Inleiding tot strategie
HC1: van de oudheid naar de (on)zichtbare hand
Strategisch denken
Een strategie is een continu proces waarbij
strategieën steeds opnieuw worden bedacht,
aangepast en uitgevoerd (als je doel te hoog is moet
je deze aanpassen doorheen de tijd):
1. Denken: Strategic Thinking (strategisch denken)
= begint bij de strategist (de persoon die de
strategie bepaalt).
2. Formuleren: Strategy Formation
(strategieformulering) = bepaalt de strategy (de
richting die wordt gekozen).
3. Veranderen: Strategic Change (strategische
verandering) = beïnvloedt de organization (de
organisatie past zich aan).
4 tegengestelde benaderingen of dimensies die kunnen spelen bij
strategieontwikkeling:
Bottom-up ↔ Top-down: Strategie kan ontstaan vanuit de werkvloer
(bottom-up) of worden opgelegd door het management (top-down).
Intuïtief ↔ Rationeel: Besluitvorming kan gebaseerd zijn op gevoel en
ervaring (intuïtief) of op logica en data (rationeel).
Gestructureerd ↔ Chaotisch: Het proces kan ordelijk en methodisch
verlopen (gestructureerd) of onvoorspelbaar en dynamisch zijn (chaotisch).
Vast ↔ Variabel: Strategieën kunnen strak vastgelegd zijn (vast) of flexibel
en aanpasbaar blijven (variabel).
3 dimensies van strategie: proces, inhoud en context.
Organizational Purpose (Input): De reden waarom een strategie nodig is,
de drijvende kracht achter strategische
activiteiten (= het doel)
Strategy Process (Throughput): De manier
waarop strategieën worden ontwikkeld en
geïmplementeerd, oftewel de stroom van
strategische activiteiten.
Strategy Content (Output): Het uiteindelijke
resultaat van de strategie, zoals de doelen en
plannen die voortkomen uit het proces.
Strategy Context: De externe en interne
omstandigheden die invloed hebben op de
strategie en de strategische keuzes.
Dit model laat zien dat strategieën worden gevormd door input, verwerking en
output, terwijl de context als omgevingsfactor een belangrijke rol speelt.
,Geschiedenis van strategie:
Strategie uit het Grieks (strategos) :“het ambt van de (militaire) bevelvoerder”
(Stratos: leger verspreid over, Agein: leiden van)
Een algemeen plan om één of meerdere doelen te bereiken onder
onzekere omstandigheden.
Omvat militaire tactieken, aanvals- en belegeringstechnieken, logistiek,
enz.
Kwam in de 18e eeuw in het Westers taalgebruik en tot de 20e eeuw altijd
in de context van politiek, militair, vijandig, conflict.
Sun tzu (generaal en militair strateeg van het Chinese koninkrijk Wu):
Strategie van oorlogsvoering
De leidende generaal is vooral een verheven geestelijk/moreel leider: Een
succesvolle leider is niet alleen een tacticus, maar ook een visionair en
ethisch voorbeeld voor zijn troepen. Hij leidt met wijsheid, discipline en
morele kracht, niet alleen met brute kracht.
De leider moet de diepere betekenis van (vijandelijke) plannen doorzien =
vijand moet goed doorgrond worden. Het begrijpen van de motieven,
zwaktes en strategieën van de tegenstander is essentieel voor
overwinning.
De leider is zelf ondoorgrondelijk voor zijn leger: Zijn eigen strategieën en
bedoelingen moeten mysterieus blijven, zodat de vijand hem niet kan
voorspellen. Dit zorgt voor strategisch voordeel en voorkomt dat de vijand
zich kan voorbereiden.
Ruimte voor relatie-opbouw en diplomatie: Oorlog moet niet de eerste
optie zijn; diplomatie en psychologische oorlogsvoering zijn krachtige
middelen. Allianties en misleiding kunnen net zo effectief zijn als een
directe aanval.
Te interpreteren in de context van Taoisme: De kunst van balans en
harmonie. Wuwei: "niet-doen" of minimalistische actie → soms is de beste
strategie om geduldig te wachten en de vijand fouten te laten maken.
Carl Von Clausewitz (1780-1831):
Oorlog voeren is vele complexe ‘dingen’ organiseren om tot het beoogde doel te
komen. De beste leider is ‘in control’ over alle elementen: wapens (Welke? Waar?
Wanneer?), manschappen (Waar? Wanneer? Hoe opgesteld?) … maar ook de
politiek-diplomatieke dimensie is relevant. (tacktiek)
Van chaos en ongecontroleerde krachtsontplooiing … naar georkestreerde
samenwerking van middelen
Vandaag (oorlog in Oekraïne):
Europa heeft de strategie bepaalt om te gaan helpen in Oekraïne.
, Zelensky heeft zijn oorlogskleren aan om aan te tonen dat hij zou gaan
meehelpen als het moet.
Rusland had een hele goede strategie klaarstaan om Oekraïne binnen te
vallen => Ze zeiden dat ze gwn een oefening gingen doen aan de grens,
hierdoor had Oekraïne kunnen weten dat er iets ging gebeuren maar ze
hebben hier niet genoeg om ingespeeld
Er bestaat ook zoiets als een handelsoorlog hierbij ga je aantal principes van het
vrije markt systeem verstoren bv. importheffingen => voorbeeld: tussen VS,
Europa en China
Adam Smith:
Strategie in het economisch denken. In het begin was het
eenvoudig: De manager/leider/strateeg moet vooral niets
doen want de markt lost alles op.
onzichtbare hand (The Wealth of Nations): gevleugelde
metafoor voor de efficiëntie van de markt in
(neo)klassieke theorieën van de economie, en meer in
het algemeen voor het principe van individualisme. De
onzichtbare hand zou via eigenbelang,
concurrentie en marktwerking een toestand van harmonie en optimale
welvaart bewerkstelligen.
