Hfst 1: Belonen
Wat is gedrag?
Gedrag = Alles wat mensen doen of juist niet doen.
Gedragsdeterminanten
Psychosociale factoren: opvoeding, gezin, vrienden, relaties, omgeving, ervaringen, emoties
Aanlegfactoren: erfelijkheid, persoonlijkheid, temperament
Organische factoren: lichamelijke, biochemische, hormonale factoren
Verschillende visies op gedrag
Behavioristische visie: Gedrag is alles wat we kunnen zien en dus meten. Alle menselijk
gedrag is aangeleerd en aan te leren. Hoe en wat we leren, wordt bepaald door de relatie
tussen mens en omgeving.
Cognitivistische visie: gedrag ontstaat uit interpretatie van ervaringen (denken,
verwachtingen, waarneming)
Humanistische visie: De mens reageert niet enkel op zijn omgeving, maar doet dit met het
doel om zichzelf te ontwikkelen en te groeien.
Organisatiegedrag en belonen
Gedrag van werknemers = gelinkt aan:
Cognitieve processen (kennis, verwachtingen, herinneringen)
Menselijke doelen (wat iemand wil bereiken) → Beloningen = waardevolle zaken in ruil voor
arbeid
Wat is motivatie?
Motivatie = proces waarbij iemands inspanning energie krijgt, gericht wordt en volgehouden wordt
om een doel te bereiken.
3 kerncomponenten:
1. Inspanning (intensiteit)
2. Richting (moet in lijn liggen met organisatiedoelen)
3. Vasthoudendheid (blijven volhouden doorheen de tijd)
Motivatie is géén persoonlijkheidskenmerk, maar situatie- & momentgebonden.
Waarom mensen belonen om gedrag te beïnvloeden? – Tegenstrijdige visies
Theorieën uit management:
Agency Theory: Werknemer volgt niet automatisch het belang van de werkgever, maar denkt
ook aan eigen voordeel → werkgever moet controleren en sturen via beloningen en toezicht
voor motivatie.
Stewardship Theory: Werknemer is loyaal en verantwoordelijk. Hij zet het belang van de
organisaatie voorop → weinig/nood aan beloningen om gemotiveerd te zijn.
Theorieën uit psychologie (McGregor):
Theorie X: Werknemers zijn lui, vermijden verantwoordelijkheid, moeten gecontroleerd
worden → extrinsieke beloning nodig
Theorie Y: Werknemers zijn creatief, zoeken verantwoordelijkheid, willen bijdragen →
intrinsieke motivatie stimuleren
Case Ericsson: Wat gebeurt er als je van een X-aanpak naar een Y-aanpak verschuift?
Je gaat van controle en bevelen → naar vertrouwen en samenwerking.
Meer inspraak van werknemers.
Minder top-down, meer participatie en betrokkenheid.
Resultaat: hogere motivatie, innovatie en verantwoordelijkheid.
,Gerelateerde mensbeelden
Rationeel-economische mens: Taylorisme, controle, financiële beloning, productiviteit (X-
denken)
Sociaal & ontplooiende mens: autonomie, teamwerk, innovatie, kwaliteit (Y-denken)
Self-fulfilling prophecy
Het mensbeeld van de manager bepaalt hoe hij/zij met werknemers omgaat.
De manager behandelt werknemers volgens zijn/haar verwachtingen.
Werknemers gaan zich gedragen zoals de manager verwacht. → De aanname wordt
werkelijkheid.
Het eerste mensbeeld maakt beloningen noodzakelijk, het tweede mensbeeld maakt ze minder of
niet noodzakelijk.
Vroege motivatietheorieën
Maslow – Behoeftehiërarchie - Humanistische visie
Van laag naar hoog: fysiologisch → veiligheid → sociaal → erkenning → zelfontplooiing.
Pas motiveren op niveau boven de huidige behoefte.
o Je kan iemand pas motiveren met iets als hij/zij al voldaan is op het lagere niveau.
Iemand die honger heeft (fysiologische behoefte) denkt niet aan erkenning
of carrièregroei.
Geen wetenschappelijke bewijs dat Maslow’s piramide altijd juist is
Herzberg — Tweefactorentheorie Cognitivistisch / humanistisch
Maakt onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke werkaspecten.
Hygiënefactoren (extrinsiek): loon, relaties met collegas en baas, zekerheid, bedrijfsbeleid,
werkomstandigheden
o Voorkomen ontevredenheid, maar motiveren NIET.
