Samenvatting MW 2023-2023
Management = (simpel gezegd) het aansturen van een organisatie zodat je gewenste doelen bereikt
Dit betekent:
• Dat je een idee moet hebben over wat je wil bereiken: opbrengsten
• Dat je een plan moet hebben hoe je daar wilt komen: strategie
• Dat je nadenkt over hoe je je hulpbronnen benut, in deze cursus: medewerkers
Dit betekent niet:
• Dat de manager de belangrijkste actor in een organisatie is
• Dat de manager altijd stuurt en medewerker moeten gehoorzamen
Management van dienstverlenende organisaties
• Leveren van een dienst versus een tastbaar product (onderscheid niet altijd even zwart/wit)
• In dienstverlenende organisaties zijn proces en output soms lastig van elkaar te
onderscheiden
Organisaties met een publieke functie Wat maakt het eigenlijk uit of deze organisaties publiek/privaat
zijn? Rainey (2015): Publiek vs. privaat: “een gevaarlijk onderscheid”
- Generieke traditie
- ‘Gevaarlijke’ stereotypes voorkomen.
- Blurring of the sectors
Rainey (2015) benadrukt in zijn werk "Publiek vs. privaat: een essentieel onderscheid" het belang van
het begrijpen van de verschillen tussen publieke en private organisaties. Hij wijst erop dat simpelweg
stellen dat de publieke en private sector niet duidelijk te onderscheiden zijn, weinig helpt. Zijn
conclusie, dat er geen zwart-wit onderscheid is maar eerder een continuüm (een reeks
opeenvolgende en onderling verbonden punten waarbij geen scherpe grenzen zijn tussen de
aangrenzende punten) tussen publiek en privaat, suggereert dat organisaties met een publieke
functie niet eenvoudig kunnen worden gecategoriseerd als volledig publiek of privaat.
Publieke waarde creatie versus winstmaximalisatie
- Publieke waarde versus publieke waardes:
publieke waardes zijn dingen die wij als gehele samenleving waardevol vinden, publieke
waardes zijn de specifieke normen en principes die worden nagestreefd om deze publieke
waarde te realiseren.
Publieke waarde is output die gecreëerd wordt door het publieke mandaat van organisaties;
de algehele waarde die een organisatie creëert voor het algemeen belang.
Uitdaging voor publieke organisaties: beoogde opbrengsten in publieke organisaties zijn vaak
meervoudig, ambigue en soms ook conflicterend. Voorbeeld? - In de zorg wil je zo veel mogelijk
patiënten kunnen helpen, maar ook aandacht hebben voor elke patiënt
Balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992) = een manier om beoogde
opbrengsten in kaart te brengen - Metafoor van de cockpit. Model ontwikkeld in
een business context, maar ook zeer relevant voor publieke context
Opbrengsten vanuit verschillende perspectieven: klant, intern, financieel,
innovatie/leren
,Bepaalde onderdelen van BSC (balanced scorecard) kunnen conflicteren of ambigu zijn.
Strategie: aanpak, statisch
“[…] een concrete aanpak om de ambities en de capaciteiten van publieke organisaties op elkaar af te
stemmen om doelen te bereiken en publieke waarde te creëren (Bryson & George, 2020, p. 3).: het is
niet iets wat je van tevoren enkel bedenkt, het is een activiteit die je op continue basis doet
Strategizing; activiteiten, dynamisch
[…] de activiteiten die door publieke organisaties worden ondernomen om doelbewust en op een
nieuwe manier hun ambities en capaciteiten op één lijn te brengen, en zo te onderzoeken hoe
ambities daadwerkelijk kunnen worden verwezenlijkt binnen een gegeven context en de mogelijke
noodzaak om nieuwe capaciteiten te ontwikkelen of de context te veranderen.” (pag. 6)
Strategisch management: implementatie, dynamisch, leren
“[…]is een benadering van strategievorming door publieke organisaties die het formuleren en
implementeren van strategieën integreert en doorgaans strategische planning omvat om strategieën
te formuleren, manieren om strategieën te implementeren en continu strategisch leren.(p. 8)
Waarom is strategisch management zo belangrijk in publieke organisaties? Is cruciaal voor het
efficiënt en effectief behalen van doelen, het omgaan met veranderingen in de omgeving en het
waarborgen van transparantie en verantwoording in publieke organisaties. Veel actoren om rekening
mee te houden & veranderlijke context maakt het belang van leren en aanpassen essentieel
Opbrengsten: je begint altijd bij de opbrengsten in het MW model, omdat de opbrengsten
die een organisatie wil realiseren het uitgangspunt zijn voor de organisatiestrategie. Het
meten van opbrengsten heet performance management. Het is belangrijk om
organisatieopbrengsten vanuit verschillende invalshoeken te bekijken zodat je oog hebt voor
de meervoudigheid in opbrengsten die organisaties nastreven en de mogelijke trade offs die
daarin kunnen ontstaan.
