Samenvatting PIM P3: "Basisboek bedrijfseconomie"

,Inhoudsopgave
E-BOOK + SHEETS HC WEEK 1..........................................................3
Hoofdstuk 11: Kostenstructuur.......................................................7
Hoofdstuk 12: kostencalculaties....................................................10
12.1: Integrale kostprijs en normale bezetting...........................................10
12.2: Direct costing.....................................................................................12
12.3: Absorption costing en directe costing als instrumenten ten behoeve
van de besluitvorming................................................................................13
Hoofdstuk 13.1 t/m 13.4: Indirecte kosten....................................14
13.2 Deelcalculatie en equivalentiecijfermethode......................................15
13.3 Opslagmethoden................................................................................16
13.4 Kostenplaatsenmethode....................................................................17
Hoofdstuk 14: Budgettering en verschillenanalyse........................21
14.3 Verschillenanalyse.............................................................................23
Hoofdstuk 16.6: Resultatenrekening.............................................24




2

,E-BOOK + SHEETS HC WEEK 1
De aanpak van de BSC ligt in het vertalen van de missie, visie en de strategie van een organisatie. Bij
de strategie wordt gekeken vanuit vier perspectieven:
- Leren & groeien
- Interne processen
- Klant
- Financiën
Bij de strategie worden er per perspectief doelen gesteld die aan de hand van kritische
succesfactoren gerealiseerd zouden moeten worden. Deze kritische succesfactoren worden ook wel
KSF’s genoemd. Bij deze KSF’s worden prestatie- indicatoren als metingen geformuleerd, waarop
vervolgens acties worden ondernomen.

Missie: hetgeen wat een onderneming wil uitdragen naar buiten (het bestaansrecht van de
onderneming). De missie kent drie elementen:
- Werkterrein: beschrijving van de kernactiviteiten van de organisatie
 Wie zijn we?, Wat doen we?
- Bestaansrecht: geeft het bestaansrecht van de organisatie weer.
 Wie zijn onze klanten?, In welke behoefte van klanten voorzien de
producten?
- Betekenis voor de belanghebbenden: beloften doen aan verschillende groepen
belanghebbenden
 Wat willen we betekenen voor medewerkers, toeleveranciers etc.

Visie: is een gezamenlijk toekomstbeeld (wat er verwacht wordt en wat de organisatie wil zijn). Een
visie bestaat uit drie onderdelen:
- Omgevingsbeeld:
 Hoe ziet de omgeving er voor de organisatie in de toekomst uit?
- Gedroomde positie: een beeld van de plaats en positie van de eigen organisatie in de verre
toekomst.
 Waar willen we staan?, Wat willen we bereikt hebben
- Succesformule: hoe je denkt dat je je doelen (succes) als onderneming kunt bereiken.
 Hoe bereiken we onze gedroomde positie?, Voor welke normen, waarden,
overtuigingen en andere uitgangspunten zou de organisatie graag willen
staan?
De visie moet zo geformuleerd worden dat de strategie daaruit af te leiden valt. De strategie wordt
verder uitgewerkt in een stappen plan om de visie in een periode van drie tot vijf jaar te realiseren.

Zoals al eerder vermeld worden de strategische doelen die uit de missie en viesie worden afgeleidt
onderverdeeld in vier perspectieven:
- Perspectief financieel:
 Welke resultaten moeten we behalen?
- Perspectief klant:
 Wie zijn onze klanten?, hoe kunnen we onze klanten maximaal bedienen?,
hoe worden wij gewaardeeld?.
- Perspectief interne processen:
 Hoe werken onze processen zo efficiënt en effectief mogelijk?
- Perspectief leren & groeien
 Hoe kunnen we verbeteringen doorvoeren om onze visie te realiseren?




3

,Om de strategische doelen per perspectief duidelijker te maken, kan er gebruik worden gemaakt van
een strategiekaart. De rode draad loopt hierbij door de vier perspecieven van de balanced scorecard.
Daarbij kan er gewerkt worden met strategische thema’s waarmee wordt verduidelijkt hoe de visie
vorm moet krijgen. Bij een strategische kaart wordt er op drie punten gelet:
- Wat zijn de echte aandrijvers?
- Wat zijn de resultaten?
- Wat zijn de cruciale knooppunten?

Bij elk strategisch doel wordt de vraag gesteld weke factor kritisch is om met succes het doel te
realiseren. De volgende stap is om de kritische succesfactoren te vertalen naar de key prestatie-
indicatoren, ofwel de KPI’s.