Motivatiefactoren (intrinsiek): groei, erkenning, verantwoordelijkheid, persoonlijke
prestaties, het werk zelf,
o Zorgen voor echte motivatie.
Dualistisch model: tevredenheid ≠ afwezigheid van ontevredenheid.
Je moet het zien als twee losstaande schalen:
Vb: Je loon wordt betaald, werkomstandigheden oké → je bent niet ontevreden.
Maar je krijgt geen waardering, geen doorgroeikansen → je bent ook niet tevreden.
Hedendaagse motivatietheorieën
De doelstellingstheorie – Cognitivistische visie
Kernidee: specifieke en uitdagende doelen motiveren sterker dan vage doelen zoals “doe je
best”.
Doelen verhogen prestaties, maar niet automatisch tevredenheid.
Motivatie stijgt wanneer:
doelen specifiek en moeilijk maar haalbaar zijn
de werknemer het doel accepteert
er feedback is over voortgang
er enthousiasme & betrokkenheid is
er voldoende zelfvertrouwen is (self-efficacy)
de cultuur doelen ondersteunt (werkt goed in Westers individuele cultuur)
,Bekrachtigingstheorie (Skinner) – behavioristische visie
Kernidee: gedrag wordt gestuurd door de gevolgen van dat gedrag zelf.
o "Als ik X doe, dan gebeurt Y."
→ Dit leerproces noemen we operante conditionering.
Hoe werkt het?
Mensen leren via externe prikkels (beloningen of straffen).
Bekrachtigers (beloningen) vergroten de kans dat gedrag terugkomt.
Bestraffers verkleinen de kans dat gedrag zich herhaalt.
Mensen zullen op gewenste manier presteren als ze hiervoor beloond worden.
Ongewenst gedrag zal verminderen als het genegeerd of gestraft wordt.
Soorten consequenties
Soorten bekrachtigers (gedrag ↑):
Positieve bekrachtiging: aanbieden van aangename stimulus na respons
Negatieve bekrachtiging: weghalen van onaangename stimulus na respons
Soorten bestraffing (gedrag ↓):
Positieve bestraffing: toedienen van ongewenste stimulus na een respons
Negatieve bestraffing: wegnemen van aangename stimulus na een respons
Gradaties van bekrachtiging:
Continue bekrachtiging
Partiële (intermitterende) bekrachtiging
Uitdoving: Het wegblijven van een consequentie of habituatie aan een consequentie waardoor een
gedrag afneemt.
Principes van conditionering
Consequentie hoeft niet materieel te zijn (bv. erkenning)
Consequentie moet onmiddellijk en met juiste intensiteit
Wet van het effect is asymmetrisch — beter bekrachtigen dan straffen:
o effect van straf is tijdelijk
o straf roept vaak vluchtgedrag of agressie op
o straf suggereert dat dwang of agressie legitiem is
o straf verhindert leren van betere responsen
Problemen met extrinsieke beloningen
Extrinsieke beloningen kunnen ongewenste neveneffecten veroorzaken
Cobra-effect = belonen kan gedrag vervormen omdat focus enkel ligt op beloning
o bv. ongevallen verzwijgen i.p.v. vermijden
Crowding-out effect = intrinsieke motivatie daalt wanneer er externe beloning bijkomt
o VB: Bekend experiment met kindertekeningen.
Groep A: geen beloning
Groep B: certificaat werd niet beloofd maar wel gegeven
Groep C: mooie tekening krijgt certificaat
Enkel de kinderen uit groep C gingen achteraf minder tekenen.
Bonussen en complexe problemen
Onderzoek wijst uit dat bonussen voor sommige taken wel werken, maar voor andere niet.
Bonussen werken goed bij eenvoudige taken.
o Taak met één correcte oplossing.
, o Duidelijke verwachtingen van de oplossing.
Bonussen werken niet goed bij complexe taken en kunnen daar zelfs averechts werken.
o Taak die creativiteit en samenwerking vereist.
o Hoe hoger de beloning, hoe langer de persoon over de complexe taak doet.
o Focus verschuift van oplossen van het probleem naar zo snel mogelijk garanderen
van de beloning.
Rechtvaardigheidstheorie (Adams)
Kernidee: medewerkers vergelijken hun input/output-verhouding met anderen. → ervaren
ze (on)rechtvaardigheid, dan passen ze hun gedrag aan.
Drie soorten rechtvaardigheid:
Verdelende rechtvaardigheid → is de beloning eerlijk verdeeld?
Procedurele rechtvaardigheid → is het proces eerlijk?
Interactionele rechtvaardigheid → werd ik respectvol behandeld?
