Samenvatting People Management (2025-2026)
INLEIDING PROBLEEMSTELLING & HRM WAARDENKETEN
WAT IS HET PROBLEEM?
Hoe goed zijn leiders?
De chau)eur kan gezien worden als de leider
- Leider zit aan het stuur, maar de medewerkers kan je zelf ook aan het
stuur zetten
- Arbeidseconoom Richard Layard – London School of Economics – zegt
dat dit geen leider is omdat de mensen rondom hem ‘te’ blij kijken
o Mensen zijn liever alleen dan dat ze tijd willen spenderen met lei-
dinggevende
o Leidinggevende is niet bezig met het leven van werknemers zuur te
maken
Onderzoek VS – Wat denken medewerkers over hun leidinggevende?
- 40% van de medewerkers denkt dat hun leidinggevende in de belangren van de organisatie handelt
- 78% van de medewerkers denken dat hun leidinggevende het niet zal toegeven als hij/zij een fout heeft
gemaakt
- 32% van de leidinggevenden wordt beschreven als ‘sterke leider’
Conclusie: slechte cijfers – je kan op deze manier niet competitief zijn, geen rolmodel zijn voor de organisatie
of verwachten dat medewerkers toegewijd zijn
Onderzoek UGent@Work bij representatief staal van werkende Vlamingen
- Meer dan 50% van de werkende Vlaming ervaart ‘het respect dat ze verdienen’ van hun leidinggevende
- Meer dan 50% van de werkende Vlaming ervaart ‘de nodige steun te krijgen bij werkproblemen’
Wat denken HRM professionals en leiders?
- Ongeveer 30% van de leiders in de organisatie zijn van hoge kwaliteit volgens HRM professionals
- Volgens de leiders zelf is 40% van de leiders van hoge kwaliteit
o Leiders praten hierbij niet over zichzelf
o Over zichzelf zou een hoger percentage gerapporteerd worden – slecht zelfinschattingsvermogen
HET NOORDEN KWIJT
Leider zijn is niet gemakkelijk en goede leiders zijn niet aanwezig in grote aantallen
Verblind door buikgevoel
Mentale modellen en idee fixen
Wat is goed leiderschap?
- Iedereen beschrijft dit anders en ons beeld verandert constant
- Vergelijkbaar met een kind dat leert tekenen en steeds beter kan tekenen
o Ze leren steeds bij en dit is ook zo bij leiders
- Je wordt als kind ook geconfronteerd met leiderschap, bv. de leerkrachten
Blind spots
We vormen aannames, maar deze kunnen ook gepaard gaan met blinde vlekken
1
, - Beeld gaat bepalen hoe ik ga evalueren wat goed leiderschap is
- Mentaal model over management gaat over means en ends
o Wanneer is een leider e)ectief
o Wanneer vind ik dat ik goed leiderschap heb gedaan (bv. prestaties, jobtevredenheid)
§ Dit gaat over de ends
§ Als een bepaalde prestatie / kenmerk voor u betekent dat een leider dan e)ectief is, dan gaan
duidelijk verwachtingen over de doelen, doelen zetten
§ Waarop je moet inzetten als leider is afhankelijk van het beeld
o Zorgt ook voor de evaluatie van leiderschap aangezien wat ‘goed’ is door iedereen anders ingevuld zal
worden
Voorbeeld Elon Musk
- Wordt gezien als een goede leider, maar de acties bij Twitter deden dit veranderen
- Ontsloeg 70% van het personeel
- Fit niet met mentaal model van teamgerichtheid en harmonie & zorgt voor een slecht beeld van Musk
als leider
- We hebben hierbij te maken met een blinde vlek aangezien we teamgerichtheid als belangrijk ervaren –
misschien waren de ontslagen noodzakelijk?
