Samenvatting Mens, samenleving en economie (S) [Y55071]

Deel Psychologie

Hoofdstuk 1: Belonen
1.Hoe komt menselijk gedrag tot stand?
Menselijk gedrag is een combinatie van wat mensen doen én wat ze bewust
of onbewust niet doen. Het omvat dus zichtbaar gedrag (handelingen) én
innerlijke processen zoals denken, voelen en kunnen.
 Gedrag = Alles wat mensen doen of juist niet doen
o Doen: denken, kunnen voelen

 Psychologie = studie van het menselijk gedrag
o Hoe komt gedrag tot stand?
o Hoe kunnen we dat gedrag verklaren?
o Hoe kunnen we gedrag beïnvloeden?


1.1 Gedragsdeterminanten (factoren die gedrag beïnvloeden)
Gedrag is nooit toevallig, maar het resultaat van verschillende factoren:

Gedragsderminant Beschrijving Voorbeelden

Alles uit de Opvoeding, gezin,
Psychosociale omgeving/sociale vrienden, cultuur, school,
factoren context dat gedrag werk, ervaringen,
vormt. emoties.


Persoonlijke, aangeboren Erfelijkheid, karakter,
Aanlegfactoren
eigenschappen. temperament, talent.


Gezondheid, hormonen,
Fysieke en biologische zenuwstelsel,
Organische factoren
processen in het lichaam hersenchemie,
vermoeidheid.


 Conclusie: Gedrag ontstaat uit een combinatie van nature (aanleg) en
nurture (omgeving)




1

,1.2 Verschillende visies op menselijk gedrag
Er bestaan 3 visies die samen noodzakelijk zijn om te begrijpen waar gedrag
vandaan komt
 Complementaire visies

Belangrijke
Visie Kernidee
begrippen

Gedrag is alles wat we kunnen
zien en dus meten. Alle
Stimulus → Respons →
menselijk gedrag is
Behavioristische Consequentie
aangeleerd en aan te leren.
visie (klassiek
Hoe en wat we leren, wordt
gedragsschema).
bepaald door de relatie tussen
mens en omgeving


Gedrag is meer dan wat
uiterlijk waarneembaar is. Het
is het resultaat van een uniek Waarneming,
Cognitivistische
cognitief patroon van interpretatie, mentale
visie
waarneming en processen.
interpretatie van
ervaringen


De mens reageert niet enkel
op zijn omgeving, maar doet Motivatie,
Humanistische
dit met het doel om zichzelf zelfontwikkeling,
visie
te ontwikkelen en te doelen, zingeving.
groeien



Voorbeeld: Stel Lisa heeft toets wiskunde, waarom en hoe zou ze leren ?
 Blad met formules leren  goede punten = blije ouders, slechte punten =
boze ouders (behavioristische visie)
 Formules leren + begrijpen: schema’s maken  goede punten + lange
termijn onthouden voor het examen (cognitivistische visie)
 Ze wilt het niet alleen goed doen op de toets, maar ook beter worden in
wiskunde  groei bevorderen (humanistische visie)


Toepassing behavioristische visie:
 Stimulus: toets
 Respons: formules leren



2

,  Consequentie: in het verleden heeft ze gemerkt dat als ze de formules
leert, ze goede punten heeft en blije ouders  wanneer ze dit niet doet,
heeft ze boze ouders




1.3 Organisatiegedrag
Binnen organisaties wordt gekeken naar hoe mensen zich op het werk
gedragen en wat hen motiveert of demotiveert.
 Hoe gaan mensen zich gedragen binnen de professionele context?


Simplistisch proces (behaviouristische visie):
 Taak (werkomgeving): stimulus
 Prestatie: respons
 Beloning: consequentie
 Beloning gaat ervoor zorgen dat de prestatie zich al dan niet gaat herhalen of
gaat aanpassen


Maar in realiteit spelen ook:
 Cognitieve processen (cognitivistische visie): ervaringen,
herinneringen, verwachtingen, kennis.
 Persoonlijke doelen (humanistische visie): erkenning krijgen, groeien,
nuttig zijn, zekerheid.
 Vraag: Hoe gaan deze factoren het simplistische proces verrijken?


