BEDRIJFSKUNDIG E ASPECTEN VAN HRM
H2,3,4, 7.1 T/M 7.4, 8, 9.1&9.2, 10 &11
H2 HRM en strategie
2.1 Strategie en strategisch HRM
Strategie: het bereiken van de afstemming tussen de organisatie en zijn omgeving, of is een actieplan
voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.
Rationeel geplande benadering = klassieke benadering. In deze benadering wordt het begrip
strategie gedefinieerd als:
1. gecontroleerd en bewust denkproces dat direct afgeleid is van het beeld van de rationeel en
economisch denkende mens;
2. waarvoor de voornaamste verantwoordelijkheid ligt bij de hoogste bestuurder (CEO)
3. die belast is met een volledig geformuleerd, expliciet en helder besluitvormingsproces, en;
4. Waarbij er een strikte scheiding is tussen de formulering en de implementatie van de strategie.
Strategisch HRM: het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door welke factoren
strategische keuzen met betrekking tot de organisatie van het werk en de inzet van arbeid worden
beïnvloed.
Er zijn 2 typen strategische HR-managementtheorieën:
Inhoudstheorieën: proberen te verklaren door welke factoren de inhoud van de strategie en het
strategisch HR-beleid worden bepaald
Procestheorieën: proberen vooral te verklaren hoe strategieën en inhouden van HR-beleid tot stand
komen.
2.2 Theorieën in strategisch management en hun evenknie in SHRM
Model van Porter (1980-1985) -> meest gebruikte en bekendste theorie.
1) Costleadership -> kostenbesparing en efficiëntie.
2) Differentiatie -> gericht op het bedienen van verschillende markten en/of verschillende diensten
om in te kunnen spelen op verschillende wensen van de afnemers en consumenten
3) Focus -> gericht op één specifieke markt en op één specifiek product (of specifieke dienst), ook wel
‘niche’-strategie genoemd.
2.2.1 Klassiek strategisch HRM
Het model van Porter is door Schuler en Jackson (1987) vertaald naar strategisch HRM. De auteurs
maken daarbij een onderscheid tussen 6 HR-activiteiten en daaraan gekoppelde keuzemenu’s per
strategie:
1. Taakontwerp en functiewaardering; bijv. eenvoudige en beperkte taken in één functie passen
meer bij een costleadership strategie terwijl meervoudige en complexe taken in één functie meer bij
een differentiatie strategie passen
2. Werving en selectie; bijv. voor een focus strategie zal een zoektocht naar specifieke vaardigheden
noodzakelijk zijn terwijl het zoeken naar medewerkers met algemene vaardigheden meer bij een
differentiatie strategie past.
3. Training en opleiding; een costleadership strategie zal zich eerder beperken tot een minimale
investering terwijl bij een focus strategie zeer uitgebreide investeringen passen.
1
,4. Performancemanagement; het meetbaar maken en vervolgens meten van prestaties in de meest
brede zin, inclusief het uitvoeren van bijbehorende sturingsacties. Bijv. korte termijn oriëntatie (cost
reduction) versus lange termijn oriëntatie (differentiation)
5 Beloning en loon naar prestatie; daar waar een differentiatiestrategie zich sterk kan richten op
groepsbeloning is het voor een costleadership strategie mogelijk interessant om medewerkers juist
individueel te belonen.
6. Arbeidsverhoudingen; binnen een costleadership strategie zal een medewerker mogelijk gezien
worden als kostenplaats, terwijl medewerkers binnen de focus strategie eerder worden gezien als
potentiële opbrengst.
Harvardmodel (van Beer et al – 1984):
- combineert procesoriëntatie met een inhoudelijke oriëntatie
- omgevingsfactoren als beginpunt
- beschouwd doelbewust ook belangen van verschillende betrokken partijen in de externe en interne
omgeving (naast markt en strategie)
- tot HRM-uitkomsten worden niet alleen prestaties in economische zin gerekend, maar ook het
welzijn van het individu en de consequenties voor de maatschappij.
