MANAGEMENT EN
ORGANISATIE
Minor management
© Hannes en Hanne
,Introductie
Cursus: rode draad
Niet enkel op cursus baseren want tijdens hoorcolleges vaak uitbreiding
Studeren: slides, cursus is extra uitleg
Hoofdstukken:
o Wat is strategie?
o Concurrentievoordeel en waardecreatie: hoe kunnen bedrijven een concurrentievoordeel
verkrijgen (2 technieken om te bepalen)
o Techniek: externe analyse
o Techniek: interne analyse en kerncompetenties
o Strategische keuze: concurrentiestrategie
o Strategische keuze: groei- en portfoliostrategie
o Organisatie en opvolging: structuur
o Organisatie en opvolging: cultuur
Projectwerk:
o Informatie verwerven via secundaire bronnen
o 3 fasen, feedback na eerste en tweede
o Nog geen punten op eerste en tweede fase
o Je kan dus nog verbeteren
o Derde fase: geen feedback meer
o Keuze bedrijf: volledig vrij
Sterk aangeraden: bedrijf dat voldoende informatie geeft: beursgenoteerd (moeten veel meer
informatie openbaar maken)
o Fase 1: hoe groot, wat, hoeveel mensen, …
o Fase 2: geschiedenis (hoe hebben ze competenties kunnen opbouwen)
o Fase 3: alles integreren en algemene strategische aanbeveling
,Inhoud
Introductie.....................................................................................................................................................1
1. Introductie tot strategie.............................................................................................................................4
1.1 Origin....................................................................................................................................................4
1.2 Evolutie: 2 paradigma’s/viewpoints: outside-in en inside-out.............................................................4
1.3 Five P’s of structure: plan, pattern, positie, perspectief, ploy..............................................................5
1.4 Corporate strategy vs business strategy (vs functional strategy).........................................................6
1.5 Can you say what your strategy is? => Strategic objective, scope en advantage.................................7
1.6 Concepten............................................................................................................................................8
1.6.1 Economies of scale........................................................................................................................8
1.6.2 Economies of scope.......................................................................................................................8
1.6.2 Industry chain................................................................................................................................9
2. Competitive advantage & Value creation...................................................................................................9
2.1 What is value-created?.........................................................................................................................9
2.2 What is superior value?......................................................................................................................10
2.3 Value creation and competitive advantage........................................................................................11
2.4 Types of competitive advantage.........................................................................................................13
2.4.1 Kostenleiderschap.......................................................................................................................13
2.4.2 Differentiation.............................................................................................................................14
2.4.3 Gevaren.......................................................................................................................................14
2.5 Competitive advantages in a hypercompetitive market.....................................................................15
2.6 Case: Metro........................................................................................................................................16
3. Externe analyse en identificatie van kritische succesfactoren: outside-in view.......................................17
3C analyse (= externe analyse).................................................................................................................18
Context => PESTEL => opportuniteiten en dreigingen opsporen..........................................................18
Chain => industry chain........................................................................................................................20
Competition => 5 forces model Porter => om kritische succesfactoren te bepalen.............................20
SWOT: opportunities & threats................................................................................................................25
Bespreking case Tahitian black pearls..........................................................................................................25
4. Interne analyse.........................................................................................................................................27
Theoretical anchors:.................................................................................................................................27
Resource typology................................................................................................................................27
Resource-based view: inside-out view (resource-conduct-performance)............................................28
VRIO tool..............................................................................................................................................28
Stapsgewijs interne analyse: inside-out view...........................................................................................30
7S model..............................................................................................................................................30
Fase 2...........................................................................................................................................................32
5. Types of strategy......................................................................................................................................32
,Improving your own position vs diminishing competition...........................................................................36
Competitieve strategieën voor industriële markten (B2B)...........................................................................36
Portfolio strategy.........................................................................................................................................38
BCG: Boston Consulting Group.............................................................................................................38
MABA matrix........................................................................................................................................39
6. Structuur..................................................................................................................................................40
6 fundamentele delen in een bedrijf:...................................................................................................40
De 6 Coördinatiemechanismen:...........................................................................................................41
Structuur (design) parameters (9):.......................................................................................................41
Contingency factors (contingent = waar, maar niet per se noodzakelijk).............................................44
5 Soorten structurele bedrijfsconfiguraties..........................................................................................44
Krachten:..............................................................................................................................................46
Formele structuren:.............................................................................................................................46
Formal vs informal:..............................................................................................................................50
Aquarius:..............................................................................................................................................50
Samenvatting structuur........................................................................................................................51
7. Cultuur.....................................................................................................................................................52
Dimensies van nationale cultuur volgens Hofstede:................................................................................54
Organisatiecultuur................................................................................................................................56
Responsiecollege..........................................................................................................................................58
Examen:.......................................................................................................................................................59
,1. Introductie tot strategie
Origin van strategie
Twee viewpoints
5 P’s: strategie is geen 1+1 = 2
Corporate vs business strategy
Tekst: can you say what strategy is?