Beloningen = waardevolle zaken (materieel of immaterieel) die
werknemers krijgen in ruil voor hun arbeid (bv. loon, waardering, groei)



2.Waarom belonen? – Tegenstrijdige visies
Belonen wordt in organisaties gebruikt om gedrag te sturen en prestaties te
stimuleren. Maar niet iedereen denkt hetzelfde over de noodzaak en werking van
beloningen. Er bestaan twee tegengestelde visies op mensen in organisaties,
zowel vanuit managementtheorieën als vanuit de psychologie
2.1 Managementtheorieën: Agency vs. Stewardship

Gevolg voor belonen en
Theorie Mensbeeld
leiderschap
Agency-theorie In de relatie tussen een → Werknemers moeten
principaal (werkgever) en gecontroleerd worden
een agent (werknemer) zal

3

, → Beloningen en straffen
de werknemer bij het
zijn nodig om gedrag in lijn
uitvoeren van taken voor de
te brengen met
werkgever niet alleen de
organisatiedoelen
belangen van de
opdrachtgever
→ Transactioneel
nastreven, maar ook de
leiderschap (ruil:
eigen belangen
prestatie tegen beloning)
→ Minder nood aan
controle, straffen of
beloningen.
Werknemers (steward) zijn
→ Werknemers werken
loyaal, voelen zich
vanuit intrinsieke motivatie
Stewardship- verantwoordelijk voor het
en betrokkenheid
theorie organisatieresultaat en
stellen eigen belang
→ Charismatisch
ondergeschikt
leiderschap (inspireren,
vertrouwen geven in
organisatiedoelen)



2.2 Psychologische theorieën (McGregor): Theorie X en Theorie Y
Visie van McGregor (jaren 70’): omschrijven wat men ziet binnen de professionele
context

Implicaties voor
Theorie Mensbeeld vanuit werkgever
belonen
→ Controle, toezicht en
Werknemers zijn lui, ontwijken financiële
Theorie X verantwoordelijkheid, zijn niet beloningen/straffen zijn
loyaal. noodzakelijk.

→ Vertrouwen, autonomie
Werknemers zijn creatief, en inspraak zijn
zoeken verantwoordelijkheid, belangrijker dan belonen.
vinden werk leuk.
Theorie Y
→ Beloningen kunnen
ondersteunend zijn, maar
niet dwingend.



Praktijkvoorbeeld: Case Ericsson
 Ericsson schakelde van een X-benadering (controle, top-down) naar een Y-
benadering (vertrouwen, inspraak).
 Meer samenwerking, minder hiërarchie → hogere betrokkenheid en
motivatie.


2.3 Gerelateerde mensbeelden

4

,Aan de Agency & Stewardship en Theorie X/Y worden er bredere mensbeelden
binnen organisaties gekoppeld. Deze mensbeelden zijn manieren waarop er
wordt gekeken naar mensen en hoe hun gedrag tot stand komt en tot bepaalde
prestaties komen.
1) Rationeel-economische mens
(Ook wel: “homo economicus”, Theorie X, Agency-theorie)
Kernidee:
Werknemers zijn vooral gemotiveerd door geld en eigenbelang. Ze werken omdat
ze ervoor betaald worden, niet omdat ze het graag doen.
Kenmerken:
 Werknemer = kostenpost, moet gecontroleerd worden.
 Extrinsieke motivatie: loon, bonus, straf.
 De werkgever is de baas → top-down beslissingen.


Past bij: Taylorisme / Scientific Management:
Taylorisme beschrijft hoe fabrieksomgeving wordt opgedeeld in kleine elementen,
taken en schakels  elke activiteit behoort toe aan een leidinggevende
 Bureaucratie (Max Weber): hiërarchie, regels, procedures.
 Productiviteit en kwantiteit: lopende band, standaardisatie.
 Controle
 Financiële beloningen wanneer werknemers er in slagen meer te
produceren


Probleem: meer productie, maar bedrijven bleven op lange termijn niet goed
presteren
 Werknemers gaan meer controle nodig hebben: ziek uitvallen, langere
pauzes nemen
 Als er wordt uitgegaan van dat werknemers enkel moeten uitvoeren en
niet meedenken en enkel gemotiveerd zijn door financiële beloningen,
moet er meer controle zijn
 Daarom zien we steeds vaker het mensbeeld van de sociaal en ontplooide
mens


2) Sociaal en ontplooiende mens
(Ook gelinkt aan Theorie Y, Stewardship, humanistische visie)
Kernidee:
Werknemers willen bijdragen, verantwoordelijkheid nemen en groeien als

5

,persoon. Mensen werken niet enkel voor het geld, maar ook voor betekenis,
plezier, verbondenheid.


Kenmerken:
 Werknemer = partner in het bedrijf, geen uitvoerder.
 Intrinsieke motivatie: erkenning, autonomie, groei.
 Minder controle, meer vertrouwen en inspraak.
 Samenwerking, teamwerk, innovatie staan centraal.




