Samenvatting Strategie en
ondernemerschap
Hoofdstuk 1: Wat is strategie?
Readings
Ghemawat, P. (2001). Strategy and the Business Landscape, Chapter 1:
The Origins of Strategy, 1-9.
Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review,
November-December, 61-78
Leerdoelen
Inzicht krijgen in wat strategie is.
Begrijpen waarom strategie belangrijk is voor de prestaties van een
onderneming.
Leren hoe je een strategie kan beschrijven.
Begrijpen welke rol strategie speelt binnen een organisatie.
Een basis kader voor strategische analyse leren kennen:
o Externe analyse van de sector en de concurrentie (industry and
competition).
o Interne analyse van middelen en capaciteiten (resources and
capabilities).
1. Wat is strategie?
Volgens Chandler (1962): “the determination of long-run goals and objectives
of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of
resources necessary for carrying out these goals.”
Strategie is dus de lange termijnrichting van een onderneming: wat ze wil
bereiken, hoe ze dat zal doen en welke middelen ze inzet.
Een succesvolle strategie berust op vijf bouwstenen:
1) Duidelijke en consistente lange-termijndoelen (clear and consistent long-term
goals).
2) Goed inzicht in de competitieve omgeving (competitive environment).
,3) Gebruik en opbouw van eigen middelen en competenties (resources and
capabilities) om een concurrentievoordeel (competitive advantage) te
behalen.
4) Effectieve implementatie (effective implementation).
5) Strategische fit (strategic fit) tussen doelen, omgeving, middelen en
uitvoering.
1.1 Duidelijke en consistente lange-termijndoelen
Bedrijven streven naar waardecreatie (value creation).
De drie bepalende factoren zijn:
Verkoopgroei (sales growth),
Verkoopmarge (sales margin),
Kapitaalomloopsnelheid (capital turnover).
Voorbeeld: McDonald’s focust op meer verkoop met dezelfde capaciteit – dus
hogere groei en efficiënt kapitaalgebruik. (sales growth & capital turnover)
1.2 Goed inzicht in de competitieve omgeving
Een bedrijf moet een goed inzicht hebben in (potentiële) belangrijke factoren
van de winstgevendheid binnen een industrie
Gemiddelde industriewinstgevendheid als maatstaf
Zowel positieve als negatieve factoren in kaart brengen
Om dit in kaart te brengen zijn er twee belangrijke industrie-analyses:
PEST-analyse (Political, Economic, Social, Technological) de macro-
omgeving.
Porter’s Five Forces Framework:
Zo kan worden verklaard waarom bv. de luchtvaartindustrie weinig
winstgevend is (hoge rivaliteit, lage marges) en de tabaksindustrie net wél
(weinig substituten, hoge merkloyaliteit).
,1.3 Middelen en competenties als bron van een concurrentievoordeel
Een onderneming heeft een concurrentievoordeel (competitive advantage) als ze
meer waarde creëert dan haar concurrenten: een grotere kloof tussen:
willingness to pay (WTP)
gemiddelde kostprijs (average cost).
Er
bestaan twee manieren
waarmee een bedrijf een concurrentieel voordeel kan behalen:
Kostenvoordeel (cost advantage): lagere gemiddelde kost
Differentiatievoordeel (differentiation advantage): hogere
bereidheid tot betalen
Let op: verschil tussen WTP en cost moet steeds groter zijn om van een
kostenvoordeel of differentiatievoordeel te kunnen spreken
Belangrijk: een strategie waarmee een bedrijf een concurrentieel
voordeel kan halen is belangrijker dan de winstgevendheid van de
industrie
Voorbeeld: Ryanair behaalt winst in een over het algemeen onrendabele
sector door een uniek kostenvoordeel.
Een concurrentieel voordeel steunt op middelen en competenties die:
Uniek of schaars zijn
Waardevol zijn
Duurzaam zijn
Niet overdraagbaar zijn
, Niet kopieerbaar zijn
Toepasbaar op: merknaam, reputatie, technologie, knowhow.
1.4 Effectieve implementatie
Het ultieme succes van een bedrijf hangt af van hoe de strategie wordt
geïmplementeerd en hoe het bedrijf is georganiseerd
Onderscheid tussen:
o Intended strategy: de strategie die vooraf bewust en gepland wordt
opgesteld door het management.
o Emergent strategy: de strategie die spontaan ontstaat als reactie op
onverwachte omstandigheden of kansen.
o Realized strategy: de strategie die uiteindelijk effectief wordt
uitgevoerd, als resultaat van zowel geplande als spontane acties
“Strategy is what you have in mind until you get the first blow”
De organisatie van een bedrijf berust op drie pijlers:
Structuur (structure)
Systemen (systems)
Cultuur (culture)
Een strategisch plan moet dus aansluiten bij de organisatievorm.
