A&O
ASSESSMENT EN GESPREKSVOERING
1. INLEIDING
1.1. WAT IS ASSESMENT EN GESPREKSVOERING?
Binnen het vak werd bekeken wat de noden in het werkveld van een A&O afgestudeerde precies zijn.
Wat heeft een afstudeerder nodig om meteen aan de slag te kunnen in een A&O setting?
Hieruit bleek dat we:
- Geoefend moeten zijn in het uitvoeren van personeelsinstrumenten (instroom-doorstroom-
uitstroom)
- Gesprekken moeten kunnen voeren
- Assessment uitvoeren
- Ondersteunen waar nodig aan de hand van begeleiding
1.2. STRATEGISCH HRM – DUURZAAM HRM
Assessment en gespreksvoering spelen zich steeds af in een bepaalde setting, nl in een organisatie.
Het is dan ook zo dat de organisatieprocessen (de visie, missie, structuur, doelstellingen, cultuur…) van
de organisatie een invloed zullen hebben op de manier waarop het personeelsbeleid in die organisatie
te werk zal gaan.
Maar dit zijn niet de enige beïnvloedende factoren, ook de bredere context rond de organisatie kan
een invloed hebben op de organisatie.
à Geïntegreerd model van
strategisch Human Resource
Management
Dit toont hoe het
personeelsbeleid beïnvloed wordt
door buitenstaande factoren en
organisatieprocessen.
Assessment en gespreksvoering 1
,Celine Vanmeenen A&O
Een stroming in de strategische Human Resource Management werd door DeVenna en Tichy
voorgesteld in het Tichy-of Michigan-model.
Binnen dit model wordt er van uit gegaan dat werknemers zoveel mogelijk beheerd moeten worden
zoals andere resources die gebruikt worden in een organisatie. Hiermee wil men zeggen dat deze
zoveel mogelijk benut en behouden moeten worden om het zo voordelig te maken voor de
organisatie. Het gaat hier dan vb. om het inzetten op het zoveel mogelijk ontwikkelen en benutten van
talenten van werknemers maar ook om het zo voordelig mogelijk aanwerven van werknemers.
Maar Peggy De Prins, ze wordt gezien als de pionier van de duurzame HRM, zette naast de al
aanwezige strategische modellen een duurzaam model. Dit werd uitgewerkt in haar boek ’12 sleutels
voor duurzaam HRM’. Hierin geeft ze aan dat de strategische HRM een goede evolutie was maar dat
er dreigd een kloof te ontstaan tussen het economische aspect wat belangrijk is voor de organisatie en
het menselijke aspect dat belangrijk is voor de werknemers. Haar model ziet ze als een en-en verhaal,
het is zowel belangrijk om rekening te houden met de economische aspecten als met de menselijke
aspecten in een personeelsbeleid.
Als het gaat om HRM is het belangrijk
om steeds de functiestudie en het
competentiedenken in ons achterhoofd
te houden wanneer we aan de slag gaan
met personeelsinstrumenten
(loonbepaling, functiewaardering,
personeelsontwikkeling,
loopbaanontwikkeling,…).
Instroom: Doorstroom: Uitstroom:
- Sollicitatiegesprek - Functionering - Ontslaggesprek
- Selectie, testing g - Evaluatie - Exitgesprek
- Screening, CV - Promotie - Outplacement
- Keuze kandidaten - VTO - Pensioen
- Onthaal en introductie - Loopbaanbegeleiding - Verloopcijfers
- Begeleiding starters - POP-gesprekken - Verzuimbeleid
- Personeelsplanning
Assessment en gespreksvoering 2
,Celine Vanmeenen A&O
2. FUNCTIE- EN COMPETENTIEANALYSE
2.1. COMPETENTIE
Competenties kunnen zowel bekeken worden op:
- individueel niveau
- niveau van de organisatie
Deze niveaus hangen nauw samen omdat ze beiden tot het uiteindelijk doel werken, nl. het realiseren
van de missie van de organisatie.