o Misschien was Twitter een bedrijf dat middelen verslon, waar medewerkers niet doorwerkten, …
o Pitbull-gedrag van Musk kan hierdoor gerechtvaardigd worden – organisatie had dit mss nodig
Analyse van mentale modellen van leiders
Mentaal model = bewuste of onbewuste ideeën over hoe een leider zich moet gedragen om e)ectief te zijn en
wat e)ectiviteit van leiderschap betekent
- Context gaat bepalen wat we verwachten van leiders
o Pendelbeweging met verschillende modellen over de tijd
- Eigen karakter, opvoeding, … kan invloed hebben op de keuze / voorkeur van het model
- We gaan dit gaan toepassen op specifieke situaties = situationeel leiderschap
4 mentale modellen van leiderschap
Model Focus (means) Doel (ends) Mentale voorstelling van ef-
= hoe? = waarom? fectief leiderschap
Human relationsmodel Verbinden Betrokkenheid Een goede leider investeert in
Motiveren Tevredenheid mensen, zorgt voor samenwer-
Coachen Teamgeest king & groei
Ontwikkelen
Intern procesrecht Stuctureren Orde Een goede leider zorgt dat pro-
Regels en procedures Controle cessen correct verlopen en ie-
volgen Voorspelbaarheid dereen zich aan de afspraken
Stabiliteit bewaken E)iciëntie houdt
Rationeel doelmodel Richting geven Productiviteit Een goede leider is taakgericht,
Plannen Doelbereiking neemt beslissingen en zorgt dat
Doelen stellen Resultaten de doelen gehaald worden
Prestaties monitoren
Open systeemmodel Inspireren Flexibiliteit Een goede leider kijkt vooruit,
Innoveren Groei zoekt nieuwe mogelijkheden en
Netwerken Vernieuwing past zich aan aan veranderende
Kansen grijpen omstandigheden
- Belangrijk om te weten is dat de modellen een vereenvoudiging zijn van de werkelijkheid en dat overlap-
ping mogelijk is
2
,Leiderschap is niet vanzelfsprekend
Peter principle
= Stelt dat mensen in een hiërarchie de neiging hebben om te promoveren tot het niveau waarop ze niet meer
competent zijn
Met andere woorden: een medewerker die goed presteert in zijn huidige functie, krijgt vaak promotie
- Dit gaat zo door totdat hij / zij in een functie terechtkomt die zijn / haar vaardigheden overstijgt
- Op dat niveau blijft de persoon meestal zitten, omdat hij / zij niet goed meer functioneert en dus ook niet
verder gepromoveerd wordt
Gevolgen
- Organisaties riskeren dat er ine)ectieve managers ontstaan
- Dit kan leiden tot lagere prestaties, minder motivatie in teams en ine)iciënte besluitvorming
Wat moeten we doen met leiders die niet gemaakt zijn voor leiderschap? Kunnen we hen laten groeien?
- Groei is mogelijk, maar de mate waarin iemand kan groeien verschilt van persoon tot persoon
o Afhankelijk van iemand natuurlijke aanleg en talenten voor leiderschap
- Leiderschap bestaat uit verschillende facetten (bv. communicatie, besluitvorming, empathie, strategisch
inzicht, …) waarin iemand zich op een verschillend tempo kan ontwikkelen
- Het feit dat iemand mag groeien en de kans krijgt om een leidersschapspositie in te nemen, is belangrijk
o Doorgroeimogelijkheden zijn cruciaal om potentieen te benutten en motivatie te behouden
Oplichterssyndroom
= Een psychologisch fenomeen waarbij mensen die objectief succesvol zijn, het gevoel hebben dat ze hun pres-
taties niet verdienen
- Denken dat hun succes te wijten is aan toeval, geluk of misleiding en zijn bang om als ‘oplichter’ ontmas-
kerd te worden
- Komt vaak voor bij studenten, jonge professionals, maar ook bij ervaren leiders
- Bv. Meryl Streep: “I don’t know how to act anyway, so why am I doing this?”
Link Peter Principle en Oplichterssyndroom
- Peter Principle = iemand kan de job niet aan, heeft objectief onvoldoende competenties
- Oplichterssyndroom = iemand denkt dat hij / zij de job niet aankan, terwijl er wel degelijk voldoende
competenties zijn
3
, Leiderschapsidentiteit
- Leiderschap self-e)icacy = individuele percepties over leiderschapscapaciteiten
- Mensen missen vaak een leidersidentiteit
o Waarom is dit zo?
o Hoe kunnen ze dit ontwikkelen?