- model is zowel voorschrijvend (normatief) als beschrijvend (descriptief) van aard
- geeft goed overzicht van de factoren die de vormgeving van HRM-activiteiten beïnvloeden
- zeer eenduidig in het type resultaten waartoe strategische keuzes moeten leiden
- bevat expliciet elementen van de stakeholder-benadering
Figuur 2.1 Harvardmodel (Beer et al. 1984)
Verticale afstemming/vertical fit: externe analyse afleiden van keuzes en dat vertalen naar HR etc.
Outside-in benadering: benadering waar van buiten naar binnen wordt geredeneerd; de externe
omgeving van een organisatie wordt als startpunt van strategische besluitvorming genomen, die later
wordt vertaalt naar HR. Past bij een verticale fit/contingentiebenadering (Harvardmodel).
Inside-out benadering: benadering waar van binnen naar buiten geredeneerd wordt. De interne
omgeving en capaciteiten van de organisatie zijn het uitgangspunt om tot een strategische keuze te
komen. Past bij resource based benadering.
2
, Outside-in perspectief Inside-out perspectief
Nadruk op Markten boven bronnen Bronnen boven markten
Oriëntatie Markt/industrie Bronnen
Beginpunt Markt-/industriestructuur Infrastructuur van
organisatiebronnen
Afstemming door Aanpassing aan de omgeving Aanpassing van de omgeving
Strategische focus Verwerven van een Verwerven van
concurrentievoordeel onderscheidende bronnen
Strategische manoeuvres Positionering in de Ontwikkelen van kernbronnen,
markt/industrie liever kernbekwaamheden
Tactische manoeuvres Verkrijgen van benodigde Toetreding en positionering in
bronnen de markt/industrie
Concurrentie instrumenten Onderhandelingsmacht en Superieure bronnen en
mobiliteit imitatiegrenzen
Figuur 2.2 Outside-in versus inside-out perspectief
Michigan model (Fombrun et al – 1984):
- hierin vindt de afstemming tussen strategie, cultuur en HRM plaats binnen een economisch, politiek
en cultreel krachtenveld.
- de prestatie van de organisatie is afhankelijk van hoe selectie, beoordeling, beloning en
ontwikkeling op elkaar zijn afgestemd (HR-instrumenten uit de HR-cyclus zijn dus afgestemd op de
strategie en elkaar) .
Figuur 2.3 Het Michigan model
Horizontale afstemming/horizontal fit: afstemmen van HR-instrumenten op de strategie en elkaar
bijv. werving en selectie, beoordelen, beoordelen (Michigan model). Horizontale fit vormt het hart
van het hedendaags denken over strategisch HRM.
Shareholdersbenadering: bij deze benadering gaat met ervan uit dat de aandeelhouder als enige
partij belang heeft bij de organisatie en dat alles gericht moet zijn op het vergroten van de
aandeelhouderswaarde.
Kenmerken: gaat over zoveel mogelijk rendement halen/geld verdienen, is meestal niet duurzaam
van aard, lijkt op het Angelsaksisch model, zie je veelal terug in USA.
Stakeholdersbenadering: bij deze benadering gaat men ervan uit dat de aandeelhouders als eigenaar
niet de enige belangenpartij is van een organisatie, mar dat andere partijen zoals medewerkers, het
management, werknemersvertegenwoordiging in een organisatie (OR), vakbonden, lokale overheid
3
, en andere externe partijen (bijv. milieugroepering of vereniging van consumenten) belangen hebben
bij een organisatie, die vervuld moeten worden.
Kenmerken: oog voor belanghebbenden, lijkt op het rijnlandsmodel, zie je veelal terug in Europa.