Concepts to define your strategy: economies of scale and scope, industrieketen
1.1 Origin
Militaire strategie:
o Strategos: generaal die strategie bepaalde
o Wat willen we met onze militaire kracht doen? Welke middelen hebben we ervoor nodig
(tanks, straaljagers, …)?
o Beslissingen die strateeg neemt, moeten gecoördineerd en uitgevoerd worden tijdens
operatie
Strategia (Grieks): generaalschap
Oude geschriften:
o Sun Tzu: The Art of War (500 v.C.)
o Niccolo Machiavelli: Il Principe (1513)
o Carl von Clausewitz: Vom Kriege (1832): ambition, audacity, strength of will
Strategie aanpassen: wil moet er zijn om obstakels te overkomen
Glimmerings of inner light: ook al zijn er obstakels, Courage
1.2 Evolutie: 2 paradigma’s/viewpoints: outside-in en inside-out
Oorspronkelijk
o Strategie: financieel een goede planning maken
o Dit is belangrijk, maar je moet ook kijken naar externe omgeving = competitieve
positionering
o Bv. als er veel gelijkaardige bedrijven bestaan, heeft dit een impact op hoe een bedrijf zich
kan positioneren op de markt
Bv. kijken hoe er toch nog winst/groei kan bekomen worden ondanks competitieve omgeving
Bv. farmacie: startkapitaal hebben is heel noodzakelijk
Bv. consultancy bedrijf oprichten dat strategieën uitwerkt voor bedrijven: dit is een dienst,
dus makkelijker om toe te treden tot de markt (maar wel nog obstakels: klanten vinden,
credibiliteit opbouwen, netwerk opbouwen)
o Industrial organisation economics = de industrie analyseren en kijken waar je je kan
positioneren in een competitieve omgeving om toch nog winst te maken en te groeien
= outside-in approach = structure-conduct-performance
Nu:
o Kijken naar middelen en competenties, meerwaardes => hoe kunnen we een meerwaarde
bieden aan klanten?
o Bv. De proffen van dit vak gaan een consultancybedrijf oprichten: al jaren lesgegeven, veel
bedrijven al geanalyseerd, kennis om theoretische tools om te zetten naar praktijk
o Kijken naar zichzelf
o Resource-based view = kijken binnenin het bedrijf welke middelen, sterktes en
competenties je hebt en of je deze optimaal kan benutten om een meerwaarde aan te
bieden aan de markt om er winst mee te maken. = inside-out approach = resource-conduct-
performance
Beiden zijn belangrijk => combineer de twee => je wilt competitief voordeel behalen
, Er hoeft niet altijd winst te zijn
Je kan ook zo’n analyse doen voor een vzw
1.3 Five P’s of structure: plan, pattern, positie, perspectief, ploy
Wat is er nodig voor strategie? Toekomstvisie, plan
Mintzberg: belangrijke auteur binnen strategiedenken: strategie is een P….
o Plan:
Intended strategy: intentie, wat ben je van plan, wat is je doel?