SHRM: is een discipline waarin de afstemming tussen organisatiestrategie en HRM-beleid
wordt gezocht met als doel om de organisatieopbrengsten te verbeteren. Strategische
, afstemming (alignment of fit) houdt in dat het HRM-beleid en de uitvoering ervan binnen een
organisatie moeten zijn afgestemd op de organisatiestrategie om ervoor te zorgen dat
medewerkers door hun kennis, houding en gedrag uiteindelijk bijdragen aan de gestelde
organisatieopbrengsten: AMO-model; vaardigheden (A), motivatie (M), mogelijkheden (O).
Leiderschap: het leiderschap van managers dat is gericht op medewerkers. Er zijn twee
leiderschapstheorieën: control (toezicht houden en controleren van medewerkers) en
commitment (betrekken en enthousiasmeren van medewerkers).
Transactioneel leiderschap: medewerker ontvangt beloning bij goede prestatie, sanctie bij slechte
prestatie. Transformationeel: leidinggevende probeert werknemer te veranderen door te motiveren
Motivatie: motiveren van medewerkers om te presteren in lijn met de organisatieprestaties.
Job enrichment: het verrijken van een baan met bijvoorbeeld autonomie en afwisseling.
Public service motivation: motivatie om bij te dragen aan de publieke zaak.
Welzijn: Medewerkerwelzijn is een middel om meer werkproductiviteit te realiseren en
daarmee het creeëren van publieke waarde
Belang van Balanced Scorecard & strategisch leren
• Benadrukt ook weer belang van BSC: essentieel om niet blind te staren op één specifieke
(gekwantificeerde) uitkomst. Benadrukt het belang van strategizing en leren in strategisch
management
Implicaties:
- Strategie is geen ‘plannen maken’, maar ‘processen’ op gang brengen
- Strategie is gedeelde aandacht mobiliseren en richten, dan vertalen in acties
- Strategie is maatwerk, waarbij je inspeelt op interne en externe omgevingen
- Strategie ‘maak’ je niet, je vormt ‘patronen’ in relatie tot maatschappelijke ontwikkelingen
Het belang van strategie in de publieke sector
1. Symbolisch: ‘we weten waar we aan werken’, ‘in control’
2. Institutioneel: ‘we zijn gericht en verantwoord bezig’
3. Communicatief: ‘hier staan we voor’
4. Instrumenteel: ‘zo boeken wij resultaat’
Het MW model
Connectie tussen strategie (plan) en opbrengsten (gewenste uitkomst): een strategie wordt
ontwikkelt als plan/beleid om een bepaalde opbrengst te creëren.
Strategisch HRM: Hoe kunnen mensen door de organisatie gefaciliteerd worden zodat zij een bijdrage
kunnen leveren aan de opbrengst. Belangrijk: fit tussen mensen en opbrengst op welke manier
kunnen we het personeelsbeleid op de beste manier inrichten voor de mensen om op de beste
manier de doelen te bereiken.
