Samenvatting Personeelsmanagement nader becijferd - Hfd 1 t/m 5

Personeelsmanagement nader becijferd, Samenvatting H1 t/5


Inleiding
Oorzaken van misverstanden tussen een directeur en een personeelsfunctionaris:
 Te weinig oog voor de financiële resultaten van de organisatie. Gebruik maken van strategisch
plan, waar de doelstellingen voor de toekomst zijn uiteengezet.
 Te weinig oog voor de wijze waarop humanresourcebeleid een bijdrage kan leveren aan de
resultaten van de onderneming. Aantonen dat een voorstel effectief (op een zodanige wijze dat
de gestelde doelen worden behaald) is en het plan van aanpak efficiënt (dat het tegen zo laag
mogelijke kosten wordt uitgevoerd).

Toegevoegde waarde van HRM: het belangrijkste uitgangspunt voor de HRM-visie is dat de business
strategie leidend is, dat betekend dat de inzet en ontwikkeling van medewerkers daarvan een
afgeleide moet zijn. Voor het goed kunnen formuleren van de visie moet de HRM-afdeling goed
weten wat de strategie van de organisatie is en op welke wijze HR daaraan een bijdrage kan leveren.

Personeelsmanagement en statisch significante performance. Het verband tussen
personeelsmanagement en de prestatie van de organisatie
- De harde financiële maatstaven.
Financiële prestatie Personeelsinstrumenten
Verhoging Productiviteit Werving en selectie, personeelsplanning, prestatiebeloning,
participatie werknemers
Verbetering kwaliteit product Prestatiebeloning, training en opleiding, participatie werknemers
Verhoging winst Prestatiebeloning, training en opleiding, management
development, coaching
Verhoging omzet Prestatiebeloning, training en opleiding

- De sociale maatstaven
Sociale prestatie Personeelsinstrument
Verbetering sociaal klimaat Prestatiebeloning, training en opleiding, decentralisatie, participatie
werknemers
Lager personeelsverloop Selectieve werving en selectie
Lager ziekteverzuim Taakroulatie

De relatie tussen HRM-activiteiten en de prestaties van een organisatie
HRM-activiteiten, leidt tot-> HRM-uitkomsten, leidt tot -> Organisatie en prestatie
 Werving en selectie  Verloop  Winst
 HR-planning  Ontslag  Marktwaarde
 Beloning (motivatie)  Afwezigheid en disciplinaire  Productiviteit
 Participatie acties en klachten  Marktaandeel
 Decentralisatie  Sociaal klimaat tussen  Kwaliteit producten
 Intern consistente hr medewerkers en  Ontwikkeling producten
 Training/ontwikkeling van management
medewerkers  Klanttevredenheid
 Organisatiestructuur/interne
arbeidsmarkt
 Commitment werknemers

1

,Personeelsbeleid is pas succesvol indien:
 Het een bijdrage kan leveren aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie of
 Als het management kan aantonen dat het personeelsbeleid een bijdrage heeft geleverd aan het
verhogen van de waarde van de organisatie.

Fasenmodel: fasen die een personeelsfunctionaris kan doorlopen als hem wordt gevraagd een
strategische personeelsmanagementplan op te stellen.
 Fase 1: De prestaties van de organisatie
 Fase 2: Het HR-beleid en de prestaties van de organisatie
 Fase 3: De kosten van HR-activiteiten nader becijferd
 Fase 4: De baten van HR-activiteiten nader becijferd
 Fase 5: De kosten van de inrichting van het personeelsbeleid nader becijferd


Hoofdstuk 1:De prestatiestaven van een organisatie

1.1 Inleiding
Fasenmodel voor een effectief en efficiënt personeelsmanagementplan
Fase 1 De prestaties van de organisatie in kaart gebracht
Fase 2 Hr en het streven de financiële prestaties van de organisatie te verbeteren
Fase 3 De kosten van HR-beleid nader becijferd
Fase 4 De effecten van personeelsbeleid nader becijferd
Fase 5 De financiële consequenties van der personeelsfunctie in kaart gebracht

Belanghebbende = zijn partijen die belang hebben bij het voortbestaan van de organisatie zoals
aandeelhouders, leveranciers, klanten, werknemers en de overheid.