2.1.1. COMPETENTIE OP INDIVIDUEEL NIVEAU
Op het individueel niveau zijn er heel wat zaken die onder de term competentie lijken te vallen, hierbij
zijn er heel wat verschillende definities voor wat een competentie nu net inhoud en wat eronder kan
vallen:
- Kennen (kennis)
- Kunnen (vaardigheden)
- Willen (motivatie of persoonlijke doelstellingen)
- Zijn (persoonlijke karakteristieken)
- Waarden
- Attitude (willen + zijn)
Deze kunnen dan weer op verschillende vlakken bekeken worden:
- Vakkundig vs. Niet-vakkundig
- Ervaring vs. Aanleg
- Generiek vs. Functiespecifiek
Competentie – een zichtbare eigenschap die iemand toelaat om al dan niet succesvol te functioneren
in een organisatie. Wanneer deze eigenschappen niet in observeerbaar of meetbaar gedrag gegoten
kunnen worden zullen ze geen bijdrage kunnen leveren in het realiseren van de missie van de
organisatie.
à Wat moet je kennen, kunnen en zijn om een bepaalde functie uit te oefenen?
2.1.2. COMPETENTIE OP ORGANISATIENIVEAU
Kerncompetentie, strategische competenties, core competenties – zijn bekwaamheden of
eigenschappen die in de positieve zin het verschil kunnen maken met de concurentie. Dit zijn ook
stabiele en noodzakelijke competenties.
- Stabiele competentie – een competentie die vandaag even belangrijk is als morgen, met
andere woorden moet steeds aanwezig zijn hoe de organisatie ook zal veranderen.
- Noodzakelijke competentie – een competentie die noodzakelijk is om de organisatie
draaiende te houden, zonder deze competenties zou de organisatie economisch niet kunnen
overleven.
Assessment en gespreksvoering 3
, Celine Vanmeenen A&O
Strategische competentie (G. Maes) – de goede, juiste dingen doen en deze dingen dan ook goed
doen.
Porter stelt hier aansluitend bij dat een organisatie de juiste dingen goed moet doen om te kunnen
overleven, hierbij moet de organisatie zichzelf dan de vraag stellen hoe deze uitblinkt in vergelijking
tot de concurentie.
Organisaties hebben dan ook verschillende krachten:
- Competitieve voordelen – wanneer de organisatie een meerwaarde heeft tegenover andere
concurenten.
- Exclusieve vaardigheden, hier gaat het erover dat de organisatie verschillende systemen,
processen en kennis heeft die ervoor zorgen dat ze zich kan aan passen aan de behoeften van
de klanten. Dit door de werknemers te ondersteunen met het nodige materiaal en de nodige
kennis.
- Cruciale factoren om te kunnen slagen, dit zijn factoren die doorslaggevend kunnen zijn als
het gaat over het mislukken of het slagen van een werkproces.
2.1.3. OPMERKINGEN
Wanneer we kijken naar het belang van de kerncompetenties en de generieke (standaard)
competenties die nodig zijn in een bedrijf is het belangrijk te onthouden dat dit niet het enige is wat
belangrijk is om een organisatie succesvol te maken. De visie van de stichter, de locatie en
reclamecampagnes kunnen even belangrijk zijn.
Daarnaast blijkt ook dat het competentiemanagement op het niveau van de organisatie het
competentiemanagement op individueel niveau beïnvloed. Vb. een klantgerichte organisatie moet
over klantgerichte medewerkers beschikken.
2.2. FUNCTIES EN COMPETENTIES
In een organisatie worden mensen onderverdeeld in afdelingen waar ze verschillende functies of
rollen vervullen. De functie die men vervult is hier dan de kleinste bouwsteen van de organisatie.
Rollen – verschillende petten die men opzet dat wisseld naar gelang met wie men in contact staat. Vb.
projectmanager is leidinggevende naar de projectmedewerks toe maar heeft ook een adviserende rol
naar het management toe.
Functiebeschrijving – de verschillende taken of functies die een medewerker moet vervullen, hierbij
horen ook de verschillende verantwoordelijkheden die een werknemer op zich moet nemen. Dit toont
niet welke resultaten men moet bekomen of hoe men in interactie moet gaan met anderen.
Competentiedenken – omvat welke competenties er nodig zullen zijn om de functie te volbrengen. Dit
is objectief en kan verschillen van bedrijf tot bedrijf.