1.5 Strategische fit
Een succesvolle strategie moet de fit zoeken tussen:
Interne omgeving: middelen, competenties, cultuur
o Voorbeeld: Corning had succes in glasvezel door technologische fit
Externe omgeving: markt, technologie, concurrenten
o Voorbeeld: Nokia faalde door slechte aanpassing aan de
smartphoneomgeving
,2. Hoe strategie beschrijven?
Een strategie kan op twee manieren worden beschreven: enerzijds vanuit de
huidige positionering van het bedrijf in de markt, en anderzijds vanuit de
toekomstige richting die het bedrijf wil uitgaan
Strategy as Positioning Strategy as Direction
Waar concurreert het bedrijf? Wat wilt het bedrijf worden en
Product market scope bereiken?
Geografische scope Visie
Verticale integratie Missie
Doelen
Hoe concurreert het bedrijf
Wat is het concurrentieel Hoe realiseert een bedrijf dit?
voordeel? Groeimethodes: M&A, allianties,
R&D, … ?
Focus: concurreren in het heden Focus: voorbereiden voor de
toekomst
Strategische beslissingen zijn essentieel voor het lange-termijnsucces van een
bedrijf Where and how do we compete?
Zijn vaak moeilijk om te keren (commitment, hoge investeringen).
Leiden tot reacties van concurrenten (game theory).
Vereisen coherentie en afstemming
Alle activiteiten en keuzes moeten onderling afgestemd zijn om consistentie in
strategie te garanderen.
Coherente beslissingen versterken elkaar en verhogen het
concurrentievoordeel.
Incoherente beslissingen leiden tot verspilling van middelen en verlies van
richting.
Voorbeeld Ryanair: alle activiteiten – van goedkope luchthavens tot enkel
online check-in – werken samen om één doel te ondersteunen: lage kosten
en lage prijzen.
3. De rol van strategie binnen een bedrijf
Een strategie vervult drie belangrijke functies binnen een organisatie:
1. Beslissingsondersteuning
o Strategie helpt bij het nemen van complexe beslissingen in situaties
van beperkte rationaliteit.
o Ze fungeert als heuristiek (praktische leidraad) om richting te
geven aan keuzes.
, 2. Coördinatie- en communicatiemiddel
o Strategie zorgt voor afstemming van beslissingen en acties van
alle medewerkers.
o Ze versterkt de identiteit en visie van de organisatie, zodat
iedereen naar hetzelfde doel werkt.
3. Doelstelling (Target setting)
o Strategie bepaalt de strategische intentie: het langetermijndoel
en de ambitie die de onderneming nastreeft.
4. Corporate strategy versus competitive strategy
1. Cor
porate strategy (ondernemingsniveau)
o Bepaalt de scope van de onderneming: in welke markten en
sectoren actief zijn.
o Omvat beslissingen over diversificatie, verticale integratie,
fusies & overnames en afstotingen.
o Richt zich op hoe het hoofdkantoor (corporate center) de
business units (SBU’s) kan versterken en synergieën kan creëren.
o Voorbeeld: Philips bepaalt op dit niveau dat het actief is in drie
SBU’s: Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle.
2. Competitive strategy (SBU-niveau)
o Richt zich op hoe een specifieke business unit (SBU) concurreert
binnen haar industrie of markt.
, o Bepaalt hoe en in welke markten de SBU een duurzaam
concurrentievoordeel kan behalen.
o Hier vindt de werkelijke concurrentie plaats (niet op corporate
niveau).
3. Functional strategy (operationeel niveau)
o Focus op specifieke domeinen zoals marketing,
productontwikkeling of productie.
o Ondersteunt de uitvoering van de business strategy binnen elke
afdeling.
5. Wie is betrokken bij strategische beslissingen?
Actor Rol in het strategisch proces
Heeft verantwoordelijkheid voor
Board of Directors strategische analyse, goedkeuring en
herziening van de strategie.
Neemt leiding bij de formulering,
Topmanagement goedkeuring, implementatie en
opvolging van de strategie.