Deze maatregelen moeten op een bepaalde manier worden ingevoerd: Leiderschap helpt bij
implementatie HR beleid
Leiderschap kan ervoor zorgen dat medewerkers worden gemotiveerd. Ook de context is belangrijk
heeft grote invloed
- Interne context = context binnen de organisatie (cultuur, tradities)
- Externe context = context buiten de organisatie (politiek, invloed van belangen groepen, cao’s) In
MW kijken we vanuit het perspectief van het management
, Rainey – What makes public organizations distinctive
Met de ‘Generic tradition’ = Bedoeld Rainey dat er een algemene traditie/ stroming / theorie bestaat
waarin men denkt dat de scheidslijn tussen publieke en private organisaties niet zo scherp en
zwartwit is als aanvankelijk werd gedacht. Sommige denkers stellen hierbij dat de overeenkomsten
tussen publieke en private organisaties groter zijn dan de verschillen. Volgens de ‘generic tradition’,
het generalistische perspectief, wordt de nadruk gelegd op de overeenkomsten, zodat kennis
toepasbaar is op beide organisaties; er is niet echt onderscheid en als dit wel wordt gemaakt is er
gevaar voor oversimplificatie: het reduceren van iets complexs tot een te eenvoudig of te simpel
begrip.
Sommige organisatietheorieën zijn toepasbaar op zowel publiek als privaat:
Weber; analyse van bureaucratie geldt voor beiden
Taylor; scientific management kan in beiden
Simon; meer overeenkomsten dan verschillen tussen publiek en privaat. Publiek, privaat en
non-profit zijn gelijk in de kernelementen.
Thompson; (leidende figuur onder contingentietheoretici: er is niet één beste manier om een
bedrijf te besturen; het hangt af van de specifieke situatie of omstandigheden) publieke en
private organisaties hebben meer overeenkomsten dan verschillen.
Onderzoek wijst uit dat elementen zoals grootte, taken en technologie meer invloed hebben op de
organisatie dan de status van publiek of privaat. Bijvoorbeeld, als een organisatie heel groot is,
ongeacht of het een publieke of private organisatie is, heeft het meer kans om bepaalde kenmerken
van een bureaucratie (strikte regels, hiërarchie, procedures) te hebben.
‘The blurring of the sectors’ = vervaging van de publieke en de private sector. Er is een trend van
commercialisering van non-profitorganisaties. Doordat niet gouvernementele organisaties bijdragen
aan de uitvoeren van overheidsbeleid, worden ze onderdeel van de overheid en een uitbreiding
ervan. Vier situaties waarin het onderscheid tussen publiek-privaat niet duidelijk is (blurring)
- Gemengde, tussenliggende, en hybride vormen organisaties
Rainey wijst op het bestaan van belangrijke publieke overheidsorganisaties die zijn ontworpen om op
bedrijven te lijken, zoals staatsbedrijven, overheidsbedrijven en door de overheid gesponsorde
bedrijven. Deze organisaties zijn eigendom van de overheid, voeren vaak zakelijke functies uit en
genereren hun eigen inkomsten, waardoor ze een hybride karakter hebben. Er zijn echter zorgen over
hun verantwoordingsplicht, vooral vanwege hun onafhankelijkheid van politieke en regelgevende
controle. Publieke organisaties lijken op private organisaties. Bovenstaand beschreven zijn hybride
organisaties: kenmerken hebben van zowel publieke als private organisaties.
Anderzijds zijn er ook non-profit organisaties (3e sector); organisaties die functies vervullen die
vergelijkbaar zijn met die van overheidsorganisaties. Veel non-profitorganisaties hebben uiteraard
geen winstindicator of prikkels en streven vaak sociale of publieke dienstverlening na, vaak onder
contract met de overheid. Daarnaast werken ook veel private bedrijven met de overheid op een
manier die het onderscheid daartussen vervaagt.