Er is een algemeen tekort aan mensen die willen doorgroeien tot leider, er zitten te weinig in de pipeline
- Geen leiderschapsidentiteit = je ziet jezelf als iemand die e)ectief kan zijn in leiderschap, met de juiste
competenties om een goede leider te zijn
o Het kan zijn dat je er nog niet mee in aanmerking bent gekomen maar je moet de kans krijgen om het
te proberen
o Ervaring kan je reeds ervaren als kind, bv. als kapitein van een sportploeg
Waag je de sprong?
‘To lead is to live dangerously’ & ‘The world needs you and other leaders’
- Schrik voor represailles
- Emotionele moed
Leidinggevenden zijn soms niet echt leiderschap aan het opnemen
- Ik zie dat er problemen zijn rondom mij, maar ik doe er niets mee
- Doen alsof je er niet van op de hoogte bent
o Afwezig leiderschap, maar belangrijk dat je leiderschap durft op te nemen, ook als het moeilijke keu-
zes zijn
- Belangrijk om te weten wat er tussen de regels gebeurt, wat zie en ervaar je?
o Bv. je ziet dat bepaalde mensen niet uitgenodigd worden voor een meeting die er eigenlijk wel bij zou-
den moeten zijn, wat ga je hiermee doen?
o Organisatoren hierop aanspreken
o Weel belangrijk dat je jezelf hiermee niet in de problemen gaat werken
o Aanpakken op een manier zodat je niet ‘vermoord’ wordt binnen de onderneming
o Leiderschap opnemen op een manier dat anderen er niet in mee kunnen gaan
WAARIN GROEIEN ALS LEIDER?
Wat zijn vereiste leiderschapsvaardigheden?
Zie oefening pwp
Wat is people management?
People management = brede vaardigheden * HRM vaardigheden
4
INLEIDING PROBLEEMSTELLING & HRM WAARDENKETEN
WAT IS HET PROBLEEM?
Hoe goed zijn leiders?
De chau)eur kan gezien worden als de leider
- Leider zit aan het stuur, maar de medewerkers kan je zelf ook aan het
stuur zetten
- Arbeidseconoom Richard Layard – London School of Economics – zegt
dat dit geen leider is omdat de mensen rondom hem ‘te’ blij kijken
o Mensen zijn liever alleen dan dat ze tijd willen spenderen met lei-
dinggevende
o Leidinggevende is niet bezig met het leven van werknemers zuur te
maken
Onderzoek VS – Wat denken medewerkers over hun leidinggevende?
- 40% van de medewerkers denkt dat hun leidinggevende in de belangren van de organisatie handelt
- 78% van de medewerkers denken dat hun leidinggevende het niet zal toegeven als hij/zij een fout heeft
gemaakt
- 32% van de leidinggevenden wordt beschreven als ‘sterke leider’
Conclusie: slechte cijfers – je kan op deze manier niet competitief zijn, geen rolmodel zijn voor de organisatie
of verwachten dat medewerkers toegewijd zijn
Onderzoek UGent@Work bij representatief staal van werkende Vlamingen
- Meer dan 50% van de werkende Vlaming ervaart ‘het respect dat ze verdienen’ van hun leidinggevende
- Meer dan 50% van de werkende Vlaming ervaart ‘de nodige steun te krijgen bij werkproblemen’
Wat denken HRM professionals en leiders?
- Ongeveer 30% van de leiders in de organisatie zijn van hoge kwaliteit volgens HRM professionals
- Volgens de leiders zelf is 40% van de leiders van hoge kwaliteit
o Leiders praten hierbij niet over zichzelf
o Over zichzelf zou een hoger percentage gerapporteerd worden – slecht zelfinschattingsvermogen
HET NOORDEN KWIJT
Leider zijn is niet gemakkelijk en goede leiders zijn niet aanwezig in grote aantallen
Verblind door buikgevoel
Mentale modellen en idee fixen
Wat is goed leiderschap?