Shareholdersperspectief Stakeholdersperspectief
Nadruk op Winstgevendheid boven Verantwoordelijk boven
verantwoordelijkheid winstgevendheid
Organisaties worden Instrumenten Joint ventures
gezien als
Doelstelling van de Het dienen van de eigenaren Het dienen van alle
organisatie belanghebbenden
Maatstaf voor succes Prijs van het aandeel en de hoogte Tevredenheid onder de
van het dividend stakeholders
(aandeelhouderswaarde)
Grootste uitdaging Ervoor zorgen dat de agent de Het balanceren van de
belangen van de principal nastreeft verschillende belangen
Organisatiestructuur en - Afhankelijk van de aandeelhouders Representatie van verschillende
vorm worden bepaald door belanghebbenden
Stakeholdersmanagement Bronnen Bronnen en uitkomsten
Sociale Van het individu en niet van de Zowel van het individu als van de
verantwoordelijkheid organisatie organisatie
De maatschappij wordt het Het navolgen van eigen belangen Het navolgen van gedeelde
beste gediend door (economische efficiëntie) belangen (economische symbiose)
Figuur 2.4 Overzicht shareholdersperspectief versus stakeholdersperspectief
2.2.2 Strategisch HRM en organisatiekundig denken
Socio-technische systeembenadering: theoretische stroming binnen de organisatiekunde die ervan
uitgaat dat technische en sociale eisen in een werksysteem gecombineerd moeten worden, wil het
effectief en efficiënt kunnen werken (STS-benadering).
Oplossingen volgens De Sitter voor hogere effectiviteit: teamwerk, taakroulatie, taakverrijking,
taakverbreding en participatie in de besluitvorming.
MacDuffie 1995 – Zoektocht naar toegevoegde waarde van HRM. Hij maakte onderscheid tussen HR-
activiteiten in enge zin zoals werving & selectie, socialisatie, training & opleiding, beoordeling en
beloningen (het HR-systeem) enerzijds en anderzijds het ontwerp van functies en de inrichting ervan
met teams, taakverdeling en inspraak (work-system). Hierbij speelt de interne organisatie een
cruciale rol.
Onderschikkingsbeleid/-strategieën Betrokkenheidsbeleid/-strategieën
(control strategies) (commitment strategies)
Taakontwerp Beperkt, duidelijk begrensd Open, dynamisch zich ontwikkelend
in de tijd
Prestatiestandaarden Geven minimumprestaties aan Dynamisch, gericht op steeds
verdere verbetering
Sturingsprincipe Voornamelijk transactioneel Financieel met
ontwikkelingsmogelijkheden
Arbeidsverhouding Gebaseerd op verschil, op Gebaseerd op samengaan/symbiose
tegenstellingen in belang van belangen
Figuur 2.5 Typering van verschillen
4
H2,3,4, 7.1 T/M 7.4, 8, 9.1&9.2, 10 &11
H2 HRM en strategie
2.1 Strategie en strategisch HRM
Strategie: het bereiken van de afstemming tussen de organisatie en zijn omgeving, of is een actieplan
voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.
Rationeel geplande benadering = klassieke benadering. In deze benadering wordt het begrip
strategie gedefinieerd als:
1. gecontroleerd en bewust denkproces dat direct afgeleid is van het beeld van de rationeel en
economisch denkende mens;
2. waarvoor de voornaamste verantwoordelijkheid ligt bij de hoogste bestuurder (CEO)
3. die belast is met een volledig geformuleerd, expliciet en helder besluitvormingsproces, en;
4. Waarbij er een strikte scheiding is tussen de formulering en de implementatie van de strategie.
Strategisch HRM: het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door welke factoren
strategische keuzen met betrekking tot de organisatie van het werk en de inzet van arbeid worden
beïnvloed.
Er zijn 2 typen strategische HR-managementtheorieën:
Inhoudstheorieën: proberen te verklaren door welke factoren de inhoud van de strategie en het
strategisch HR-beleid worden bepaald
Procestheorieën: proberen vooral te verklaren hoe strategieën en inhouden van HR-beleid tot stand
komen.
2.2 Theorieën in strategisch management en hun evenknie in SHRM
Model van Porter (1980-1985) -> meest gebruikte en bekendste theorie.
1) Costleadership -> kostenbesparing en efficiëntie.
2) Differentiatie -> gericht op het bedienen van verschillende markten en/of verschillende diensten
om in te kunnen spelen op verschillende wensen van de afnemers en consumenten
3) Focus -> gericht op één specifieke markt en op één specifiek product (of specifieke dienst), ook wel
‘niche’-strategie genoemd.
