Volledige lesnotities OMCI ==> GESLAAGD eerste zit

Organisatiegerichte methoden van de criminologische interventie OMCI
9 SP
Examens lijken op die van metho (ook open vragen die je moet toepassen op een
criminologisch relevant voorbeeld) het is een blokvak NOG MEER DAN
METHODOLOGIE
Je moet geslaagd zijn op het geheel, niet zoals bij metho dus dat je op beide
delen moet slagen om door te zijn voor heel het vak


1. Organisatiestructuur en
interorganisationele samenwerking
Doelstellingen van de cursus
1. Theoretische achtergrond inzake
 organisaties
 organisatieverandering
2. Kritische houding t.o.v. literatuur en onderzoek (!)
3. Vaardigheden om zich zelfstandig in wetenschappelijk onderzoek te
kunnen verdiepen

Structuur van de cursus
- Deel I: De organisatie
o Organisatiestructuur en interorganisationele samenwerking
o Organisatiestrategie en beleid
o Organisatiecultuur
o Interne communicatie
o Arbeidsmotivatie en leiderschap
o Organisatietheorieën
- Deel II: Interventies
o Veranderingsmanagement
- Twee gastcolleges: Pascale Franck en Anke Stakenborg



1.Organisatiestructuur
1. Wat is een organisatie(structuur)?
- Sociale entiteit
o Menselijke component, samenbrengen van mensen
o 1 mens kan geen organisatie zijn, het moeten mensen zijn die
samen interageren
- Doelgericht
o bewust samenbrengen om doelen (“missie”) te bereiken
- Bewust gestructureerd en gecoördineerd

1

,- In relatie tot externe omgeving
- Vb: mensen die samen in een treincoupé zitten, is dat een organisatie?
Nee, wrm? Het is niet doelgericht, geen relatie met externe omgeving en
geen bewust gestructureerd en gecoördineerd
- Vb. studenten in de 2de bachelor crimi, is dat een organisatie of niet? Nee,
we zijn niet bewust samengebracht voor een doel (kan je wel zo bekijken)
maar het is al zeker niet gestructureerd en gecoördineerd
- Vb. Crimen, is dat een organisatie? Ja. Sociale entiteit, doelgericht en het is
bewust gestructureerd en gecoördineerd, het heeft presidium en
onderverdelingen van taken…

2. Vijf dimensies
I. Formalisatie

o Mate waarin gewenst gedrag en activiteiten formeel
gedocumenteerd en uitgeschreven zijn (= NEERGESCHREVEN
regels, hoe rigide en strikt zijn de regels)
o Vaak veel formalisatie bij publieke organisaties
 O.m. omwille van nood aan:
 transparantie (belangrijk dat mensen weten waarom
dingen gebeuren (bv waarom ze gestraft worden,
waarom ze wel of geen recht hebben op bepaalde
zaken),
 gelijke behandeling (bepalingen die een potentiele
impact hebben op rechten van de mens, dus het is
belangrijk op iedereen gelijk te behandelen obv regels
die voor allen gelden ongeacht huidskleur en geslacht),
 legaliteit (straf omwille van redenen die in de wet
staan),
 etc.
o Formalisatie gaat vaak samen met standaardisatie:
 Steeds zelfde verloop van processen
 Met als doel steeds dezelfde kwaliteit
 Continuïteit dienstverlening door kennisborging
o Kan ook te veel worden: overmatige formalisatie of red tape (regels
worden een doel op zich en dus geen middel om een doel te
bereiken, regels om regels te hebben)


II. Specialisatie
o Mate van arbeidsverdeling
 Hoge mate van specialisatie: taken en activiteiten sterk
opgedeeld en verspreid over afdelingen en medewerkers
 Lage mate van specialisatie: een medewerker of afdeling
voert brede waaier van activiteiten of taken uit
o Verdeelde taken moeten wel terug gecoördineerd worden in functie
van hoger doel van de organisatie
 Gevaar van specialisatie: je verliest daarbij het doel van de
organisatie (in extreme gevallen begin je elkaar tegen te