Past bij: Human Relations-beweging (Mayo, Hawthorne Studies):
 Agile en zelfsturende teams.
 Transformationeel leiderschap: inspireren, motiveren.
 Moderne bedrijven zoals Google, Spotify, Buurtzorg.


2.4 Waarom is de gehanteerde visie zo belangrijk? (Self-fulfilling
prophecy)
De manier waarop een manager naar werknemers kijkt en zijn handelen aanpast,
bepaalt het gedrag dat werknemers uiteindelijk gaan vertonen (vicieuze cirkel)
 Self-fulfilling prophecy
 Als een manager denkt dat mensen lui zijn → veel controle → werknemers
worden passief/lui.
 Als een manager vertrouwen geeft en uitgaat van betrokkenheid →
werknemers tonen meer initiatief en verantwoordelijkheid.
Kort samengevat: “Wat je verwacht van mensen, krijg je terug.”
 Het eerste mensbeeld maakt beloningen noodzakelijk, het tweede mensbeeld
maakt ze minder of niet noodzakelijk: hoe moet er worden omgegaan met
die beloningen? (vervolg)


2.5 Tweefactoren theorie van Herzberg
Frederick Herzberg onderzocht wat mensen écht motiveert op het werk. Dit deed
hij door werknemers te interviewen met de vraag wat hen tevreden of
ontevreden stelt
 Verwachting: Werknemer is tevreden door goede verloning en ontevreden
door slechte verloning

6

,  In realiteit: er is meer nodig dan een goede verloning om werknemers
tevreden te maken
 Op basis van de uitkomst ontwikkelde hij de Twee-factorentheorie:

1) Intrinsieke factoren (taakgebonden) → zorgen voor motivatie en
voldoening
2) Extrinsieke factoren (consequenties) → voorkomen ontevredenheid, maar
motiveren niet



Effect op
Categorie Factoren
werktevredenheid
→ Leiden tot
tevredenheid en
motivatie wanneer ze
• Persoonlijke prestaties
aanwezig zijn.
• Erkenning
Intrinsieke • Het werk zelf (taakinhoud)
→ Afwezigheid ervan
factoren • Verantwoordelijkheid
veroorzaakt geen
• Carrièremogelijkheden
ontevredenheid, maar
• Groei / ontwikkeling
eerder een neutraal
gevoel.

• Supervisie / leiderschap
• Bedrijfsbeleid en
procedures → Afwezigheid of slechte
• Relatie met supervisor kwaliteit zorgt voor
• Arbeidsomstandigheden ontevredenheid.
• Salaris / loon
Extrinsieke
• Relatie met collega’s → Aanwezigheid zorgt niet
factoren
• Privéleven / work-life voor motivatie, maar
balance slechts voor een neutrale
• Relatie met toestand (niet
ondergeschikten ontevreden).
• Status
• Jobzekerheid


 Dus financiële beloningen leiden niet structureel tot hogere
werktevredenheid!



3.Waarmee belonen?
3.1 Extrinsieke beloningen
Extrinsieke beloningen zijn beloningen die van buitenaf komen en toegekend
worden in ruil voor geleverde prestaties of gewenst gedrag. Denk aan loon,
bonussen, geschenken, voordelen of promoties.
 Ze beantwoorden vooral aan de vraag: “Wat krijg ik als ik dit doe?”



7

,Bekrachtigingstheorie van Skinner (operante conditionering)
= De aanname dat gedrag bepaald wordt door de gevolgen
(consequenties) van dat gedrag zelf
 Operante conditionering: Gedrag komt tot stand door leerprocessen en
heeft externe oorzaken.
 Bekrachtigers en bestraffers: Gedrag wordt bepaald door als-dan-
beloningen die de kans vergroten of verkleinen dat het gedrag wordt
herhaald.
 Mensen herhalen gedrag waarvoor ze beloond worden, en stoppen
met gedrag dat genegeerd of gestraft wordt.