2.2.1 Klassiek strategisch HRM
Het model van Porter is door Schuler en Jackson (1987) vertaald naar strategisch HRM. De auteurs
maken daarbij een onderscheid tussen 6 HR-activiteiten en daaraan gekoppelde keuzemenu’s per
strategie:
1. Taakontwerp en functiewaardering; bijv. eenvoudige en beperkte taken in één functie passen
meer bij een costleadership strategie terwijl meervoudige en complexe taken in één functie meer bij
een differentiatie strategie passen
2. Werving en selectie; bijv. voor een focus strategie zal een zoektocht naar specifieke vaardigheden
noodzakelijk zijn terwijl het zoeken naar medewerkers met algemene vaardigheden meer bij een
differentiatie strategie past.
3. Training en opleiding; een costleadership strategie zal zich eerder beperken tot een minimale
investering terwijl bij een focus strategie zeer uitgebreide investeringen passen.
1
,4. Performancemanagement; het meetbaar maken en vervolgens meten van prestaties in de meest
brede zin, inclusief het uitvoeren van bijbehorende sturingsacties. Bijv. korte termijn oriëntatie (cost
reduction) versus lange termijn oriëntatie (differentiation)
5 Beloning en loon naar prestatie; daar waar een differentiatiestrategie zich sterk kan richten op
groepsbeloning is het voor een costleadership strategie mogelijk interessant om medewerkers juist
individueel te belonen.
6. Arbeidsverhoudingen; binnen een costleadership strategie zal een medewerker mogelijk gezien
worden als kostenplaats, terwijl medewerkers binnen de focus strategie eerder worden gezien als
potentiële opbrengst.
Harvardmodel (van Beer et al – 1984):
- combineert procesoriëntatie met een inhoudelijke oriëntatie
- omgevingsfactoren als beginpunt
- beschouwd doelbewust ook belangen van verschillende betrokken partijen in de externe en interne
omgeving (naast markt en strategie)
- tot HRM-uitkomsten worden niet alleen prestaties in economische zin gerekend, maar ook het
welzijn van het individu en de consequenties voor de maatschappij.
- model is zowel voorschrijvend (normatief) als beschrijvend (descriptief) van aard
- geeft goed overzicht van de factoren die de vormgeving van HRM-activiteiten beïnvloeden
- zeer eenduidig in het type resultaten waartoe strategische keuzes moeten leiden
- bevat expliciet elementen van de stakeholder-benadering
Figuur 2.1 Harvardmodel (Beer et al. 1984)
Verticale afstemming/vertical fit: externe analyse afleiden van keuzes en dat vertalen naar HR etc.
Outside-in benadering: benadering waar van buiten naar binnen wordt geredeneerd; de externe
omgeving van een organisatie wordt als startpunt van strategische besluitvorming genomen, die later
wordt vertaalt naar HR. Past bij een verticale fit/contingentiebenadering (Harvardmodel).
Inside-out benadering: benadering waar van binnen naar buiten geredeneerd wordt. De interne
omgeving en capaciteiten van de organisatie zijn het uitgangspunt om tot een strategische keuze te
komen. Past bij resource based benadering.
2
, Outside-in perspectief Inside-out perspectief
Nadruk op Markten boven bronnen Bronnen boven markten
Oriëntatie Markt/industrie Bronnen
Beginpunt Markt-/industriestructuur Infrastructuur van
organisatiebronnen
Afstemming door Aanpassing aan de omgeving Aanpassing van de omgeving
Strategische focus Verwerven van een Verwerven van
concurrentievoordeel onderscheidende bronnen
Strategische manoeuvres Positionering in de Ontwikkelen van kernbronnen,
markt/industrie liever kernbekwaamheden
Tactische manoeuvres Verkrijgen van benodigde Toetreding en positionering in
bronnen de markt/industrie
Concurrentie instrumenten Onderhandelingsmacht en Superieure bronnen en
mobiliteit imitatiegrenzen
Figuur 2.2 Outside-in versus inside-out perspectief
Michigan model (Fombrun et al – 1984):
- hierin vindt de afstemming tussen strategie, cultuur en HRM plaats binnen een economisch, politiek
en cultreel krachtenveld.
- de prestatie van de organisatie is afhankelijk van hoe selectie, beoordeling, beloning en
ontwikkeling op elkaar zijn afgestemd (HR-instrumenten uit de HR-cyclus zijn dus afgestemd op de
strategie en elkaar) .