- Functionele analogieën: publieke en private bedrijven die in essentie dezelfde functie uitvoeren /
hetzelfde doel of dezelfde publieke waarde creëren.
het is duidelijk dat veel mensen en organisaties in de publieke en private sector vrijwel dezelfde
functies vervullen. Zo doen een privaat en een publiek ziekenhuis in principe hetzelfde werk en zijn
Management = (simpel gezegd) het aansturen van een organisatie zodat je gewenste doelen bereikt
Dit betekent:
• Dat je een idee moet hebben over wat je wil bereiken: opbrengsten
• Dat je een plan moet hebben hoe je daar wilt komen: strategie
• Dat je nadenkt over hoe je je hulpbronnen benut, in deze cursus: medewerkers
Dit betekent niet:
• Dat de manager de belangrijkste actor in een organisatie is
• Dat de manager altijd stuurt en medewerker moeten gehoorzamen
Management van dienstverlenende organisaties
• Leveren van een dienst versus een tastbaar product (onderscheid niet altijd even zwart/wit)
• In dienstverlenende organisaties zijn proces en output soms lastig van elkaar te
onderscheiden
Organisaties met een publieke functie Wat maakt het eigenlijk uit of deze organisaties publiek/privaat
zijn? Rainey (2015): Publiek vs. privaat: “een gevaarlijk onderscheid”
- Generieke traditie
- ‘Gevaarlijke’ stereotypes voorkomen.
- Blurring of the sectors
Rainey (2015) benadrukt in zijn werk "Publiek vs. privaat: een essentieel onderscheid" het belang van
het begrijpen van de verschillen tussen publieke en private organisaties. Hij wijst erop dat simpelweg
stellen dat de publieke en private sector niet duidelijk te onderscheiden zijn, weinig helpt. Zijn
conclusie, dat er geen zwart-wit onderscheid is maar eerder een continuüm (een reeks
opeenvolgende en onderling verbonden punten waarbij geen scherpe grenzen zijn tussen de
aangrenzende punten) tussen publiek en privaat, suggereert dat organisaties met een publieke
functie niet eenvoudig kunnen worden gecategoriseerd als volledig publiek of privaat.
Publieke waarde creatie versus winstmaximalisatie
- Publieke waarde versus publieke waardes:
publieke waardes zijn dingen die wij als gehele samenleving waardevol vinden, publieke
waardes zijn de specifieke normen en principes die worden nagestreefd om deze publieke
waarde te realiseren.
Publieke waarde is output die gecreëerd wordt door het publieke mandaat van organisaties;
de algehele waarde die een organisatie creëert voor het algemeen belang.
Uitdaging voor publieke organisaties: beoogde opbrengsten in publieke organisaties zijn vaak
meervoudig, ambigue en soms ook conflicterend. Voorbeeld? - In de zorg wil je zo veel mogelijk
patiënten kunnen helpen, maar ook aandacht hebben voor elke patiënt
Balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992) = een manier om beoogde
opbrengsten in kaart te brengen - Metafoor van de cockpit. Model ontwikkeld in
een business context, maar ook zeer relevant voor publieke context
Opbrengsten vanuit verschillende perspectieven: klant, intern, financieel,
innovatie/leren
,Bepaalde onderdelen van BSC (balanced scorecard) kunnen conflicteren of ambigu zijn.
Strategie: aanpak, statisch
“[…] een concrete aanpak om de ambities en de capaciteiten van publieke organisaties op elkaar af te
stemmen om doelen te bereiken en publieke waarde te creëren (Bryson & George, 2020, p. 3).: het is
niet iets wat je van tevoren enkel bedenkt, het is een activiteit die je op continue basis doet
Strategizing; activiteiten, dynamisch
[…] de activiteiten die door publieke organisaties worden ondernomen om doelbewust en op een
nieuwe manier hun ambities en capaciteiten op één lijn te brengen, en zo te onderzoeken hoe
ambities daadwerkelijk kunnen worden verwezenlijkt binnen een gegeven context en de mogelijke
noodzaak om nieuwe capaciteiten te ontwikkelen of de context te veranderen.” (pag. 6)
Strategisch management: implementatie, dynamisch, leren
“[…]is een benadering van strategievorming door publieke organisaties die het formuleren en
implementeren van strategieën integreert en doorgaans strategische planning omvat om strategieën
te formuleren, manieren om strategieën te implementeren en continu strategisch leren.(p. 8)
Waarom is strategisch management zo belangrijk in publieke organisaties? Is cruciaal voor het
efficiënt en effectief behalen van doelen, het omgaan met veranderingen in de omgeving en het
waarborgen van transparantie en verantwoording in publieke organisaties. Veel actoren om rekening
mee te houden & veranderlijke context maakt het belang van leren en aanpassen essentieel
Opbrengsten: je begint altijd bij de opbrengsten in het MW model, omdat de opbrengsten
die een organisatie wil realiseren het uitgangspunt zijn voor de organisatiestrategie. Het
meten van opbrengsten heet performance management. Het is belangrijk om
organisatieopbrengsten vanuit verschillende invalshoeken te bekijken zodat je oog hebt voor
de meervoudigheid in opbrengsten die organisaties nastreven en de mogelijke trade offs die
daarin kunnen ontstaan.