Een functie- en competentieprofiel – bestaat uit twee of drie onderdelen:
- Functiebeschrijving Functieprofiel
- Overzicht van de gewenste resultaten
- Opsomming van de nodige competenties Competentieprofiel
Assessment en gespreksvoering 4
ASSESSMENT EN GESPREKSVOERING
1. INLEIDING
1.1. WAT IS ASSESMENT EN GESPREKSVOERING?
Binnen het vak werd bekeken wat de noden in het werkveld van een A&O afgestudeerde precies zijn.
Wat heeft een afstudeerder nodig om meteen aan de slag te kunnen in een A&O setting?
Hieruit bleek dat we:
- Geoefend moeten zijn in het uitvoeren van personeelsinstrumenten (instroom-doorstroom-
uitstroom)
- Gesprekken moeten kunnen voeren
- Assessment uitvoeren
- Ondersteunen waar nodig aan de hand van begeleiding
1.2. STRATEGISCH HRM – DUURZAAM HRM
Assessment en gespreksvoering spelen zich steeds af in een bepaalde setting, nl in een organisatie.
Het is dan ook zo dat de organisatieprocessen (de visie, missie, structuur, doelstellingen, cultuur…) van
de organisatie een invloed zullen hebben op de manier waarop het personeelsbeleid in die organisatie
te werk zal gaan.
Maar dit zijn niet de enige beïnvloedende factoren, ook de bredere context rond de organisatie kan
een invloed hebben op de organisatie.
à Geïntegreerd model van
strategisch Human Resource
Management
Dit toont hoe het
personeelsbeleid beïnvloed wordt
door buitenstaande factoren en
organisatieprocessen.
Assessment en gespreksvoering 1
,Celine Vanmeenen A&O
Een stroming in de strategische Human Resource Management werd door DeVenna en Tichy
voorgesteld in het Tichy-of Michigan-model.
Binnen dit model wordt er van uit gegaan dat werknemers zoveel mogelijk beheerd moeten worden
zoals andere resources die gebruikt worden in een organisatie. Hiermee wil men zeggen dat deze
zoveel mogelijk benut en behouden moeten worden om het zo voordelig te maken voor de
organisatie. Het gaat hier dan vb. om het inzetten op het zoveel mogelijk ontwikkelen en benutten van
talenten van werknemers maar ook om het zo voordelig mogelijk aanwerven van werknemers.
Maar Peggy De Prins, ze wordt gezien als de pionier van de duurzame HRM, zette naast de al
aanwezige strategische modellen een duurzaam model. Dit werd uitgewerkt in haar boek ’12 sleutels
voor duurzaam HRM’. Hierin geeft ze aan dat de strategische HRM een goede evolutie was maar dat
er dreigd een kloof te ontstaan tussen het economische aspect wat belangrijk is voor de organisatie en
het menselijke aspect dat belangrijk is voor de werknemers. Haar model ziet ze als een en-en verhaal,
het is zowel belangrijk om rekening te houden met de economische aspecten als met de menselijke
aspecten in een personeelsbeleid.
Als het gaat om HRM is het belangrijk
om steeds de functiestudie en het
competentiedenken in ons achterhoofd
te houden wanneer we aan de slag gaan
met personeelsinstrumenten
(loonbepaling, functiewaardering,
personeelsontwikkeling,
loopbaanontwikkeling,…).
Instroom: Doorstroom: Uitstroom:
- Sollicitatiegesprek - Functionering - Ontslaggesprek
- Selectie, testing g - Evaluatie - Exitgesprek
- Screening, CV - Promotie - Outplacement
- Keuze kandidaten - VTO - Pensioen
- Onthaal en introductie - Loopbaanbegeleiding - Verloopcijfers
- Begeleiding starters - POP-gesprekken - Verzuimbeleid
- Personeelsplanning
Assessment en gespreksvoering 2
,Celine Vanmeenen A&O
2. FUNCTIE- EN COMPETENTIEANALYSE
2.1. COMPETENTIE
Competenties kunnen zowel bekeken worden op:
- individueel niveau
- niveau van de organisatie
Deze niveaus hangen nauw samen omdat ze beiden tot het uiteindelijk doel werken, nl. het realiseren
van de missie van de organisatie.