Een KPI is een meetpunt dat een indicatie geeft in hoeverre de KSF met succes wordt gerealiseerd.
Een KSF kan met meerdere KPI’s worden gemeten. Bij het vaststellen van een KPI is het van belang
om verschillende meetaspecten te onderkennen. Verschillende soorten zijn bijvoorbeeld:
- Enkelvoudig of samengesteld
- Objectief of subjectief
- Aandrijvers of resultaten

Te stellen eisen aan de KPI’s zijn:
- Specifiek
- Meetbaar
- Acceptabel
- Realistisch
- Tijdsgebonden
Een KPI hoort de voldoen aan de volgende aspecten:
- Betekenis: gerelateerd aan het strategisch doel
- Waardevol: meet de meest belangrijke activitetien van de organisatie
- Balans: meet met verschillende maatstaven
- Gerelateerd: is gelinked aan een verantwoordelijke
- Praktisch: gerelateerd aan de mate van inspanning om de indicator te meten
- Actueel: gebaseerd op data, die acuraat en reël zijn
- Tijdsgebonden: gebruikt en rapporteert in een bepaalde tijdseenheid
- Eenvoudig: makkelijk te berekenen en te begrijpen

Verschil KSF en KPI:
Met een KSF geeft men aan welke activiteiten in een organisatie essentieel zijn voor het succes van
de organisatie. Met een KPI meet men het effect van een activiteit in een organisatie.




4

, Managementinformatie

Strategisch  Topmanagement: informatie over de markt, concurrentie, technologische
ontwikkelingen (vaak externe informatie)

Tactisch  Middel management: informatie over behaalde doelstellingen, omzet vs budget (interne
informatie)

Operationeel  Uitvoerend management: informatie over voorraad, klanttevredenheid, lopende
orders, productieproces (interne informatie)

Balanced scorecard 2.0:

Bij de balanced scorecard 2.0 wordt het maatschappelijk perspectief toegevoegd. Dit heeft impact
op het milieu en de stakeholders. Uiteindelijk vertaald het zich ook in het financieel perspectief.




5

,Balanced Score card:

Missie  Visie  Strategie:
1. Financieel: “welke resultaten willen we behalen?”
2. Klant: “Wat wensen onze klanten?”
3. Interne processen: “Hoe werken onze processen zo efficiënt mogelijk?”
4. Leren & Groeien: “Hoe medewerkers vormen, systemen inrichten om strategie te realiseren”
Een kritische succes factor is:
- beslissend, cruciaal, essentieel etc.
- Gelinkt aan missie/visie/strategie: continu check
- Activerend werkwoord: vergroten, verkleinen, verkorten, beheersen etc.
- Onderlinge links zichtbaar maken door strategy map

KPI’s:
- Het meetbaar maken van de KSF: kilometers, percentages, euro’s, aantal klachten,
levertijd
- SMART
- Relevant (less is more)
- Norm




6

, Hoofdstuk 11: Kostenstructuur
Break-evenanalyse: de omzet (afzet) waarbij de totale opbrengst gelijk is aan de totale kosten,
waardoor winst nog verlies wordt gemaakt

- Break-evenanalyse afzet= vaste kosten/ (verkoopprijs – variabele kosten per eenheid)
- Break-evenanalyse omzet= (vaste kosten/ (verkoopprijs – variabele kosten per eenheid)) x
verkoopprijs.

Kosten op basis van de relatie met de productieomvang kunnen verdeeld worden in twee groepen:
- Vaste kosten/ constante kosten  veranderen niet als de productie toeneemt of afneemt.
- Variabele kosten  veranderen als de productie varieert.

Afschrijvingskosten zijn vaak vaste kosten als de slijtage van het duurzame productiemiddel ontstaat
door tijdsverloop.
 Afschrijvingskosten zijn variabel als de slijtage van het productiemiddel bepaald worden
door het gebruik dat ervan gemaakt wordt.

Variabele kosten zijn onder te verdelen in drie soorten:
1. Proportioneel variabele kosten: kosten variëren recht evenredig met de omvang van de
productie. Per eenheid product blijven de variabele kosten steeds gelijk.
2. Degressief variabele kosten: de kosten nemen verhoudingsgewijs minder sterk toe dan de
productie  bijv. kwantumkortingen
3. Progressief variabele kosten: de kosten nemen verhoudingsgewijs sterker toe dan de
productie  bijv. extra kosten bij overwerken.
Totale kosten Kosten per eenheid
Vaste kosten Blijven gelijk Dalen
Proportioneel variabele kosten Stijgen Blijven gelijk
Degressief variabele kosten Stijgen Dalen
Progressief variabele kosten Stijgen Stijgen

Vaste kosten veranderen normaliter niet in een periode. Vaste kosten worden veroorzaakt door de
aanwezige productiecapaciteit, die op korte termijn niet kan worden uitgebreid of ingekrompen.
Omdat de omvang van de capaciteit bepaldend is voor het niveau van de vaste kosten 
capaciteitskosten.

Trapgewijs variabele kosten: kosten die in totaliteit discontinu variëren met de productieomvang als
gevolg van een beperkte deelbaarheid van productiemiddelen. Deze productiemiddelen kunnen
echter op korte termijn verkregen of afgesloten worden.

Totale kosten= vaste kosten (constante kosten) + variabele kosten

Hoog/laag- methode: bij deze methode worden van kostengegevens uit het verleden de kosten van
de periode met de laagste productieomvang vergeleken met die met de hoogste productieomvang.
 Het verschil in kosten wordt geacht veroorzaakt te zijn door proportioneel variabele kosten.

Het break-evenpunt: hoeveel de afzet/omzet moet bedragen om alle kosten te kunnen dekken. Hier
wordt dus geen verlies en geen winst gemaakt.
 TO=TK




7