2

, werken omdat je bepaalde informatie niet deelt omdat het
niet bij je specialisatie hoort bv bij de zaak van Dutroux), of
zelfs als je niet actief mensen tegenwerkt dat je alsnog
onbewust de prioritering van de doelen uit het oog verliest


III. Gezagshiërarchie
o Verticale rapporteringsrelaties: wie rapporteert aan wie in de
organisatie over wat?
 Direct rapports= de mensen die onder jou zijn in de
organisatie die rechtstreeks aan jou rapporteren
o Verwijst ook naar ‘Span of control’
 Het aantal werknemers die rechtstreeks aangestuurd worden
door en rapporteren aan één leidinggevende (= het aantal
direct rapports)
 Meetbaar: kan groot of klein zijn
 Beperkte span of control in steile organisaties (denk
hierbij aan een schema in de vorm van een
kansverdeling: hoe minder verantwoordelijken in een
organisatie, hoe meer span of controls want die
rapporteren allemaal nr bv 3 mensen ipv 10)
 Grotere span of control in vlakke organisaties
 De optimale span of control hangt o.m. af van:
 Kenmerken van werkinhoud (complexiteit, nood aan
uniformiteit, mate van routine,…)
 Kenmerken en persoonlijkheid van manager
o Sommige managers willen alles controleren en
anderen willen personen wat vrij laten (kleinere
span of control als je meer in detail dingen wilt
weten)
 Kenmerken en persoonlijkheid van medewerker
o Beginners hebben nadere opvolging nodig dan
mensen met een goede ervaring
 Kenmerken van organisatie (geografische opbouw,
middelen,…)
o Grotere span of control bij gebrek aan middelen
 Technologische ontwikkelingen maken grotere span of control
mogelijk
 Bv. dankzij digitale dossieropvolging met digitale feedback


IV. Complexiteit
o Aantal verschillende afdelingen en activiteiten
o Gevat in drie dimensies
 Verticale complexiteit (depth of control) (denk hierbij aan een
schema in de vorm van een kansverdeling, de verticale lijn is
de depth of control( terwijl de horizontale lijn de span of
control is)): aantal hiërarchische niveaus
 Horizontale complexiteit: aantal nevengeschikte afdelingen
 Ruimtelijke complexiteit: aantal fysieke locaties

3

, o Meestal: hoe groter de organisatie, hoe complexer


V. Centralisatie
o Centralisatie of decentralisatie
o Welke beslissingsbevoegdheid op welk niveau binnen de
organisatie?
o Enerzijds centralisatie
 Veel bevoegdheid bij het topmanagement (in extremis
hypercentralisatie)
 Voordelen
 Eenheid van leiding en bevel (duidelijk en krachtdadig
optreden)
 Beschermen van het algemeen organisatiedoel
 Uniformiteit, gelijke behandeling
 In overheid: laat sterke politieke aansturing toe
o Duidelijke leider laat sterke politieke aansturing
toe: je wilt een leider die iets te zeggen heeft
over de rest
 Nadelen
 Niet flexibel
 Overbelasting van topmanagement
 Topmanagement heeft niet altijd overzicht
o Anderzijds decentralisatie
 Veel autonome beslissingen op werkvloer
 Voordelen
 Sneller en flexibel werken
 Hogere leercapaciteit van lagere niveaus
 Inspelen op lokale behoeften
 Nadelen
 Organisatiedoel en doel van decentrale diensten
kunnen verschillen
 Belangen van centrale en decentrale diensten kunnen
verschillen
 Mogelijk grotere weerstand bij verandering
 Stimuleert diversiteit i.p.v. gelijkheid
 Gemiste schaaleffecten (en dus hogere kosten door
kleinere schaal)
o Op zoek gaan naar optimale balans tussen beide gegeven de
context
o Elke oplossing heeft nadelen en dus moet je als goede criminoloog
een oplossing geven maar ook mensen op de hoogte brengen van
de neveneffecten



3. Het organogram
- Visuele weergave van de formele structuur van een organisatie
- Vaak moeilijk/gevoelig om te wijzigen
- Verschilt van de feitelijke relaties en verhoudingen:

4