Week 1 — De institutionele context van publieke organisaties
Gebaseerd op: Coase (1937); Henk (2020); Boselie (HC1, 2025)
Waarom bestaan organisaties? De economische oorsprong (Coase, 1937)
De Britse econoom Ronald Coase stelde in zijn klassieke artikel The Nature of the Firm
(1937) de fundamentele vraag: waarom bestaan er eigenlijk organisaties? In een zuivere
marktorde zou immers alles via prijsvorming en contracten geregeld kunnen worden —
producenten en consumenten ruilen goederen of diensten zolang de prijs klopt. Toch zien
we overal organisaties, bedrijven en instellingen die intern activiteiten coördineren zonder
steeds opnieuw de markt te gebruiken.
Coase verklaart dit vanuit het begrip transactiekosten: de kosten die gepaard gaan met het
gebruiken van de markt. Iedere ruil of samenwerking buiten de organisatie vergt
onderhandelingen, informatie zoeken, contracteren en handhaving van afspraken. In
situaties waarin die kosten hoog zijn, wordt het efficiënter om de coördinatie hiërarchisch
te organiseren, binnen één onderneming of instelling. Binnen organisaties wordt werk niet
meer afgestemd via prijssignalen, maar via hiërarchie, management en regels. Coase’ inzicht
is dat het bestaan van organisaties economisch rationeel is: ze reduceren de kosten van
markttransacties.
Tegelijk creëert die hiërarchie nieuwe interne coördinatiekosten — bureaucratie,
management, informatiestructuren — die ook geld en tijd kosten. De grens tussen “markt”
en “organisatie” verschuift dus voortdurend, afhankelijk van waar de balans ligt tussen
externe transactiekosten en interne coördinatiekosten. Deze afweging vormt de basis voor
de klassieke make-or-buy-beslissing: zelf doen of uitbesteden (Boselie, HC1).
Van bedrijven naar publieke organisaties
Boselie (HC1) laat zien hoe deze economische logica doorwerkt in publieke organisaties,
maar daar complexer wordt. Waar commerciële bedrijven streven naar winst en efficiëntie,
werken publieke organisaties binnen een institutionele omgeving van wet- en regelgeving,
publieke waarden en maatschappelijke verwachtingen. Hun doelen zijn meervoudig: niet
alleen efficiëntie, maar ook rechtvaardigheid, transparantie, gelijkheid, veiligheid of
zorgvuldigheid.
Coase’ idee dat organisaties ontstaan om kosten te beperken blijft geldig, maar publieke
organisaties worden daarnaast gevormd door institutionele factoren (DiMaggio & Powell,
1983):
Coercive mechanisms – formele regels en wetgeving die gedrag afdwingen;
Normative mechanisms – beroepsnormen en professionele waarden;
Mimetic mechanisms – imitatiegedrag, waarbij organisaties elkaar nadoen uit
onzekerheid of mode.
,Deze mechanismen verklaren waarom publieke organisaties vaak sterk op elkaar lijken,
ondanks hun pogingen zich te onderscheiden. Ze bevinden zich in een veld waarin
legitimiteit belangrijker is dan concurrentie. Volgens Boselie moeten we publieke
organisaties daarom begrijpen als sociale instituties die ingebed zijn in een netwerk van
belangenpartijen (stakeholders): politiek, maatschappij, beroepsgroepen, burgers en
wetgeving.
De spanning tussen controle en vertrouwen
Vanuit dat institutionele perspectief verschuift de aandacht van Coase’s marktrationaliteit
naar de interne beheersing van organisaties. Hier komt het werk van Henk (2020) in beeld.
Henk onderzoekt “internal control through the lens of institutional work” en laat zien dat
controle niet slechts een set regels of systemen is, maar een sociaal proces waarin mensen
actief betekenis geven aan beheersing, toezicht en verantwoording.
Traditioneel werd “control” opgevat als een instrumenteel, rationeel mechanisme om
prestaties te meten en risico’s te beperken. Maar Henk toont dat in moderne publieke
organisaties controle een dynamisch, institutioneel proces is. Actoren creëren,
onderhouden en veranderen controlpraktijken voortdurend. Deze “institutional work”-
benadering legt de nadruk op menselijk handelen binnen institutionele structuren: regels
zijn niet statisch, maar worden voortdurend aangepast aan de context en de verwachtingen
van belanghebbenden.