Zorgt voor uitvoering en vertaalt de
Businessmanagement strategie naar operationele acties
binnen hun afdeling of SBU.
Leveren expertadvies tijdens de
Consultants analyse, formulering en implementatie
van de strategie.
, De Board of Directors (raad van bestuur) houdt toezicht op de
bedrijfsactiviteiten en benoemt de CEO, die de strategie uitvoert.
Strategische beslissingen vereisen samenwerking tussen verschillende
managementniveaus en externe expertise.
Wanneer moet een strategie worden herzien?
Een strategie moet geëvalueerd of aangepast worden in volgende situaties:
Teleurstellende resultaten die niet te wijten zijn aan
marktschommelingen.
Belangrijke veranderingen in de markt door nieuwe concurrenten,
technologie of regelgeving.
Onderbenutte middelen of capaciteiten, bv. technologie die elders
kan worden toegepast.
Vervanging van topmanagement die nieuwe strategische inzichten
meebrengt.
Eisen van aandeelhouders om een andere richting uit te gaan.
Nieuwe kansen of grote investeringen die een heroriëntatie vereisen.
Het doel van herziening is om de fit tussen interne middelen en de
externe omgeving te behouden en het concurrentievoordeel te beschermen.
6. Geschiedenis van strategie
Strategie heeft zijn oorsprong bij de militaire strategie: strategie waarbij
verschillende landen concurreren met elkaar oorlog
Later: ontwikkeling van bedrijfsstrategie
Periode /
Kernidee Belangrijke kenmerken
Benadering
- Focus op macro-economische
voorspellingen en groeiplannen
1. Corporate Strategie als - Doelen en objectieven per
Planning (1950s– lange product- of bedrijfsdomein
1970s) termijnplanning - Leidde tot
diversificatiestrategieën in de
jaren ’60
- Toename van concurrentie en
Strategie als economische schokken
2. Strategic
reactie op - Analyse van de industriepositie
Management
concurrentie en van bedrijven
(1980s)
marktdruk - Doel: creëren van duurzaam
concurrentievoordeel
3. Resource-Based Strategie vanuit - Focus op interne middelen en
View (1980s–1990s) interne sterktes capaciteiten als bron van winst
en voordeel
- Bedrijf zelf als bron van
concurrentiekracht, niet enkel de
ondernemerschap
Hoofdstuk 1: Wat is strategie?
Readings
Ghemawat, P. (2001). Strategy and the Business Landscape, Chapter 1:
The Origins of Strategy, 1-9.
Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review,
November-December, 61-78
Leerdoelen
Inzicht krijgen in wat strategie is.
Begrijpen waarom strategie belangrijk is voor de prestaties van een
onderneming.
Leren hoe je een strategie kan beschrijven.
Begrijpen welke rol strategie speelt binnen een organisatie.
Een basis kader voor strategische analyse leren kennen:
o Externe analyse van de sector en de concurrentie (industry and
competition).
o Interne analyse van middelen en capaciteiten (resources and
capabilities).
1. Wat is strategie?
Volgens Chandler (1962): “the determination of long-run goals and objectives
of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of
resources necessary for carrying out these goals.”
Strategie is dus de lange termijnrichting van een onderneming: wat ze wil
bereiken, hoe ze dat zal doen en welke middelen ze inzet.
Een succesvolle strategie berust op vijf bouwstenen:
1) Duidelijke en consistente lange-termijndoelen (clear and consistent long-term
goals).
2) Goed inzicht in de competitieve omgeving (competitive environment).
,3) Gebruik en opbouw van eigen middelen en competenties (resources and
capabilities) om een concurrentievoordeel (competitive advantage) te
behalen.
4) Effectieve implementatie (effective implementation).
5) Strategische fit (strategic fit) tussen doelen, omgeving, middelen en
uitvoering.
1.1 Duidelijke en consistente lange-termijndoelen
Bedrijven streven naar waardecreatie (value creation).
De drie bepalende factoren zijn:
Verkoopgroei (sales growth),
Verkoopmarge (sales margin),
Kapitaalomloopsnelheid (capital turnover).
Voorbeeld: McDonald’s focust op meer verkoop met dezelfde capaciteit – dus
hogere groei en efficiënt kapitaalgebruik. (sales growth & capital turnover)
1.2 Goed inzicht in de competitieve omgeving
Een bedrijf moet een goed inzicht hebben in (potentiële) belangrijke factoren
van de winstgevendheid binnen een industrie
Gemiddelde industriewinstgevendheid als maatstaf
Zowel positieve als negatieve factoren in kaart brengen
Om dit in kaart te brengen zijn er twee belangrijke industrie-analyses:
PEST-analyse (Political, Economic, Social, Technological) de macro-
omgeving.