1.2 Het succes van een organisatie
Visie = hetgene wat men van plan is.

Bedrijfsmissie = welke functie de organisatie in de maatschappij wilt vervullen.

Interne analyse = sterke en zwakke punten van een organisatie in kaart brengen.
Externe analyse = kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voor doen in kaart brengen.

SWOT-analyse/strategische audit/situatieanalyse = evaluatie van interne en externe factoren.
DRETS-factoren = demografisch, regulerend, economisch, technologische en sociaal. Horen bij de
externe analyse en het accent ligt op het onderscheiden van trends uit de omgeving. Men moet
achterhalen of de ontwikkelingen op de verschillende gebieden kansen en bedreigingen vormen voor
de organisatie.

1.2.1 Doelstellingen van een organisatie
Om doelstellingen goed te kunnen evalueren is het volgende van belang:
 Doelstellingen moeten zo veel mogelijk een aantoonbare relatie hebben met de strategische
uitgangspunten.
 Ze moeten stimulerend zijn, maar ook realistische.
 Moeten meetbaar zijn. Men moet prestatiemaatstaven kiezen die eenvoudig te meten zijn,
zonder al te veel kosten.
 Moeten zo gedetailleerd zijn dat ze richting geven aan de strategieontwikkeling. Dit betekent dat
men moet aangeven binnen welke periode een doelstelling verwezenlijkt moet worden.


2

, Strategische doelstellingen = doelstellingen voor de lange termijn.
Operationele doelstellingen = doelstellingen voor de korte termijn.

Een goed opgezet strategisch plan met helder geformuleerde doelstellingen kan dienen als leidraad
voor de lagere bestuursorganen in het bedrijf ten aanzien van:
 Het organisatiebeleid: structuur en procedures;
 Het productbeleid: welke, product, welke mark, welk marktaandeel;
 Het financiële beleid: de wijze van financieren.

1.2.2 Aantal doelstellingen van een organisatie
Accountibility-principe = theoretische die ervan uitgaan dat een onderneming slechts 1 doelstelling
moet hebben. Ze gebruiken de volgende argumenten:
- Het is onmogelijk verschillende doelstellingen tegelijk te optimaliseren.
- Wanneer een medewerker meerdere taken moet uitvoeren of moet maximaliseren, zal hij of
zij zich concentreren op de deeltaken of deeldoelstellingen die meetbaar zijn.
- Een te groot aantal maatstaven of doelstellingen kan ertoe leiden dat de aandacht wordt
afgeleid van de belangrijkste taken en doelstellingen.
- Het kan lastig en ingewikkeld zijn een groot aantal taken en doelstellingen goed te begrijpen
en simultaan (gelijktijdig) te maximaliseren.
- Het hanteren van meerdere doelstellingen kan leiden tot verstoppertje spelen.

Informativeness-principe = hoe meer informatie er is over het doen en laten van de medewerkers,
des te beter kunnen hun inspanningen en resultaten worden beoordeeld. De Business Balanced
Scorecard is op dit principe gebaseerd.

Business Balanced Scorecard, 4 categorieën:
Voorbeelden van strategische doelen per categorie
Categorie Strategisch doel
Financiën  Omzetgroei realiseren
 Rendement verhogen
 Kostenreductie realiseren
Klanten  Klanttevredenheid verhogen
 Brede productlijn aanbieden
 Aantal vervolgopdrachten vergroten
Interne processen  Commerciële processen verbeteren
 Controle projecten optimaliseren
 Beveiligingssoftware verbeteren
Kennis en innovatie bij werknemers  Strategisch bewustzijn verhogen
 Commerciële vaardigheden ontwikkelen
 Klantgerichte cultuur ontwikkelen

1.3 Financieel georiënteerde doelstellingen
Shareholdermodel = als het ondernemingsbeleid en de daaraan gekoppelde doelstellingen vooral
afgestemd worden op de behoeften van de aandeelhouders.

Value Based Management = een managementtheorie die de wensen van de aandeelhouders
centraal stelt. Het doel is het aandeelhoudersrendement te maximaliseren (elk jaar moet de
nettowinst stijgen).

Differentiatie = dat een bedrijf uniek is in de bedrijfstak m.b.t. een of meer kenmerken die
wijdverbreid door kopers worden gewaardeerd.

3