Bij onrechtvaardigheid → dalende motivatie, lager inspanning, eventueel ontslag.
Het principe draait altijd om de ratio tussen wat je erin stopt (inspanningen) en wat je eruit krijgt
(uitkomsten/beloningen) jaen die vergelijkt de werknemer met iemand anders (referentiepersoon).
Interpretatie door medewerker Gevolg
Mijn ratio < ratio Persoon A Inequity → ik voel me minder inzet, frustratie, ontslag
ondergewaardeerd
Mijn ratio = ratio Persoon A Equity → ik voel me eerlijk motivatie blijft stabiel
behandeld
Mijn ratio > ratio Persoon A Inequity → ik voel me soms schuldgevoel → verhoging
overgewaardeerd inspanning of rechtpraten
Bij onrechtvaardigheid zal een medewerker actie ondernemen → bv. minder hard werken, klagen,
andere referentiepersoon kiezen of zelfs ontslag nemen.
Dit verklaart waarom vertrouwen & eerlijkheid cruciaal zijn voor motivatie.
Waarmee belonen – motiverend werk
Focus op de taak zelf en plezier/voldoening die mensen ervaren bij de uitvoering ervan.
→ Gericht op intrinsieke motivatie, niet op externe prikkels zoals beloningen.
Taakkenmerkenmodel (Hackman & Oldham)
Theorie die stelt dat een job des te motiverender is naarmate de aanwezigheid van vijf
basiskenmerken.
1. Variatie in vaardigheden → de job gebruikt meerdere talenten/skills
2. Taakidentiteit → een volledige, afgeronde taak uitvoeren (geen klein deeltje van iets groots)
3. Taakbelang → werk voelt zinvol, heeft impact op anderen
4. Autonomie → vrijheid in hoe, wanneer en in welke volgorde je werkt
5. Feedback → directe, duidelijke terugkoppeling over de resultaten van je werk (liefst
ingebouwd in de taak zelf, niet via evaluatiegesprek maanden later)
Deze leiden tot 3 kritieke psychologische toestanden:
werk ervaren als betekenisvol
verantwoordelijkheid voelen voor het resultaat
kennis van resultaten van je werk hebben
En die leiden op hun beurt tot intrinsieke motivatie, werkplezier, betere prestaties en lager
verloop/ziekteverzuim
Wat is gedrag?
Gedrag = Alles wat mensen doen of juist niet doen.
Gedragsdeterminanten
Psychosociale factoren: opvoeding, gezin, vrienden, relaties, omgeving, ervaringen, emoties
Aanlegfactoren: erfelijkheid, persoonlijkheid, temperament
Organische factoren: lichamelijke, biochemische, hormonale factoren
Verschillende visies op gedrag
Behavioristische visie: Gedrag is alles wat we kunnen zien en dus meten. Alle menselijk
gedrag is aangeleerd en aan te leren. Hoe en wat we leren, wordt bepaald door de relatie
tussen mens en omgeving.
Cognitivistische visie: gedrag ontstaat uit interpretatie van ervaringen (denken,
verwachtingen, waarneming)
Humanistische visie: De mens reageert niet enkel op zijn omgeving, maar doet dit met het
doel om zichzelf te ontwikkelen en te groeien.
Organisatiegedrag en belonen
Gedrag van werknemers = gelinkt aan:
Cognitieve processen (kennis, verwachtingen, herinneringen)
Menselijke doelen (wat iemand wil bereiken) → Beloningen = waardevolle zaken in ruil voor
arbeid
Wat is motivatie?
Motivatie = proces waarbij iemands inspanning energie krijgt, gericht wordt en volgehouden wordt
om een doel te bereiken.
3 kerncomponenten:
1. Inspanning (intensiteit)
2. Richting (moet in lijn liggen met organisatiedoelen)
3. Vasthoudendheid (blijven volhouden doorheen de tijd)
Motivatie is géén persoonlijkheidskenmerk, maar situatie- & momentgebonden.
Waarom mensen belonen om gedrag te beïnvloeden? – Tegenstrijdige visies
Theorieën uit management:
Agency Theory: Werknemer volgt niet automatisch het belang van de werkgever, maar denkt
ook aan eigen voordeel → werkgever moet controleren en sturen via beloningen en toezicht
voor motivatie.
Stewardship Theory: Werknemer is loyaal en verantwoordelijk. Hij zet het belang van de
organisaatie voorop → weinig/nood aan beloningen om gemotiveerd te zijn.