Waar wil ik naartoe?
o Pattern:
Doorheen de tijd volg je een bepaald pad om bij het doel te komen = realized strategy
Consistent pad:
Voordeel = duidelijkheid voor alle betrokkenen, iedereen weet waar je
naartoe gaat, je wordt steeds beter en efficiënter
Nadeel van consistent te zijn: minder flexibiliteit, minder innoverend
Je moet niet alleen het pad uitwerken maar ook rekening houden met andere P’s
o Positie:
Welk soort klanten, goedkoop of chique? Hoe kan ik de klanten geven wat dat ze
willen.
Hoe ga ik mij ten opzichte van de anderen in de markt positioneren?
Je kan bv. iets heel innovatief willen leveren of je kan een heel goedkoop product
beginnen leveren op den duur
o Perspectief:
Ethische waarden, hoe wil je gaan werken , innovatief of low-cost-efficiency?
Sommige bedrijven gaan innovatief extra proberen benadrukken omdat ze in een
markt zitten waar dat belangrijk is
Andere gaan zich misschien meer op efficiëntie richten en low cost willen aanbieden
Fundamentele manier van hoe men aan zaken werkt, dikwijls gelinkt aan ethische
waarden
o Ploy (tactische trucjes)
Manoeuvres gebruiken om goede positie te behouden en beter te zijn dan de
concurrent en de competitie voor te zijn
Alle 5 samen: Plan, pattern, positie, perspectief, ploy => beschrijven strategie
Mintzberg erkent ook dat niet elke gerealiseerde strategie volledig overeenkomt met de strategie die
men in begin voor ogen had
Hoe komt dit?
o Stukken van intentie (intended strategy) worden niet gerealiseerd (bv. door crisis)
(unrealized strategy)
o Nieuwe Opportuniteiten (emergent strategy)
o De delen die je op voorhand wilt uitvoeren en die ook uitgevoerd geraken = deliberate
strategy
o => deze 3 tesamen geeft de realized strategy = wat je uiteindelijk werkelijk hebt
gerealiseerd
Bv. IKEA: verkoop is meer dan meubels (emergent strategy: restaurant)
Ze proberen een belevenis rond het kopen van meubels te creëren
Bv. automarkt vroeger: wilde bv. binnen 20 jaar hybride maken = intended strategy
Toen kwam Tesla met volledig elektrische wagens
=> andere fabrikanten werden “verplicht” om over te schakelen naar alternatieve markt
Intended strategy is er nog wel (hybride) en wordt ook uitgevoerd => deliberate strategy
Maar emergent strategy: elektrisch erbij nemen
=> andere realized strategy
, Honda:
o Analyse over Honda die op VS markt actief geworden is
o Hoe komt het dat Honda enorm populair en groot is geworden op de Amerikaanse markt
ondanks hun lichtere motoren?
o Grote productievolumes, ze waren al goed in kleinere lichtere motoren (worden steeds
beter), steeds minder kosten aan het ontwikkelen van motoren, schaalvoordelen
o Dankzij ervaring die ze op hebben kunnen bouwen
o Het was een heel goed uitgewerkte intended strategy die dankzij bovenstaande zaken
gerealiseerd is kunnen worden
o Men is dit gaan vragen aan de top van Honda: hoe is dit verlopen?