Daarmee ontstaat een spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Enerzijds eisen
politiek en samenleving meer verantwoording, toezicht en transparantie (coercive druk).
Anderzijds ervaren professionals dat te veel controle hun vakmanschap en motivatie
ondermijnt. Organisaties zoeken dus naar een evenwicht tussen systeemvertrouwen
(regels, audits, protocollen) en persoonlijk vertrouwen (professionaliteit, gedeelde
waarden).
Boselie (HC1) vat dit samen in de tegenstelling tussen “management” (beheersing,
coördinatie) en “leiderschap” (vertrouwen, richting geven). Waar management probeert te
voorspellen en te controleren, creëert leiderschap juist ruimte voor betekenis en
autonomie. Beide zijn nodig om complexiteit hanteerbaar te maken in de institutionele
context.
Context en strategische speelruimte
Boselie benadrukt dat organisaties altijd functioneren binnen een context van contingenties
— factoren als omvang, sector, technologie, leeftijd, personeelsbestand en tijdsgeest. Dit
sluit aan bij de contingentietheorie (Mintzberg, 1979): er bestaat geen universeel beste
manier van organiseren; de juiste vorm hangt af van de context. Daarnaast noemt hij de
visie van Child (1997) op strategic choice: ook binnen beperkingen van de context blijft er
keuzeruimte voor leiders en managers. Met andere woorden, organisaties zijn niet volledig
bepaald door hun omgeving; ze hebben een zekere handelingsvrijheid om hun structuur en
strategie vorm te geven.
,Die keuzeruimte is echter niet onbeperkt. De institutionele theorie (DiMaggio & Powell,
1983) leert dat organisaties voortdurend balanceren tussen efficiëntie (de logica van de
markt) en legitimiteit (de logica van het institutionele veld). Publieke organisaties opereren
dus in een spanningsveld van externe druk, interne waarden en strategische keuzes.
De moderne betekenis van “management control”
Henk (2020) helpt begrijpen dat “management control” niet langer enkel een technisch
instrument is, maar een praktijk van betekenisgeving en institutionele verankering. Hij
onderscheidt drie dimensies:
1. Creating control systems – managers en professionals ontwikkelen structuren die
passen bij hun waarden en doelen;
2. Maintaining control – bestaande systemen worden gelegitimeerd en
gereproduceerd;
3. Disrupting control – soms worden gevestigde routines doorbroken om ruimte te
maken voor verandering of innovatie.
In moderne publieke organisaties (zoals universiteiten, ziekenhuizen, gemeenten) is
internal control dus onderdeel van institutioneel werk: het gaat om balans tussen formele
regels, professionele normen en publieke waarden. Waar Coase’s wereld draaide om
transactiekosten, draait Henk’s wereld om institutionele legitimiteit en betekenisvol
vertrouwen.
Samenvattend verband
Week 1 legt de fundamentele basis voor het hele vak Management van Organisaties:
Coase verklaart waarom organisaties bestaan — om coördinatie goedkoper en
effectiever te maken dan markten.
Boselie laat zien dat publieke organisaties bovendien maatschappelijk ingebed zijn
in wetten, waarden en verwachtingen; ze zijn geen rationele machines, maar sociale
instituties.
Henk toont dat binnen zulke instituties beheersing zelf een menselijke,
institutionele praktijk is — altijd balancerend tussen controle en vertrouwen.
De moderne publieke organisatie is dus een organisch systeem van regels, relaties en
waarden, waarin economische rationaliteit, institutionele druk en menselijke
betekenisgeving continu met elkaar verweven zijn.
Week 2 – Organisatiecultuur
Gebaseerd op: Schein (1990); Martin (2004); Vermeulen & Koster (2011); Boselie (HC2,
2025)
, De mens als drager van organisaties
In de tweede week verschuift de aandacht van de “buitenkant” van organisaties – hun
structuur en institutionele omgeving – naar de binnenwereld: de mensen, hun gedeelde
betekenissen, gewoontes en overtuigingen. Boselie (HC2) benadrukt dat organisaties niet
alleen functionele systemen zijn, maar ook gemeenschappen met een eigen symboliek,
identiteit en rituelen.
Waar het eerste hoorcollege vroeg waarom organisaties bestaan, vraagt dit college hoe ze
voelen en leven.