Porter’s Five Forces Framework:
Zo kan worden verklaard waarom bv. de luchtvaartindustrie weinig
winstgevend is (hoge rivaliteit, lage marges) en de tabaksindustrie net wél
(weinig substituten, hoge merkloyaliteit).
,1.3 Middelen en competenties als bron van een concurrentievoordeel
Een onderneming heeft een concurrentievoordeel (competitive advantage) als ze
meer waarde creëert dan haar concurrenten: een grotere kloof tussen:
willingness to pay (WTP)
gemiddelde kostprijs (average cost).
Er
bestaan twee manieren
waarmee een bedrijf een concurrentieel voordeel kan behalen:
Kostenvoordeel (cost advantage): lagere gemiddelde kost
Differentiatievoordeel (differentiation advantage): hogere
bereidheid tot betalen
Let op: verschil tussen WTP en cost moet steeds groter zijn om van een
kostenvoordeel of differentiatievoordeel te kunnen spreken
Belangrijk: een strategie waarmee een bedrijf een concurrentieel
voordeel kan halen is belangrijker dan de winstgevendheid van de
industrie
Voorbeeld: Ryanair behaalt winst in een over het algemeen onrendabele
sector door een uniek kostenvoordeel.
Een concurrentieel voordeel steunt op middelen en competenties die:
Uniek of schaars zijn
Waardevol zijn
Duurzaam zijn
Niet overdraagbaar zijn
, Niet kopieerbaar zijn
Toepasbaar op: merknaam, reputatie, technologie, knowhow.
1.4 Effectieve implementatie
Het ultieme succes van een bedrijf hangt af van hoe de strategie wordt
geïmplementeerd en hoe het bedrijf is georganiseerd
Onderscheid tussen:
o Intended strategy: de strategie die vooraf bewust en gepland wordt
opgesteld door het management.
o Emergent strategy: de strategie die spontaan ontstaat als reactie op
onverwachte omstandigheden of kansen.
o Realized strategy: de strategie die uiteindelijk effectief wordt
uitgevoerd, als resultaat van zowel geplande als spontane acties
“Strategy is what you have in mind until you get the first blow”
De organisatie van een bedrijf berust op drie pijlers:
Structuur (structure)
Systemen (systems)
Cultuur (culture)
Een strategisch plan moet dus aansluiten bij de organisatievorm.
1.5 Strategische fit
Een succesvolle strategie moet de fit zoeken tussen:
Interne omgeving: middelen, competenties, cultuur
o Voorbeeld: Corning had succes in glasvezel door technologische fit
Externe omgeving: markt, technologie, concurrenten
o Voorbeeld: Nokia faalde door slechte aanpassing aan de
smartphoneomgeving
,2. Hoe strategie beschrijven?
Een strategie kan op twee manieren worden beschreven: enerzijds vanuit de
huidige positionering van het bedrijf in de markt, en anderzijds vanuit de
toekomstige richting die het bedrijf wil uitgaan
Strategy as Positioning Strategy as Direction
Waar concurreert het bedrijf? Wat wilt het bedrijf worden en
Product market scope bereiken?
Geografische scope Visie
Verticale integratie Missie
Doelen
Hoe concurreert het bedrijf
Wat is het concurrentieel Hoe realiseert een bedrijf dit?
voordeel? Groeimethodes: M&A, allianties,
R&D, … ?
Focus: concurreren in het heden Focus: voorbereiden voor de
toekomst
Strategische beslissingen zijn essentieel voor het lange-termijnsucces van een
bedrijf Where and how do we compete?
Zijn vaak moeilijk om te keren (commitment, hoge investeringen).
Leiden tot reacties van concurrenten (game theory).
Vereisen coherentie en afstemming
Alle activiteiten en keuzes moeten onderling afgestemd zijn om consistentie in
strategie te garanderen.
Coherente beslissingen versterken elkaar en verhogen het
concurrentievoordeel.
Incoherente beslissingen leiden tot verspilling van middelen en verlies van
richting.
Voorbeeld Ryanair: alle activiteiten – van goedkope luchthavens tot enkel
online check-in – werken samen om één doel te ondersteunen: lage kosten
en lage prijzen.