Hun intentie was niet om lichtere motoren op Amerikaanse markt te brengen
Er zijn een aantal dingen gebeurd (technische problemen met zwaardere motoren) waardoor
ze bepaalde zaken niet hebben kunnen uitvoeren (unrealized) waardoor er andere dingen bij
kwamen (emergent)
Tegelijkertijd hadden ze lichtere motoren die ze zelf in hun eigen bedrijf gebruikten om kleine
boodschappen te doen (inside-out/resource-based gekeken in het bedrijf welke middelen ze al
bezaten)
Ze hadden nog niet goed nagedacht via welke kanalen ze de motoren gingen distribueren
Op een bepaald moment bleek dat de organisaties waarmee ze in contact kwamen interesse
hadden om lichtere motoren zelf ook te gebruiken
Uiteindelijk bewuste keuze voor lichtere motoren (= realized strategy)
o Dus heel dikwijls: bepaalde intenties die uiteindelijk niet gerealiseerd worden
Als het grote strategische veranderingen zijn zal er vaak een uitleg aan gegeven worden
(omgeving liet het niet toe, besloten van toch een ander pad te gaan om bepaalde redenen)
1.4 Corporate strategy vs business strategy (vs functional strategy)
Corporate strategy: hoog niveau, er wordt van bovenaf beslist voor elke business unit, de units
beslissen NIET voor zichzelf over bv portfoliomanagement, groeirichting van het bedrijf, wat zijn de
middelen die we hebben?
Bv. kennis in veiligheids- en milieuaspecten => 2 business units met 5 experten in veiligheid en 20
experten in milieu => meer financiële middelen geven aan milieu (dergelijke zaken worden beslist op
hoog niveau dus corporate strategy)
Business strategy: (business unit strategy) lager niveau per business unit, elke business unit denkt
na en beslist voor zichzelf => positie die we willen nemen om een competitief voordeel op die
specifieke markt van die business unit te krijgen: veiligheid zal nadenken over veiligheidssector,
milieu zal zich op milieu focussen
Er is ook nog een functionele strategie: HR, marketing, accounting, logistieke afdeling … maken
beslissingen over hun afdeling
Voor projectwerk: niet analyse van marketing! Moet op corporate of business niveau
Meestal per business unit een aparte marketing-, logistiek-, … afdeling
Soms kan boekhouding op corporate niveau
Unief: veel mensen om administratie te organiseren
Om administratie te financieren moet er uit de activiteiten van de unief geld gebruikt worden om de
overhead te kunnen betalen
Business units kunnen geografisch georganiseerd worden
Bv. Coca Cola Company:
o EMEA
o Latin America
o Asia Pacific
o Waarom? Smaak soms iets aangepast op basis van regio, grootte van flesjes, …
ORGANISATIE
Minor management
© Hannes en Hanne
,Introductie
Cursus: rode draad
Niet enkel op cursus baseren want tijdens hoorcolleges vaak uitbreiding
Studeren: slides, cursus is extra uitleg
Hoofdstukken:
o Wat is strategie?
o Concurrentievoordeel en waardecreatie: hoe kunnen bedrijven een concurrentievoordeel
verkrijgen (2 technieken om te bepalen)
o Techniek: externe analyse
o Techniek: interne analyse en kerncompetenties
o Strategische keuze: concurrentiestrategie
o Strategische keuze: groei- en portfoliostrategie
o Organisatie en opvolging: structuur
o Organisatie en opvolging: cultuur
Projectwerk:
o Informatie verwerven via secundaire bronnen
o 3 fasen, feedback na eerste en tweede
o Nog geen punten op eerste en tweede fase
o Je kan dus nog verbeteren
o Derde fase: geen feedback meer
o Keuze bedrijf: volledig vrij
Sterk aangeraden: bedrijf dat voldoende informatie geeft: beursgenoteerd (moeten veel meer
informatie openbaar maken)
o Fase 1: hoe groot, wat, hoeveel mensen, …
o Fase 2: geschiedenis (hoe hebben ze competenties kunnen opbouwen)
o Fase 3: alles integreren en algemene strategische aanbeveling
,Inhoud
Introductie.....................................................................................................................................................1
1. Introductie tot strategie.............................................................................................................................4
1.1 Origin....................................................................................................................................................4
1.2 Evolutie: 2 paradigma’s/viewpoints: outside-in en inside-out.............................................................4
1.3 Five P’s of structure: plan, pattern, positie, perspectief, ploy..............................................................5
1.4 Corporate strategy vs business strategy (vs functional strategy).........................................................6
1.5 Can you say what your strategy is? => Strategic objective, scope en advantage.................................7
1.6 Concepten............................................................................................................................................8
1.6.1 Economies of scale........................................................................................................................8
1.6.2 Economies of scope.......................................................................................................................8
1.6.2 Industry chain................................................................................................................................9
2. Competitive advantage & Value creation...................................................................................................9
2.1 What is value-created?.........................................................................................................................9
2.2 What is superior value?......................................................................................................................10
2.3 Value creation and competitive advantage........................................................................................11
2.4 Types of competitive advantage.........................................................................................................13
2.4.1 Kostenleiderschap.......................................................................................................................13
2.4.2 Differentiation.............................................................................................................................14