Cultuur is volgens Boselie “de lijm die de organisatie bijeenhoudt” – maar ook een spiegel
van spanningen, waarden en macht. Ze manifesteert zich in taal, verhalen, humor,
dresscodes, vergaderrituelen, symbolen en logo’s, maar ook in ongeschreven regels en
veronderstellingen over wat “goed werk” is. Organisatiecultuur vormt zo het diepste niveau
van sturing: niet via regels of geld, maar via betekenis.
Schein (1990) – De lagen van cultuur
De grondlegger van de moderne organisatieliteratuur over cultuur, Edgar H. Schein,
beschrijft cultuur als een systeem van gedeelde basisveronderstellingen dat een groep
ontwikkelt bij het oplossen van problemen van externe aanpassing en interne integratie.
Hij onderscheidt drie niveaus van cultuur:
1. Artefacten – zichtbare uitingen van de organisatie: architectuur, symbolen, kleding,
logo’s, rituelen, taalgebruik. Ze zijn makkelijk te zien, maar moeilijk te interpreteren.
2. Beleden waarden – expliciet uitgesproken overtuigingen: missie, visie, strategische
doelen, gedragsregels. Deze zijn deels rationeel, deels ideologisch: ze drukken uit
wat de organisatie zegt belangrijk te vinden.
3. Onderliggende aannames – de onbewuste, vanzelfsprekende overtuigingen die diep
in de organisatie geworteld zitten: ideeën over mensbeeld (“mensen zijn van nature
gemotiveerd of niet”), tijd (“tijd is geld”), hiërarchie (“leiding weet het beter”), of
samenwerking (“we doen dit samen”).
Cultuur fungeert voor Schein als een sociaal verdedigingsmechanisme: ze reduceert angst
en onzekerheid door een voorspelbare werkelijkheid te creëren. Daardoor is ze stabiel en
traag te veranderen. Een reorganisatie lukt zelden als de onderliggende aannames niet
meebewegen.
Boselie (HC2) koppelt dit aan publieke organisaties: ook hier bestaan diepe culturele
aannames over bijvoorbeeld integriteit, procedurele rechtvaardigheid en publieke
taakopvatting. Die aannames sturen gedrag sterker dan formele regels.
Gebaseerd op: Coase (1937); Henk (2020); Boselie (HC1, 2025)
Waarom bestaan organisaties? De economische oorsprong (Coase, 1937)
De Britse econoom Ronald Coase stelde in zijn klassieke artikel The Nature of the Firm
(1937) de fundamentele vraag: waarom bestaan er eigenlijk organisaties? In een zuivere
marktorde zou immers alles via prijsvorming en contracten geregeld kunnen worden —
producenten en consumenten ruilen goederen of diensten zolang de prijs klopt. Toch zien
we overal organisaties, bedrijven en instellingen die intern activiteiten coördineren zonder
steeds opnieuw de markt te gebruiken.
Coase verklaart dit vanuit het begrip transactiekosten: de kosten die gepaard gaan met het
gebruiken van de markt. Iedere ruil of samenwerking buiten de organisatie vergt
onderhandelingen, informatie zoeken, contracteren en handhaving van afspraken. In
situaties waarin die kosten hoog zijn, wordt het efficiënter om de coördinatie hiërarchisch
te organiseren, binnen één onderneming of instelling. Binnen organisaties wordt werk niet
meer afgestemd via prijssignalen, maar via hiërarchie, management en regels. Coase’ inzicht
is dat het bestaan van organisaties economisch rationeel is: ze reduceren de kosten van
markttransacties.
Tegelijk creëert die hiërarchie nieuwe interne coördinatiekosten — bureaucratie,
management, informatiestructuren — die ook geld en tijd kosten. De grens tussen “markt”
en “organisatie” verschuift dus voortdurend, afhankelijk van waar de balans ligt tussen
externe transactiekosten en interne coördinatiekosten. Deze afweging vormt de basis voor
de klassieke make-or-buy-beslissing: zelf doen of uitbesteden (Boselie, HC1).
Van bedrijven naar publieke organisaties
Boselie (HC1) laat zien hoe deze economische logica doorwerkt in publieke organisaties,
maar daar complexer wordt. Waar commerciële bedrijven streven naar winst en efficiëntie,
werken publieke organisaties binnen een institutionele omgeving van wet- en regelgeving,
publieke waarden en maatschappelijke verwachtingen. Hun doelen zijn meervoudig: niet
alleen efficiëntie, maar ook rechtvaardigheid, transparantie, gelijkheid, veiligheid of
zorgvuldigheid.