3. De rol van strategie binnen een bedrijf
Een strategie vervult drie belangrijke functies binnen een organisatie:
1. Beslissingsondersteuning
o Strategie helpt bij het nemen van complexe beslissingen in situaties
van beperkte rationaliteit.
o Ze fungeert als heuristiek (praktische leidraad) om richting te
geven aan keuzes.
, 2. Coördinatie- en communicatiemiddel
o Strategie zorgt voor afstemming van beslissingen en acties van
alle medewerkers.
o Ze versterkt de identiteit en visie van de organisatie, zodat
iedereen naar hetzelfde doel werkt.
3. Doelstelling (Target setting)
o Strategie bepaalt de strategische intentie: het langetermijndoel
en de ambitie die de onderneming nastreeft.
4. Corporate strategy versus competitive strategy
1. Cor
porate strategy (ondernemingsniveau)
o Bepaalt de scope van de onderneming: in welke markten en
sectoren actief zijn.
o Omvat beslissingen over diversificatie, verticale integratie,
fusies & overnames en afstotingen.
o Richt zich op hoe het hoofdkantoor (corporate center) de
business units (SBU’s) kan versterken en synergieën kan creëren.
o Voorbeeld: Philips bepaalt op dit niveau dat het actief is in drie
SBU’s: Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle.
2. Competitive strategy (SBU-niveau)
o Richt zich op hoe een specifieke business unit (SBU) concurreert
binnen haar industrie of markt.
, o Bepaalt hoe en in welke markten de SBU een duurzaam
concurrentievoordeel kan behalen.
o Hier vindt de werkelijke concurrentie plaats (niet op corporate
niveau).
3. Functional strategy (operationeel niveau)
o Focus op specifieke domeinen zoals marketing,
productontwikkeling of productie.
o Ondersteunt de uitvoering van de business strategy binnen elke
afdeling.
5. Wie is betrokken bij strategische beslissingen?
Actor Rol in het strategisch proces
Heeft verantwoordelijkheid voor
Board of Directors strategische analyse, goedkeuring en
herziening van de strategie.
Neemt leiding bij de formulering,
Topmanagement goedkeuring, implementatie en
opvolging van de strategie.
Zorgt voor uitvoering en vertaalt de
Businessmanagement strategie naar operationele acties
binnen hun afdeling of SBU.
Leveren expertadvies tijdens de
Consultants analyse, formulering en implementatie
van de strategie.
, De Board of Directors (raad van bestuur) houdt toezicht op de
bedrijfsactiviteiten en benoemt de CEO, die de strategie uitvoert.
Strategische beslissingen vereisen samenwerking tussen verschillende
managementniveaus en externe expertise.
Wanneer moet een strategie worden herzien?
Een strategie moet geëvalueerd of aangepast worden in volgende situaties:
Teleurstellende resultaten die niet te wijten zijn aan
marktschommelingen.
Belangrijke veranderingen in de markt door nieuwe concurrenten,
technologie of regelgeving.
Onderbenutte middelen of capaciteiten, bv. technologie die elders
kan worden toegepast.
Vervanging van topmanagement die nieuwe strategische inzichten
meebrengt.
Eisen van aandeelhouders om een andere richting uit te gaan.
Nieuwe kansen of grote investeringen die een heroriëntatie vereisen.
Het doel van herziening is om de fit tussen interne middelen en de
externe omgeving te behouden en het concurrentievoordeel te beschermen.
6. Geschiedenis van strategie
Strategie heeft zijn oorsprong bij de militaire strategie: strategie waarbij
verschillende landen concurreren met elkaar oorlog
Later: ontwikkeling van bedrijfsstrategie
Periode /
Kernidee Belangrijke kenmerken
Benadering
- Focus op macro-economische
voorspellingen en groeiplannen
1. Corporate Strategie als - Doelen en objectieven per
Planning (1950s– lange product- of bedrijfsdomein
1970s) termijnplanning - Leidde tot
diversificatiestrategieën in de
jaren ’60
- Toename van concurrentie en
Strategie als economische schokken
2. Strategic
reactie op - Analyse van de industriepositie
Management
concurrentie en van bedrijven
(1980s)
marktdruk - Doel: creëren van duurzaam
concurrentievoordeel
3. Resource-Based Strategie vanuit - Focus op interne middelen en
View (1980s–1990s) interne sterktes capaciteiten als bron van winst
en voordeel
- Bedrijf zelf als bron van
concurrentiekracht, niet enkel de