2.1.1. COMPETENTIE OP INDIVIDUEEL NIVEAU
Op het individueel niveau zijn er heel wat zaken die onder de term competentie lijken te vallen, hierbij
zijn er heel wat verschillende definities voor wat een competentie nu net inhoud en wat eronder kan
vallen:
- Kennen (kennis)
- Kunnen (vaardigheden)
- Willen (motivatie of persoonlijke doelstellingen)
- Zijn (persoonlijke karakteristieken)
- Waarden
- Attitude (willen + zijn)
Deze kunnen dan weer op verschillende vlakken bekeken worden:
- Vakkundig vs. Niet-vakkundig
- Ervaring vs. Aanleg
- Generiek vs. Functiespecifiek
Competentie – een zichtbare eigenschap die iemand toelaat om al dan niet succesvol te functioneren
in een organisatie. Wanneer deze eigenschappen niet in observeerbaar of meetbaar gedrag gegoten
kunnen worden zullen ze geen bijdrage kunnen leveren in het realiseren van de missie van de
organisatie.
à Wat moet je kennen, kunnen en zijn om een bepaalde functie uit te oefenen?
2.1.2. COMPETENTIE OP ORGANISATIENIVEAU
Kerncompetentie, strategische competenties, core competenties – zijn bekwaamheden of
eigenschappen die in de positieve zin het verschil kunnen maken met de concurentie. Dit zijn ook
stabiele en noodzakelijke competenties.
- Stabiele competentie – een competentie die vandaag even belangrijk is als morgen, met
andere woorden moet steeds aanwezig zijn hoe de organisatie ook zal veranderen.
- Noodzakelijke competentie – een competentie die noodzakelijk is om de organisatie
draaiende te houden, zonder deze competenties zou de organisatie economisch niet kunnen
overleven.
Assessment en gespreksvoering 3
, Celine Vanmeenen A&O
Strategische competentie (G. Maes) – de goede, juiste dingen doen en deze dingen dan ook goed
doen.
Porter stelt hier aansluitend bij dat een organisatie de juiste dingen goed moet doen om te kunnen
overleven, hierbij moet de organisatie zichzelf dan de vraag stellen hoe deze uitblinkt in vergelijking
tot de concurentie.
Organisaties hebben dan ook verschillende krachten:
- Competitieve voordelen – wanneer de organisatie een meerwaarde heeft tegenover andere
concurenten.
- Exclusieve vaardigheden, hier gaat het erover dat de organisatie verschillende systemen,
processen en kennis heeft die ervoor zorgen dat ze zich kan aan passen aan de behoeften van
de klanten. Dit door de werknemers te ondersteunen met het nodige materiaal en de nodige
kennis.
- Cruciale factoren om te kunnen slagen, dit zijn factoren die doorslaggevend kunnen zijn als
het gaat over het mislukken of het slagen van een werkproces.
2.1.3. OPMERKINGEN
Wanneer we kijken naar het belang van de kerncompetenties en de generieke (standaard)
competenties die nodig zijn in een bedrijf is het belangrijk te onthouden dat dit niet het enige is wat
belangrijk is om een organisatie succesvol te maken. De visie van de stichter, de locatie en
reclamecampagnes kunnen even belangrijk zijn.
Daarnaast blijkt ook dat het competentiemanagement op het niveau van de organisatie het
competentiemanagement op individueel niveau beïnvloed. Vb. een klantgerichte organisatie moet
over klantgerichte medewerkers beschikken.
2.2. FUNCTIES EN COMPETENTIES
In een organisatie worden mensen onderverdeeld in afdelingen waar ze verschillende functies of
rollen vervullen. De functie die men vervult is hier dan de kleinste bouwsteen van de organisatie.
Rollen – verschillende petten die men opzet dat wisseld naar gelang met wie men in contact staat. Vb.
projectmanager is leidinggevende naar de projectmedewerks toe maar heeft ook een adviserende rol
naar het management toe.
Functiebeschrijving – de verschillende taken of functies die een medewerker moet vervullen, hierbij
horen ook de verschillende verantwoordelijkheden die een werknemer op zich moet nemen. Dit toont
niet welke resultaten men moet bekomen of hoe men in interactie moet gaan met anderen.
Competentiedenken – omvat welke competenties er nodig zullen zijn om de functie te volbrengen. Dit
is objectief en kan verschillen van bedrijf tot bedrijf.
Een functie- en competentieprofiel – bestaat uit twee of drie onderdelen:
- Functiebeschrijving Functieprofiel
- Overzicht van de gewenste resultaten
- Opsomming van de nodige competenties Competentieprofiel
Assessment en gespreksvoering 4