- Iedereen beschrijft dit anders en ons beeld verandert constant
- Vergelijkbaar met een kind dat leert tekenen en steeds beter kan tekenen
o Ze leren steeds bij en dit is ook zo bij leiders
- Je wordt als kind ook geconfronteerd met leiderschap, bv. de leerkrachten
Blind spots
We vormen aannames, maar deze kunnen ook gepaard gaan met blinde vlekken
1
, - Beeld gaat bepalen hoe ik ga evalueren wat goed leiderschap is
- Mentaal model over management gaat over means en ends
o Wanneer is een leider e)ectief
o Wanneer vind ik dat ik goed leiderschap heb gedaan (bv. prestaties, jobtevredenheid)
§ Dit gaat over de ends
§ Als een bepaalde prestatie / kenmerk voor u betekent dat een leider dan e)ectief is, dan gaan
duidelijk verwachtingen over de doelen, doelen zetten
§ Waarop je moet inzetten als leider is afhankelijk van het beeld
o Zorgt ook voor de evaluatie van leiderschap aangezien wat ‘goed’ is door iedereen anders ingevuld zal
worden
Voorbeeld Elon Musk
- Wordt gezien als een goede leider, maar de acties bij Twitter deden dit veranderen
- Ontsloeg 70% van het personeel
- Fit niet met mentaal model van teamgerichtheid en harmonie & zorgt voor een slecht beeld van Musk
als leider
- We hebben hierbij te maken met een blinde vlek aangezien we teamgerichtheid als belangrijk ervaren –
misschien waren de ontslagen noodzakelijk?
o Misschien was Twitter een bedrijf dat middelen verslon, waar medewerkers niet doorwerkten, …
o Pitbull-gedrag van Musk kan hierdoor gerechtvaardigd worden – organisatie had dit mss nodig
Analyse van mentale modellen van leiders
Mentaal model = bewuste of onbewuste ideeën over hoe een leider zich moet gedragen om e)ectief te zijn en
wat e)ectiviteit van leiderschap betekent
- Context gaat bepalen wat we verwachten van leiders
o Pendelbeweging met verschillende modellen over de tijd
- Eigen karakter, opvoeding, … kan invloed hebben op de keuze / voorkeur van het model
- We gaan dit gaan toepassen op specifieke situaties = situationeel leiderschap
4 mentale modellen van leiderschap
Model Focus (means) Doel (ends) Mentale voorstelling van ef-
= hoe? = waarom? fectief leiderschap
Human relationsmodel Verbinden Betrokkenheid Een goede leider investeert in
Motiveren Tevredenheid mensen, zorgt voor samenwer-
Coachen Teamgeest king & groei
Ontwikkelen
Intern procesrecht Stuctureren Orde Een goede leider zorgt dat pro-
Regels en procedures Controle cessen correct verlopen en ie-
volgen Voorspelbaarheid dereen zich aan de afspraken
Stabiliteit bewaken E)iciëntie houdt
Rationeel doelmodel Richting geven Productiviteit Een goede leider is taakgericht,
Plannen Doelbereiking neemt beslissingen en zorgt dat
Doelen stellen Resultaten de doelen gehaald worden
Prestaties monitoren
Open systeemmodel Inspireren Flexibiliteit Een goede leider kijkt vooruit,
Innoveren Groei zoekt nieuwe mogelijkheden en
Netwerken Vernieuwing past zich aan aan veranderende
Kansen grijpen omstandigheden
- Belangrijk om te weten is dat de modellen een vereenvoudiging zijn van de werkelijkheid en dat overlap-
ping mogelijk is
2
,Leiderschap is niet vanzelfsprekend
Peter principle
= Stelt dat mensen in een hiërarchie de neiging hebben om te promoveren tot het niveau waarop ze niet meer
competent zijn
Met andere woorden: een medewerker die goed presteert in zijn huidige functie, krijgt vaak promotie
- Dit gaat zo door totdat hij / zij in een functie terechtkomt die zijn / haar vaardigheden overstijgt
- Op dat niveau blijft de persoon meestal zitten, omdat hij / zij niet goed meer functioneert en dus ook niet
verder gepromoveerd wordt
Gevolgen
- Organisaties riskeren dat er ine)ectieve managers ontstaan
- Dit kan leiden tot lagere prestaties, minder motivatie in teams en ine)iciënte besluitvorming
Wat moeten we doen met leiders die niet gemaakt zijn voor leiderschap? Kunnen we hen laten groeien?