Theorieën uit psychologie (McGregor):
Theorie X: Werknemers zijn lui, vermijden verantwoordelijkheid, moeten gecontroleerd
worden → extrinsieke beloning nodig
Theorie Y: Werknemers zijn creatief, zoeken verantwoordelijkheid, willen bijdragen →
intrinsieke motivatie stimuleren
Case Ericsson: Wat gebeurt er als je van een X-aanpak naar een Y-aanpak verschuift?
Je gaat van controle en bevelen → naar vertrouwen en samenwerking.
Meer inspraak van werknemers.
Minder top-down, meer participatie en betrokkenheid.
Resultaat: hogere motivatie, innovatie en verantwoordelijkheid.
,Gerelateerde mensbeelden
Rationeel-economische mens: Taylorisme, controle, financiële beloning, productiviteit (X-
denken)
Sociaal & ontplooiende mens: autonomie, teamwerk, innovatie, kwaliteit (Y-denken)
Self-fulfilling prophecy
Het mensbeeld van de manager bepaalt hoe hij/zij met werknemers omgaat.
De manager behandelt werknemers volgens zijn/haar verwachtingen.
Werknemers gaan zich gedragen zoals de manager verwacht. → De aanname wordt
werkelijkheid.
Het eerste mensbeeld maakt beloningen noodzakelijk, het tweede mensbeeld maakt ze minder of
niet noodzakelijk.
Vroege motivatietheorieën
Maslow – Behoeftehiërarchie - Humanistische visie
Van laag naar hoog: fysiologisch → veiligheid → sociaal → erkenning → zelfontplooiing.
Pas motiveren op niveau boven de huidige behoefte.
o Je kan iemand pas motiveren met iets als hij/zij al voldaan is op het lagere niveau.
Iemand die honger heeft (fysiologische behoefte) denkt niet aan erkenning
of carrièregroei.
Geen wetenschappelijke bewijs dat Maslow’s piramide altijd juist is
Herzberg — Tweefactorentheorie Cognitivistisch / humanistisch
Maakt onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke werkaspecten.
Hygiënefactoren (extrinsiek): loon, relaties met collegas en baas, zekerheid, bedrijfsbeleid,
werkomstandigheden
o Voorkomen ontevredenheid, maar motiveren NIET.
Motivatiefactoren (intrinsiek): groei, erkenning, verantwoordelijkheid, persoonlijke
prestaties, het werk zelf,
o Zorgen voor echte motivatie.
Dualistisch model: tevredenheid ≠ afwezigheid van ontevredenheid.
Je moet het zien als twee losstaande schalen:
Vb: Je loon wordt betaald, werkomstandigheden oké → je bent niet ontevreden.
Maar je krijgt geen waardering, geen doorgroeikansen → je bent ook niet tevreden.
Hedendaagse motivatietheorieën
De doelstellingstheorie – Cognitivistische visie
Kernidee: specifieke en uitdagende doelen motiveren sterker dan vage doelen zoals “doe je
best”.
Doelen verhogen prestaties, maar niet automatisch tevredenheid.
Motivatie stijgt wanneer:
doelen specifiek en moeilijk maar haalbaar zijn
de werknemer het doel accepteert
er feedback is over voortgang
er enthousiasme & betrokkenheid is
er voldoende zelfvertrouwen is (self-efficacy)
de cultuur doelen ondersteunt (werkt goed in Westers individuele cultuur)
,Bekrachtigingstheorie (Skinner) – behavioristische visie
Kernidee: gedrag wordt gestuurd door de gevolgen van dat gedrag zelf.
o "Als ik X doe, dan gebeurt Y."
→ Dit leerproces noemen we operante conditionering.
Hoe werkt het?
Mensen leren via externe prikkels (beloningen of straffen).
Bekrachtigers (beloningen) vergroten de kans dat gedrag terugkomt.
Bestraffers verkleinen de kans dat gedrag zich herhaalt.
Mensen zullen op gewenste manier presteren als ze hiervoor beloond worden.
Ongewenst gedrag zal verminderen als het genegeerd of gestraft wordt.
Soorten consequenties
Soorten bekrachtigers (gedrag ↑):
Positieve bekrachtiging: aanbieden van aangename stimulus na respons
Negatieve bekrachtiging: weghalen van onaangename stimulus na respons
Soorten bestraffing (gedrag ↓):
Positieve bestraffing: toedienen van ongewenste stimulus na een respons
Negatieve bestraffing: wegnemen van aangename stimulus na een respons
Gradaties van bekrachtiging:
Continue bekrachtiging
Partiële (intermitterende) bekrachtiging
Uitdoving: Het wegblijven van een consequentie of habituatie aan een consequentie waardoor een
gedrag afneemt.
