopende partijen en instanties die
allerlei verschillende betekenissen met bijbehorende verwachtingspatronen koesteren.
Vraagt om: Hoe je als gemeente je eigen legitimiteit produceert.
Die verwachtingspatronen gaan over het ‘wat’ maar ook over het ‘hoe’.
De gemeentelijke omgeving is geen ver-van-mijn-bed show. Maar bestaat uit concrete
individuen en partijen die op tal van niveaus contacten hebben in en met de gemeente. En
die van alles willen, eisen en verwachten van de gemeente en van alles roepen over de
gemeente.
Door de rijksbrede decentralisatie krijgt de gemeente er steeds meer taken bij. Zodoende
verdiepen en verbreden de werkterreinen van gemeenten zich het laatste decennium fors.
Daardoor maken zij steeds meer lokaal het verschil voor hun inwoners, bedrijven en
instellingen. Doordat men hierboven op kan zitten, neemt de druk op de gemeente toe.
Daarmee is het werken en managen in de gemeente geen abstracte of neutrale
managementactiviteit, maar een directe contactsport. Hier kunnen fouten en missers al snel
verregaande gevolgen hebben voor de legitimiteit.
Het verschil van de omgevingsdruk van gemeenten in vergelijking met andere
overheidsorganisaties:
- Korte feedbackcycli (als je iets verkeerd doet)
- Druk is inconsistent en persoonlijk
- Dreiging met geweld richting bestuurders en ambtenaren
- Veel onderwerpen tegelijkertijd
Als je gebruik maakt van het institutionaliserings-, legitimiteits- en het sociale-
complexiteitsperspectief, is de gemeentelijke dynamiek beter te begrijpen.