2.4.3 Gevaren.......................................................................................................................................14
2.5 Competitive advantages in a hypercompetitive market.....................................................................15
2.6 Case: Metro........................................................................................................................................16
3. Externe analyse en identificatie van kritische succesfactoren: outside-in view.......................................17
3C analyse (= externe analyse).................................................................................................................18
Context => PESTEL => opportuniteiten en dreigingen opsporen..........................................................18
Chain => industry chain........................................................................................................................20
Competition => 5 forces model Porter => om kritische succesfactoren te bepalen.............................20
SWOT: opportunities & threats................................................................................................................25
Bespreking case Tahitian black pearls..........................................................................................................25
4. Interne analyse.........................................................................................................................................27
Theoretical anchors:.................................................................................................................................27
Resource typology................................................................................................................................27
Resource-based view: inside-out view (resource-conduct-performance)............................................28
VRIO tool..............................................................................................................................................28
Stapsgewijs interne analyse: inside-out view...........................................................................................30
7S model..............................................................................................................................................30
Fase 2...........................................................................................................................................................32
5. Types of strategy......................................................................................................................................32
,Improving your own position vs diminishing competition...........................................................................36
Competitieve strategieën voor industriële markten (B2B)...........................................................................36
Portfolio strategy.........................................................................................................................................38
BCG: Boston Consulting Group.............................................................................................................38
MABA matrix........................................................................................................................................39
6. Structuur..................................................................................................................................................40
6 fundamentele delen in een bedrijf:...................................................................................................40
De 6 Coördinatiemechanismen:...........................................................................................................41
Structuur (design) parameters (9):.......................................................................................................41
Contingency factors (contingent = waar, maar niet per se noodzakelijk).............................................44
5 Soorten structurele bedrijfsconfiguraties..........................................................................................44
Krachten:..............................................................................................................................................46
Formele structuren:.............................................................................................................................46
Formal vs informal:..............................................................................................................................50
Aquarius:..............................................................................................................................................50
Samenvatting structuur........................................................................................................................51
7. Cultuur.....................................................................................................................................................52
Dimensies van nationale cultuur volgens Hofstede:................................................................................54
Organisatiecultuur................................................................................................................................56
Responsiecollege..........................................................................................................................................58
Examen:.......................................................................................................................................................59
,1. Introductie tot strategie
Origin van strategie
Twee viewpoints
5 P’s: strategie is geen 1+1 = 2
Corporate vs business strategy
Tekst: can you say what strategy is?
Concepts to define your strategy: economies of scale and scope, industrieketen
1.1 Origin
Militaire strategie:
o Strategos: generaal die strategie bepaalde
o Wat willen we met onze militaire kracht doen? Welke middelen hebben we ervoor nodig
(tanks, straaljagers, …)?
o Beslissingen die strateeg neemt, moeten gecoördineerd en uitgevoerd worden tijdens
operatie
Strategia (Grieks): generaalschap
Oude geschriften:
o Sun Tzu: The Art of War (500 v.C.)