SHRM: is een discipline waarin de afstemming tussen organisatiestrategie en HRM-beleid
wordt gezocht met als doel om de organisatieopbrengsten te verbeteren. Strategische
, afstemming (alignment of fit) houdt in dat het HRM-beleid en de uitvoering ervan binnen een
organisatie moeten zijn afgestemd op de organisatiestrategie om ervoor te zorgen dat
medewerkers door hun kennis, houding en gedrag uiteindelijk bijdragen aan de gestelde
organisatieopbrengsten: AMO-model; vaardigheden (A), motivatie (M), mogelijkheden (O).
Leiderschap: het leiderschap van managers dat is gericht op medewerkers. Er zijn twee
leiderschapstheorieën: control (toezicht houden en controleren van medewerkers) en
commitment (betrekken en enthousiasmeren van medewerkers).
Transactioneel leiderschap: medewerker ontvangt beloning bij goede prestatie, sanctie bij slechte
prestatie. Transformationeel: leidinggevende probeert werknemer te veranderen door te motiveren
Motivatie: motiveren van medewerkers om te presteren in lijn met de organisatieprestaties.
Job enrichment: het verrijken van een baan met bijvoorbeeld autonomie en afwisseling.
Public service motivation: motivatie om bij te dragen aan de publieke zaak.
Welzijn: Medewerkerwelzijn is een middel om meer werkproductiviteit te realiseren en
daarmee het creeëren van publieke waarde
Belang van Balanced Scorecard & strategisch leren
• Benadrukt ook weer belang van BSC: essentieel om niet blind te staren op één specifieke
(gekwantificeerde) uitkomst. Benadrukt het belang van strategizing en leren in strategisch
management
Implicaties:
- Strategie is geen ‘plannen maken’, maar ‘processen’ op gang brengen
- Strategie is gedeelde aandacht mobiliseren en richten, dan vertalen in acties
- Strategie is maatwerk, waarbij je inspeelt op interne en externe omgevingen
- Strategie ‘maak’ je niet, je vormt ‘patronen’ in relatie tot maatschappelijke ontwikkelingen
Het belang van strategie in de publieke sector
1. Symbolisch: ‘we weten waar we aan werken’, ‘in control’
2. Institutioneel: ‘we zijn gericht en verantwoord bezig’
3. Communicatief: ‘hier staan we voor’
4. Instrumenteel: ‘zo boeken wij resultaat’
Het MW model
Connectie tussen strategie (plan) en opbrengsten (gewenste uitkomst): een strategie wordt
ontwikkelt als plan/beleid om een bepaalde opbrengst te creëren.
Strategisch HRM: Hoe kunnen mensen door de organisatie gefaciliteerd worden zodat zij een bijdrage
kunnen leveren aan de opbrengst. Belangrijk: fit tussen mensen en opbrengst op welke manier
kunnen we het personeelsbeleid op de beste manier inrichten voor de mensen om op de beste
manier de doelen te bereiken.