Soorten consequenties:

Consequentie Uitleg Voorbeeld
Aangename stimulus
Positieve Bonus voor goede
geven
bekrachtiging verkoop
Negatieve Onprettige stimulus Minder toezicht na
bekrachtiging wegnemen goede resultaten
Onprettige stimulus
Positieve bestraffing Berisping, boete
toedienen
Aangename stimulus Bonus weigeren,
Negatieve bestraffing
afnemen privileges afnemen


Voorbeeld: Stel je ouders willen dat je meegaat naar een familiefeest in plaats
van een avondje uit. Wat doe je en waarom?
a) Bekrachtigers: gaan ervoor zorgen dat je naar het familiefeest gaat (gedrag
toenemen)
 Positieve bekrachtiging: ouders maken de dag nadien je lievelingslunch
 Negatieve bekrachtiging: je moet de dag nadien de afwas niet doen
b) Bestraffing: gaan ervoor zorgen dat je niet uitgaat (gedrag afnemen)
 Positieve bestraffing: ouders geven deze week geen zakgeld
 Negatieve bestraffing: je mag de week nadien niet uitgaan


Gradaties van bekrachtiging:
 Continue bekrachtiging: elke keer belonen → snel effect, maar korte
duurzaamheid
 Partiële (intermitterende) bekrachtiging: soms belonen →
langdurigere gewoonte




8

,Uitdoving: Het wegblijven van een consequentie of habituatie aan een
consequentie waardoor een gedrag afneemt.


Principes van conditionering
 Beloning hoeft niet materieel te zijn (kan ook aandacht, compliment,
erkenning zijn)
 Beloning moet snel en met goede intensiteit na het gedrag volgen om
effectief te zijn
 Wet van het effect is asymmetrisch - beter bekrachtigen dan
bestraffen:
o Effect van een straf is van korte duur en kan verdwijnen.

o Straf roept vaak vluchtgedrag of agressie op: proberen straf te
vermijden
o Straf brengt de boodschap dat gebruik van dwang of agressie
legitiem of geoorloofd is.
o Straf kan het aanleren van nieuwe en betere responsen hinderen



 Vandaag de dag (zeker in het verkeer) probeert men gedrag vooral aan te
passen door bestraffing
 Tegenvoorbeeld: Speed Lottery Bumps  je krijgt kans op beloning als je
je aan snelheid houdt
 Nuance: Focus op gewenst gedrag en niet ongewenst gedrag
o Wel: “Focus op de weg, niet op je gsm”

o Niet: “Noor (21) stepte door het rood, das pech 174 euro weg”

Problemen met extrinsieke beloningen
1) Cobra-effect:
= Door het belonen van gedrag kan het gedrag zelf veranderen omwille van de
beloning
 Voorbeeld: Je betaalt mensen voor elke dode cobra → mensen beginnen
cobra’s te kweken om geld te verdienen

 Voorbeeld: Bonussen voor verlaging van bedrijfsongevallen
 Werknemers of leidinggevenden melden ongevallen niet meer
(onderrapportage), om hun bonus niet te verliezen.
 Daardoor lijkt het alsof er minder ongevallen zijn → bonus wordt
uitbetaald.
 Maar in werkelijkheid:

9

, o Ongevallen gebeuren nog steeds.

o Veiligheid gaat achteruit, want er wordt niet geleerd uit fouten.

o Kleine incidenten worden verborgen tot er mogelijk grote
ongelukken gebeuren


2) Crowding-out effect:
= Wanneer iemand die reeds intrinsiek gemotiveerd is door hem/haar extrinsiek
te motiveren door middel van een beloning minder intrinsiek gemotiveerd wordt
(en het gedrag dus afneemt).
 Voorbeeld: experiment met kindertekeningen → Kinderen graag tekenen graag
(intrinsieke motivatie), maar als ze beloond worden, tekenen ze daarna
minder graag
 Groep A: geen beloning
 Groep B: certificaat werd niet beloofd maar wel gegeven
 Groep C: mooie tekening krijgt certificaat
 Gevolg: Enkel de kinderen uit groep C gingen achteraf minder tekenen


 Voorbeeld: financiële vergoeding voor bloedgeven
 Mensen geven van nature bloed uit vrijwilligheid, solidariteit en morele
overtuiging.
 Wanneer je hier geld voor geeft, verandert de betekenis van de actie: het
wordt een betaalde dienst in plaats van een altruïstische daad.
 Hierdoor voelen mensen zich minder moreel betrokken of trots — hun
intrinsieke motivatie daalt.
 Gevolg: sommige mensen stoppen ermee, of doen het alleen nog voor het
geld → minder spontane bloeddonaties.




Bonussen werken niet altijd
Onderzoek wijst uit dat bonussen voor sommige taken wel werken, maar voor
andere niet:
 Bonussen werken wél bij eenvoudige taken:
o Taken met één juiste oplossing, weinig variatie.

o Werknemer weet duidelijk wat er verwacht wordt.

o Voorbeelden: aantal producten maken, targets halen, herhalend
werk.


10