o Niccolo Machiavelli: Il Principe (1513)
o Carl von Clausewitz: Vom Kriege (1832): ambition, audacity, strength of will
Strategie aanpassen: wil moet er zijn om obstakels te overkomen
Glimmerings of inner light: ook al zijn er obstakels, Courage
1.2 Evolutie: 2 paradigma’s/viewpoints: outside-in en inside-out
Oorspronkelijk
o Strategie: financieel een goede planning maken
o Dit is belangrijk, maar je moet ook kijken naar externe omgeving = competitieve
positionering
o Bv. als er veel gelijkaardige bedrijven bestaan, heeft dit een impact op hoe een bedrijf zich
kan positioneren op de markt
Bv. kijken hoe er toch nog winst/groei kan bekomen worden ondanks competitieve omgeving
Bv. farmacie: startkapitaal hebben is heel noodzakelijk
Bv. consultancy bedrijf oprichten dat strategieën uitwerkt voor bedrijven: dit is een dienst,
dus makkelijker om toe te treden tot de markt (maar wel nog obstakels: klanten vinden,
credibiliteit opbouwen, netwerk opbouwen)
o Industrial organisation economics = de industrie analyseren en kijken waar je je kan
positioneren in een competitieve omgeving om toch nog winst te maken en te groeien
= outside-in approach = structure-conduct-performance
Nu:
o Kijken naar middelen en competenties, meerwaardes => hoe kunnen we een meerwaarde
bieden aan klanten?
o Bv. De proffen van dit vak gaan een consultancybedrijf oprichten: al jaren lesgegeven, veel
bedrijven al geanalyseerd, kennis om theoretische tools om te zetten naar praktijk
o Kijken naar zichzelf
o Resource-based view = kijken binnenin het bedrijf welke middelen, sterktes en
competenties je hebt en of je deze optimaal kan benutten om een meerwaarde aan te
bieden aan de markt om er winst mee te maken. = inside-out approach = resource-conduct-
performance
Beiden zijn belangrijk => combineer de twee => je wilt competitief voordeel behalen
, Er hoeft niet altijd winst te zijn
Je kan ook zo’n analyse doen voor een vzw
1.3 Five P’s of structure: plan, pattern, positie, perspectief, ploy
Wat is er nodig voor strategie? Toekomstvisie, plan
Mintzberg: belangrijke auteur binnen strategiedenken: strategie is een P….
o Plan:
Intended strategy: intentie, wat ben je van plan, wat is je doel?
Waar wil ik naartoe?
o Pattern:
Doorheen de tijd volg je een bepaald pad om bij het doel te komen = realized strategy
Consistent pad:
Voordeel = duidelijkheid voor alle betrokkenen, iedereen weet waar je
naartoe gaat, je wordt steeds beter en efficiënter
Nadeel van consistent te zijn: minder flexibiliteit, minder innoverend
Je moet niet alleen het pad uitwerken maar ook rekening houden met andere P’s
o Positie:
Welk soort klanten, goedkoop of chique? Hoe kan ik de klanten geven wat dat ze
willen.
Hoe ga ik mij ten opzichte van de anderen in de markt positioneren?
Je kan bv. iets heel innovatief willen leveren of je kan een heel goedkoop product
beginnen leveren op den duur
o Perspectief:
Ethische waarden, hoe wil je gaan werken , innovatief of low-cost-efficiency?
Sommige bedrijven gaan innovatief extra proberen benadrukken omdat ze in een
markt zitten waar dat belangrijk is
Andere gaan zich misschien meer op efficiëntie richten en low cost willen aanbieden
Fundamentele manier van hoe men aan zaken werkt, dikwijls gelinkt aan ethische
waarden
o Ploy (tactische trucjes)
Manoeuvres gebruiken om goede positie te behouden en beter te zijn dan de
concurrent en de competitie voor te zijn
Alle 5 samen: Plan, pattern, positie, perspectief, ploy => beschrijven strategie
Mintzberg erkent ook dat niet elke gerealiseerde strategie volledig overeenkomt met de strategie die
men in begin voor ogen had
Hoe komt dit?