- Groei is mogelijk, maar de mate waarin iemand kan groeien verschilt van persoon tot persoon
o Afhankelijk van iemand natuurlijke aanleg en talenten voor leiderschap
- Leiderschap bestaat uit verschillende facetten (bv. communicatie, besluitvorming, empathie, strategisch
inzicht, …) waarin iemand zich op een verschillend tempo kan ontwikkelen
- Het feit dat iemand mag groeien en de kans krijgt om een leidersschapspositie in te nemen, is belangrijk
o Doorgroeimogelijkheden zijn cruciaal om potentieen te benutten en motivatie te behouden
Oplichterssyndroom
= Een psychologisch fenomeen waarbij mensen die objectief succesvol zijn, het gevoel hebben dat ze hun pres-
taties niet verdienen
- Denken dat hun succes te wijten is aan toeval, geluk of misleiding en zijn bang om als ‘oplichter’ ontmas-
kerd te worden
- Komt vaak voor bij studenten, jonge professionals, maar ook bij ervaren leiders
- Bv. Meryl Streep: “I don’t know how to act anyway, so why am I doing this?”
Link Peter Principle en Oplichterssyndroom
- Peter Principle = iemand kan de job niet aan, heeft objectief onvoldoende competenties
- Oplichterssyndroom = iemand denkt dat hij / zij de job niet aankan, terwijl er wel degelijk voldoende
competenties zijn
3
, Leiderschapsidentiteit
- Leiderschap self-e)icacy = individuele percepties over leiderschapscapaciteiten
- Mensen missen vaak een leidersidentiteit
o Waarom is dit zo?
o Hoe kunnen ze dit ontwikkelen?
Er is een algemeen tekort aan mensen die willen doorgroeien tot leider, er zitten te weinig in de pipeline
- Geen leiderschapsidentiteit = je ziet jezelf als iemand die e)ectief kan zijn in leiderschap, met de juiste
competenties om een goede leider te zijn
o Het kan zijn dat je er nog niet mee in aanmerking bent gekomen maar je moet de kans krijgen om het
te proberen
o Ervaring kan je reeds ervaren als kind, bv. als kapitein van een sportploeg
Waag je de sprong?
‘To lead is to live dangerously’ & ‘The world needs you and other leaders’
- Schrik voor represailles
- Emotionele moed
Leidinggevenden zijn soms niet echt leiderschap aan het opnemen
- Ik zie dat er problemen zijn rondom mij, maar ik doe er niets mee
- Doen alsof je er niet van op de hoogte bent
o Afwezig leiderschap, maar belangrijk dat je leiderschap durft op te nemen, ook als het moeilijke keu-
zes zijn
- Belangrijk om te weten wat er tussen de regels gebeurt, wat zie en ervaar je?
o Bv. je ziet dat bepaalde mensen niet uitgenodigd worden voor een meeting die er eigenlijk wel bij zou-
den moeten zijn, wat ga je hiermee doen?
o Organisatoren hierop aanspreken
o Weel belangrijk dat je jezelf hiermee niet in de problemen gaat werken
o Aanpakken op een manier zodat je niet ‘vermoord’ wordt binnen de onderneming
o Leiderschap opnemen op een manier dat anderen er niet in mee kunnen gaan
WAARIN GROEIEN ALS LEIDER?
Wat zijn vereiste leiderschapsvaardigheden?
Zie oefening pwp
Wat is people management?
People management = brede vaardigheden * HRM vaardigheden
4