Principes van conditionering
Consequentie hoeft niet materieel te zijn (bv. erkenning)
Consequentie moet onmiddellijk en met juiste intensiteit
Wet van het effect is asymmetrisch — beter bekrachtigen dan straffen:
o effect van straf is tijdelijk
o straf roept vaak vluchtgedrag of agressie op
o straf suggereert dat dwang of agressie legitiem is
o straf verhindert leren van betere responsen
Problemen met extrinsieke beloningen
Extrinsieke beloningen kunnen ongewenste neveneffecten veroorzaken
Cobra-effect = belonen kan gedrag vervormen omdat focus enkel ligt op beloning
o bv. ongevallen verzwijgen i.p.v. vermijden
Crowding-out effect = intrinsieke motivatie daalt wanneer er externe beloning bijkomt
o VB: Bekend experiment met kindertekeningen.
Groep A: geen beloning
Groep B: certificaat werd niet beloofd maar wel gegeven
Groep C: mooie tekening krijgt certificaat
Enkel de kinderen uit groep C gingen achteraf minder tekenen.
Bonussen en complexe problemen
Onderzoek wijst uit dat bonussen voor sommige taken wel werken, maar voor andere niet.
Bonussen werken goed bij eenvoudige taken.
o Taak met één correcte oplossing.
, o Duidelijke verwachtingen van de oplossing.
Bonussen werken niet goed bij complexe taken en kunnen daar zelfs averechts werken.
o Taak die creativiteit en samenwerking vereist.
o Hoe hoger de beloning, hoe langer de persoon over de complexe taak doet.
o Focus verschuift van oplossen van het probleem naar zo snel mogelijk garanderen
van de beloning.
Rechtvaardigheidstheorie (Adams)
Kernidee: medewerkers vergelijken hun input/output-verhouding met anderen. → ervaren
ze (on)rechtvaardigheid, dan passen ze hun gedrag aan.
Drie soorten rechtvaardigheid:
Verdelende rechtvaardigheid → is de beloning eerlijk verdeeld?
Procedurele rechtvaardigheid → is het proces eerlijk?
Interactionele rechtvaardigheid → werd ik respectvol behandeld?
Bij onrechtvaardigheid → dalende motivatie, lager inspanning, eventueel ontslag.
Het principe draait altijd om de ratio tussen wat je erin stopt (inspanningen) en wat je eruit krijgt
(uitkomsten/beloningen) jaen die vergelijkt de werknemer met iemand anders (referentiepersoon).
Interpretatie door medewerker Gevolg
Mijn ratio < ratio Persoon A Inequity → ik voel me minder inzet, frustratie, ontslag
ondergewaardeerd
Mijn ratio = ratio Persoon A Equity → ik voel me eerlijk motivatie blijft stabiel
behandeld
Mijn ratio > ratio Persoon A Inequity → ik voel me soms schuldgevoel → verhoging
overgewaardeerd inspanning of rechtpraten
Bij onrechtvaardigheid zal een medewerker actie ondernemen → bv. minder hard werken, klagen,
andere referentiepersoon kiezen of zelfs ontslag nemen.
Dit verklaart waarom vertrouwen & eerlijkheid cruciaal zijn voor motivatie.
Waarmee belonen – motiverend werk
Focus op de taak zelf en plezier/voldoening die mensen ervaren bij de uitvoering ervan.
→ Gericht op intrinsieke motivatie, niet op externe prikkels zoals beloningen.
Taakkenmerkenmodel (Hackman & Oldham)
Theorie die stelt dat een job des te motiverender is naarmate de aanwezigheid van vijf
basiskenmerken.
1. Variatie in vaardigheden → de job gebruikt meerdere talenten/skills
2. Taakidentiteit → een volledige, afgeronde taak uitvoeren (geen klein deeltje van iets groots)
3. Taakbelang → werk voelt zinvol, heeft impact op anderen
4. Autonomie → vrijheid in hoe, wanneer en in welke volgorde je werkt
5. Feedback → directe, duidelijke terugkoppeling over de resultaten van je werk (liefst
ingebouwd in de taak zelf, niet via evaluatiegesprek maanden later)
Deze leiden tot 3 kritieke psychologische toestanden:
werk ervaren als betekenisvol
verantwoordelijkheid voelen voor het resultaat
kennis van resultaten van je werk hebben
En die leiden op hun beurt tot intrinsieke motivatie, werkplezier, betere prestaties en lager
verloop/ziekteverzuim