Figuur 2.3 Het Michigan model
Horizontale afstemming/horizontal fit: afstemmen van HR-instrumenten op de strategie en elkaar
bijv. werving en selectie, beoordelen, beoordelen (Michigan model). Horizontale fit vormt het hart
van het hedendaags denken over strategisch HRM.
Shareholdersbenadering: bij deze benadering gaat met ervan uit dat de aandeelhouder als enige
partij belang heeft bij de organisatie en dat alles gericht moet zijn op het vergroten van de
aandeelhouderswaarde.
Kenmerken: gaat over zoveel mogelijk rendement halen/geld verdienen, is meestal niet duurzaam
van aard, lijkt op het Angelsaksisch model, zie je veelal terug in USA.
Stakeholdersbenadering: bij deze benadering gaat men ervan uit dat de aandeelhouders als eigenaar
niet de enige belangenpartij is van een organisatie, mar dat andere partijen zoals medewerkers, het
management, werknemersvertegenwoordiging in een organisatie (OR), vakbonden, lokale overheid
3
, en andere externe partijen (bijv. milieugroepering of vereniging van consumenten) belangen hebben
bij een organisatie, die vervuld moeten worden.
Kenmerken: oog voor belanghebbenden, lijkt op het rijnlandsmodel, zie je veelal terug in Europa.
Shareholdersperspectief Stakeholdersperspectief
Nadruk op Winstgevendheid boven Verantwoordelijk boven
verantwoordelijkheid winstgevendheid
Organisaties worden Instrumenten Joint ventures
gezien als
Doelstelling van de Het dienen van de eigenaren Het dienen van alle
organisatie belanghebbenden
Maatstaf voor succes Prijs van het aandeel en de hoogte Tevredenheid onder de
van het dividend stakeholders
(aandeelhouderswaarde)
Grootste uitdaging Ervoor zorgen dat de agent de Het balanceren van de
belangen van de principal nastreeft verschillende belangen
Organisatiestructuur en - Afhankelijk van de aandeelhouders Representatie van verschillende
vorm worden bepaald door belanghebbenden
Stakeholdersmanagement Bronnen Bronnen en uitkomsten
Sociale Van het individu en niet van de Zowel van het individu als van de
verantwoordelijkheid organisatie organisatie
De maatschappij wordt het Het navolgen van eigen belangen Het navolgen van gedeelde
beste gediend door (economische efficiëntie) belangen (economische symbiose)
Figuur 2.4 Overzicht shareholdersperspectief versus stakeholdersperspectief
2.2.2 Strategisch HRM en organisatiekundig denken
Socio-technische systeembenadering: theoretische stroming binnen de organisatiekunde die ervan
uitgaat dat technische en sociale eisen in een werksysteem gecombineerd moeten worden, wil het
effectief en efficiënt kunnen werken (STS-benadering).
Oplossingen volgens De Sitter voor hogere effectiviteit: teamwerk, taakroulatie, taakverrijking,
taakverbreding en participatie in de besluitvorming.
MacDuffie 1995 – Zoektocht naar toegevoegde waarde van HRM. Hij maakte onderscheid tussen HR-
activiteiten in enge zin zoals werving & selectie, socialisatie, training & opleiding, beoordeling en
beloningen (het HR-systeem) enerzijds en anderzijds het ontwerp van functies en de inrichting ervan
met teams, taakverdeling en inspraak (work-system). Hierbij speelt de interne organisatie een
cruciale rol.
Onderschikkingsbeleid/-strategieën Betrokkenheidsbeleid/-strategieën
(control strategies) (commitment strategies)
Taakontwerp Beperkt, duidelijk begrensd Open, dynamisch zich ontwikkelend
in de tijd
Prestatiestandaarden Geven minimumprestaties aan Dynamisch, gericht op steeds
verdere verbetering
Sturingsprincipe Voornamelijk transactioneel Financieel met
ontwikkelingsmogelijkheden
Arbeidsverhouding Gebaseerd op verschil, op Gebaseerd op samengaan/symbiose
tegenstellingen in belang van belangen
Figuur 2.5 Typering van verschillen
4