o Stukken van intentie (intended strategy) worden niet gerealiseerd (bv. door crisis)
(unrealized strategy)
o Nieuwe Opportuniteiten (emergent strategy)
o De delen die je op voorhand wilt uitvoeren en die ook uitgevoerd geraken = deliberate
strategy
o => deze 3 tesamen geeft de realized strategy = wat je uiteindelijk werkelijk hebt
gerealiseerd
Bv. IKEA: verkoop is meer dan meubels (emergent strategy: restaurant)
Ze proberen een belevenis rond het kopen van meubels te creëren
Bv. automarkt vroeger: wilde bv. binnen 20 jaar hybride maken = intended strategy
Toen kwam Tesla met volledig elektrische wagens
=> andere fabrikanten werden “verplicht” om over te schakelen naar alternatieve markt
Intended strategy is er nog wel (hybride) en wordt ook uitgevoerd => deliberate strategy
Maar emergent strategy: elektrisch erbij nemen
=> andere realized strategy
, Honda:
o Analyse over Honda die op VS markt actief geworden is
o Hoe komt het dat Honda enorm populair en groot is geworden op de Amerikaanse markt
ondanks hun lichtere motoren?
o Grote productievolumes, ze waren al goed in kleinere lichtere motoren (worden steeds
beter), steeds minder kosten aan het ontwikkelen van motoren, schaalvoordelen
o Dankzij ervaring die ze op hebben kunnen bouwen
o Het was een heel goed uitgewerkte intended strategy die dankzij bovenstaande zaken
gerealiseerd is kunnen worden
o Men is dit gaan vragen aan de top van Honda: hoe is dit verlopen?
Hun intentie was niet om lichtere motoren op Amerikaanse markt te brengen
Er zijn een aantal dingen gebeurd (technische problemen met zwaardere motoren) waardoor
ze bepaalde zaken niet hebben kunnen uitvoeren (unrealized) waardoor er andere dingen bij
kwamen (emergent)
Tegelijkertijd hadden ze lichtere motoren die ze zelf in hun eigen bedrijf gebruikten om kleine
boodschappen te doen (inside-out/resource-based gekeken in het bedrijf welke middelen ze al
bezaten)
Ze hadden nog niet goed nagedacht via welke kanalen ze de motoren gingen distribueren
Op een bepaald moment bleek dat de organisaties waarmee ze in contact kwamen interesse
hadden om lichtere motoren zelf ook te gebruiken
Uiteindelijk bewuste keuze voor lichtere motoren (= realized strategy)
o Dus heel dikwijls: bepaalde intenties die uiteindelijk niet gerealiseerd worden
Als het grote strategische veranderingen zijn zal er vaak een uitleg aan gegeven worden
(omgeving liet het niet toe, besloten van toch een ander pad te gaan om bepaalde redenen)
1.4 Corporate strategy vs business strategy (vs functional strategy)
Corporate strategy: hoog niveau, er wordt van bovenaf beslist voor elke business unit, de units
beslissen NIET voor zichzelf over bv portfoliomanagement, groeirichting van het bedrijf, wat zijn de
middelen die we hebben?
Bv. kennis in veiligheids- en milieuaspecten => 2 business units met 5 experten in veiligheid en 20
experten in milieu => meer financiële middelen geven aan milieu (dergelijke zaken worden beslist op
hoog niveau dus corporate strategy)
Business strategy: (business unit strategy) lager niveau per business unit, elke business unit denkt
na en beslist voor zichzelf => positie die we willen nemen om een competitief voordeel op die
specifieke markt van die business unit te krijgen: veiligheid zal nadenken over veiligheidssector,
milieu zal zich op milieu focussen
Er is ook nog een functionele strategie: HR, marketing, accounting, logistieke afdeling … maken
beslissingen over hun afdeling
Voor projectwerk: niet analyse van marketing! Moet op corporate of business niveau
Meestal per business unit een aparte marketing-, logistiek-, … afdeling
Soms kan boekhouding op corporate niveau
Unief: veel mensen om administratie te organiseren
Om administratie te financieren moet er uit de activiteiten van de unief geld gebruikt worden om de
overhead te kunnen betalen
Business units kunnen geografisch georganiseerd worden
Bv. Coca Cola Company:
o EMEA
o Latin America
o Asia Pacific
o Waarom? Smaak soms iets aangepast op basis van regio, grootte van flesjes, …