Deze maatregelen moeten op een bepaalde manier worden ingevoerd: Leiderschap helpt bij
implementatie HR beleid
Leiderschap kan ervoor zorgen dat medewerkers worden gemotiveerd. Ook de context is belangrijk
heeft grote invloed
- Interne context = context binnen de organisatie (cultuur, tradities)
- Externe context = context buiten de organisatie (politiek, invloed van belangen groepen, cao’s) In
MW kijken we vanuit het perspectief van het management
, Rainey – What makes public organizations distinctive
Met de ‘Generic tradition’ = Bedoeld Rainey dat er een algemene traditie/ stroming / theorie bestaat
waarin men denkt dat de scheidslijn tussen publieke en private organisaties niet zo scherp en
zwartwit is als aanvankelijk werd gedacht. Sommige denkers stellen hierbij dat de overeenkomsten
tussen publieke en private organisaties groter zijn dan de verschillen. Volgens de ‘generic tradition’,
het generalistische perspectief, wordt de nadruk gelegd op de overeenkomsten, zodat kennis
toepasbaar is op beide organisaties; er is niet echt onderscheid en als dit wel wordt gemaakt is er
gevaar voor oversimplificatie: het reduceren van iets complexs tot een te eenvoudig of te simpel
begrip.
Sommige organisatietheorieën zijn toepasbaar op zowel publiek als privaat:
Weber; analyse van bureaucratie geldt voor beiden
Taylor; scientific management kan in beiden
Simon; meer overeenkomsten dan verschillen tussen publiek en privaat. Publiek, privaat en
non-profit zijn gelijk in de kernelementen.
Thompson; (leidende figuur onder contingentietheoretici: er is niet één beste manier om een
bedrijf te besturen; het hangt af van de specifieke situatie of omstandigheden) publieke en
private organisaties hebben meer overeenkomsten dan verschillen.
Onderzoek wijst uit dat elementen zoals grootte, taken en technologie meer invloed hebben op de
organisatie dan de status van publiek of privaat. Bijvoorbeeld, als een organisatie heel groot is,
ongeacht of het een publieke of private organisatie is, heeft het meer kans om bepaalde kenmerken
van een bureaucratie (strikte regels, hiërarchie, procedures) te hebben.
‘The blurring of the sectors’ = vervaging van de publieke en de private sector. Er is een trend van
commercialisering van non-profitorganisaties. Doordat niet gouvernementele organisaties bijdragen
aan de uitvoeren van overheidsbeleid, worden ze onderdeel van de overheid en een uitbreiding
ervan. Vier situaties waarin het onderscheid tussen publiek-privaat niet duidelijk is (blurring)
- Gemengde, tussenliggende, en hybride vormen organisaties
Rainey wijst op het bestaan van belangrijke publieke overheidsorganisaties die zijn ontworpen om op
bedrijven te lijken, zoals staatsbedrijven, overheidsbedrijven en door de overheid gesponsorde
bedrijven. Deze organisaties zijn eigendom van de overheid, voeren vaak zakelijke functies uit en
genereren hun eigen inkomsten, waardoor ze een hybride karakter hebben. Er zijn echter zorgen over
hun verantwoordingsplicht, vooral vanwege hun onafhankelijkheid van politieke en regelgevende
controle. Publieke organisaties lijken op private organisaties. Bovenstaand beschreven zijn hybride
organisaties: kenmerken hebben van zowel publieke als private organisaties.
Anderzijds zijn er ook non-profit organisaties (3e sector); organisaties die functies vervullen die
vergelijkbaar zijn met die van overheidsorganisaties. Veel non-profitorganisaties hebben uiteraard
geen winstindicator of prikkels en streven vaak sociale of publieke dienstverlening na, vaak onder
contract met de overheid. Daarnaast werken ook veel private bedrijven met de overheid op een
manier die het onderscheid daartussen vervaagt.
- Functionele analogieën: publieke en private bedrijven die in essentie dezelfde functie uitvoeren /
hetzelfde doel of dezelfde publieke waarde creëren.
het is duidelijk dat veel mensen en organisaties in de publieke en private sector vrijwel dezelfde
functies vervullen. Zo doen een privaat en een publiek ziekenhuis in principe hetzelfde werk en zijn