Coase’ idee dat organisaties ontstaan om kosten te beperken blijft geldig, maar publieke
organisaties worden daarnaast gevormd door institutionele factoren (DiMaggio & Powell,
1983):
Coercive mechanisms – formele regels en wetgeving die gedrag afdwingen;
Normative mechanisms – beroepsnormen en professionele waarden;
Mimetic mechanisms – imitatiegedrag, waarbij organisaties elkaar nadoen uit
onzekerheid of mode.
,Deze mechanismen verklaren waarom publieke organisaties vaak sterk op elkaar lijken,
ondanks hun pogingen zich te onderscheiden. Ze bevinden zich in een veld waarin
legitimiteit belangrijker is dan concurrentie. Volgens Boselie moeten we publieke
organisaties daarom begrijpen als sociale instituties die ingebed zijn in een netwerk van
belangenpartijen (stakeholders): politiek, maatschappij, beroepsgroepen, burgers en
wetgeving.
De spanning tussen controle en vertrouwen
Vanuit dat institutionele perspectief verschuift de aandacht van Coase’s marktrationaliteit
naar de interne beheersing van organisaties. Hier komt het werk van Henk (2020) in beeld.
Henk onderzoekt “internal control through the lens of institutional work” en laat zien dat
controle niet slechts een set regels of systemen is, maar een sociaal proces waarin mensen
actief betekenis geven aan beheersing, toezicht en verantwoording.
Traditioneel werd “control” opgevat als een instrumenteel, rationeel mechanisme om
prestaties te meten en risico’s te beperken. Maar Henk toont dat in moderne publieke
organisaties controle een dynamisch, institutioneel proces is. Actoren creëren,
onderhouden en veranderen controlpraktijken voortdurend. Deze “institutional work”-
benadering legt de nadruk op menselijk handelen binnen institutionele structuren: regels
zijn niet statisch, maar worden voortdurend aangepast aan de context en de verwachtingen
van belanghebbenden.
Daarmee ontstaat een spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Enerzijds eisen
politiek en samenleving meer verantwoording, toezicht en transparantie (coercive druk).
Anderzijds ervaren professionals dat te veel controle hun vakmanschap en motivatie
ondermijnt. Organisaties zoeken dus naar een evenwicht tussen systeemvertrouwen
(regels, audits, protocollen) en persoonlijk vertrouwen (professionaliteit, gedeelde
waarden).
Boselie (HC1) vat dit samen in de tegenstelling tussen “management” (beheersing,
coördinatie) en “leiderschap” (vertrouwen, richting geven). Waar management probeert te
voorspellen en te controleren, creëert leiderschap juist ruimte voor betekenis en
autonomie. Beide zijn nodig om complexiteit hanteerbaar te maken in de institutionele
context.
Context en strategische speelruimte
Boselie benadrukt dat organisaties altijd functioneren binnen een context van contingenties
— factoren als omvang, sector, technologie, leeftijd, personeelsbestand en tijdsgeest. Dit
sluit aan bij de contingentietheorie (Mintzberg, 1979): er bestaat geen universeel beste
manier van organiseren; de juiste vorm hangt af van de context. Daarnaast noemt hij de
visie van Child (1997) op strategic choice: ook binnen beperkingen van de context blijft er
keuzeruimte voor leiders en managers. Met andere woorden, organisaties zijn niet volledig
bepaald door hun omgeving; ze hebben een zekere handelingsvrijheid om hun structuur en
strategie vorm te geven.
,Die keuzeruimte is echter niet onbeperkt. De institutionele theorie (DiMaggio & Powell,
1983) leert dat organisaties voortdurend balanceren tussen efficiëntie (de logica van de
markt) en legitimiteit (de logica van het institutionele veld). Publieke organisaties opereren
dus in een spanningsveld van externe druk, interne waarden en strategische keuzes.
De moderne betekenis van “management control”
Henk (2020) helpt begrijpen dat “management control” niet langer enkel een technisch
instrument is, maar een praktijk van betekenisgeving en institutionele verankering. Hij
onderscheidt drie dimensies:
1. Creating control systems – managers en professionals ontwikkelen structuren die
passen bij hun waarden en doelen;
2. Maintaining control – bestaande systemen worden gelegitimeerd en
gereproduceerd;
3. Disrupting control – soms worden gevestigde routines doorbroken om ruimte te
maken voor verandering of innovatie.
In moderne publieke organisaties (zoals universiteiten, ziekenhuizen, gemeenten) is
internal control dus onderdeel van institutioneel werk: het gaat om balans tussen formele
regels, professionele normen en publieke waarden. Waar Coase’s wereld draaide om
transactiekosten, draait Henk’s wereld om institutionele legitimiteit en betekenisvol
vertrouwen.
Samenvattend verband
Week 1 legt de fundamentele basis voor het hele vak Management van Organisaties:
Coase verklaart waarom organisaties bestaan — om coördinatie goedkoper en
effectiever te maken dan markten.
Boselie laat zien dat publieke organisaties bovendien maatschappelijk ingebed zijn
in wetten, waarden en verwachtingen; ze zijn geen rationele machines, maar sociale
instituties.
Henk toont dat binnen zulke instituties beheersing zelf een menselijke,
institutionele praktijk is — altijd balancerend tussen controle en vertrouwen.
De moderne publieke organisatie is dus een organisch systeem van regels, relaties en
waarden, waarin economische rationaliteit, institutionele druk en menselijke
betekenisgeving continu met elkaar verweven zijn.
Week 2 – Organisatiecultuur
Gebaseerd op: Schein (1990); Martin (2004); Vermeulen & Koster (2011); Boselie (HC2,
2025)
, De mens als drager van organisaties
In de tweede week verschuift de aandacht van de “buitenkant” van organisaties – hun
structuur en institutionele omgeving – naar de binnenwereld: de mensen, hun gedeelde
betekenissen, gewoontes en overtuigingen. Boselie (HC2) benadrukt dat organisaties niet
alleen functionele systemen zijn, maar ook gemeenschappen met een eigen symboliek,
identiteit en rituelen.
Waar het eerste hoorcollege vroeg waarom organisaties bestaan, vraagt dit college hoe ze
voelen en leven.
Cultuur is volgens Boselie “de lijm die de organisatie bijeenhoudt” – maar ook een spiegel
van spanningen, waarden en macht. Ze manifesteert zich in taal, verhalen, humor,
dresscodes, vergaderrituelen, symbolen en logo’s, maar ook in ongeschreven regels en
veronderstellingen over wat “goed werk” is. Organisatiecultuur vormt zo het diepste niveau
van sturing: niet via regels of geld, maar via betekenis.
Schein (1990) – De lagen van cultuur
De grondlegger van de moderne organisatieliteratuur over cultuur, Edgar H. Schein,
beschrijft cultuur als een systeem van gedeelde basisveronderstellingen dat een groep
ontwikkelt bij het oplossen van problemen van externe aanpassing en interne integratie.
Hij onderscheidt drie niveaus van cultuur:
1. Artefacten – zichtbare uitingen van de organisatie: architectuur, symbolen, kleding,
logo’s, rituelen, taalgebruik. Ze zijn makkelijk te zien, maar moeilijk te interpreteren.
2. Beleden waarden – expliciet uitgesproken overtuigingen: missie, visie, strategische
doelen, gedragsregels. Deze zijn deels rationeel, deels ideologisch: ze drukken uit
wat de organisatie zegt belangrijk te vinden.
3. Onderliggende aannames – de onbewuste, vanzelfsprekende overtuigingen die diep
in de organisatie geworteld zitten: ideeën over mensbeeld (“mensen zijn van nature
gemotiveerd of niet”), tijd (“tijd is geld”), hiërarchie (“leiding weet het beter”), of
samenwerking (“we doen dit samen”).
Cultuur fungeert voor Schein als een sociaal verdedigingsmechanisme: ze reduceert angst
en onzekerheid door een voorspelbare werkelijkheid te creëren. Daardoor is ze stabiel en
traag te veranderen. Een reorganisatie lukt zelden als de onderliggende aannames niet
meebewegen.
Boselie (HC2) koppelt dit aan publieke organisaties: ook hier bestaan diepe culturele
aannames over bijvoorbeeld integriteit, procedurele rechtvaardigheid en publieke
taakopvatting. Die aannames sturen gedrag sterker dan formele regels.