MAAR: We denken niet altijd rationeel maar ook emotioneel (bv. we zijn
bereid meer te betalen voor een IPhone terwijl een Samsung eigenlijk
hetzelfde doet). Adam Smith en veel van zijn
critici erkenden dat zijn economische theorieën een ideaalbeeld schetsen,
maar dat de werkelijkheid anders is. In de praktijk zijn er altijd groepen die
benadeeld worden. Wie zijn deze mensen, en hoe zullen ze reageren?
Soms is het niet alleen een individu of een groep die nadeel ondervindt,
maar de hele samenleving, bijvoorbeeld door het uitputten van natuurlijke
hulpbronnen die als ‘gratis’ worden beschouwd. Daarnaast rijst de vraag:
wat als twee mensen samenwerken ten koste van een derde? Hoe gaan we
om met ongelijke machtsverhoudingen en oneerlijke concurrentie?
Industrial organization:
Industriële organisatie is een deelgebied van de economie dat zich richt op het
strategische gedrag van bedrijven en de marktwerking binnen en tussen
sectoren. Het vertaalt de economische logica van markten naar sectoren en
vertrekt vanuit het model van volmaakte mededinging, maar voegt hier
realistische elementen aan toe, zoals beperkte informatie, transactiekosten,
prijsaanpassingskosten, overheidsingrijpen en toetredingsbarrières. Dit
vakgebied onderzoekt hoe ondernemingen met elkaar concurreren en wordt
daarom ook wel "de economie van onvolmaakte mededinging" genoemd.
Bedrijven maken hierbij strategische keuzes zoals aanvallen, verdedigen of
afwachten bv. Bedrijven maken een keuze waar ze wel of niet gaan produceren.
Dit wordt vaak empirisch en wiskundig uitgewerkt in speltheorie.
Speltheorie: Speltheorie is een wiskundige methode om beslissingen en
strategieën te analyseren. Het helpt te begrijpen hoe mensen en bedrijven
keuzes maken in situaties waarin de uitkomst afhangt van de beslissingen
, van anderen. Het laat ook zien hoe mensen rationele afwegingen maken
o.b.v. beperkte opties en kansen bv. tijdens onderhandeling, concurrentie,
… (kansberekening)
Doel: Om nieuwe marktdeelnemers van de markt te houden worden
belemmeringen op gelegd zoals bv. patent (zodat niet zomaar iedereen tot de
markt kan toetreden)
met dezelfde informatie doet iedereen hetzelfde. Wie best uitvoert, wint
De omgeving dicteert: de 5 C’s
Customers (Klanten): Wie zijn je klanten en wat willen ze?
Hun behoeften en verwachtingen bepalen je succes.
Competitors (Concurrenten): Welke andere bedrijven
bieden vergelijkbare producten of diensten aan? Hoe
onderscheid je jezelf?
Channels (Kanalen): Via welke wegen bereik je klanten?
Denk aan winkels, websites of sociale media.
Context: De bredere omgeving waarin je opereert, zoals
economische trends, regelgeving(politiek) en technologie
Climate (Klimaat): Dit kan zowel het zakelijke klimaat (bijv.
marktontwikkelingen) als duurzaamheid en milieuaspecten omvatten.
Porter 5-krachtenmodel: voorbeeld van (post) Industrial organization denken
Het helpt te analyseren hoe intensief de concurrentie in een sector is en welke
krachten invloed hebben op de winstgevendheid van bedrijven.
De vijf krachten zijn:
Huidige concurrenten: De bestaande bedrijven in de sector en hoe sterk ze
met elkaar concurreren. Hoe hoger de concurrentie, hoe lager de
winstmarges.
Potentiële toetreders: De dreiging van nieuwe bedrijven die de markt
kunnen betreden. Hoge toetredingsdrempels, zoals hoge investeringen of
sterke merken, kunnen dit beperken.
Leveranciers: De macht van leveranciers
over prijzen en voorwaarden. Hoe minder
alternatieven bedrijven hebben, hoe
sterker de macht van leveranciers.
Klanten: De macht van afnemers om
betere prijzen of kwaliteit af te dwingen.
Hoe meer keuze klanten hebben, hoe
sterker hun onderhandelingspositie.
Substituten: Alternatieve producten of
diensten die hetzelfde probleem oplossen.
Hoe meer substituten, hoe moeilijker het is om prijzen hoog te houden.
HC1: van de oudheid naar de (on)zichtbare hand
Strategisch denken
Een strategie is een continu proces waarbij
strategieën steeds opnieuw worden bedacht,
aangepast en uitgevoerd (als je doel te hoog is moet
je deze aanpassen doorheen de tijd):
1. Denken: Strategic Thinking (strategisch denken)
= begint bij de strategist (de persoon die de
strategie bepaalt).
2. Formuleren: Strategy Formation
(strategieformulering) = bepaalt de strategy (de
richting die wordt gekozen).
3. Veranderen: Strategic Change (strategische
verandering) = beïnvloedt de organization (de
organisatie past zich aan).
4 tegengestelde benaderingen of dimensies die kunnen spelen bij
strategieontwikkeling:
Bottom-up ↔ Top-down: Strategie kan ontstaan vanuit de werkvloer
(bottom-up) of worden opgelegd door het management (top-down).
Intuïtief ↔ Rationeel: Besluitvorming kan gebaseerd zijn op gevoel en
ervaring (intuïtief) of op logica en data (rationeel).
Gestructureerd ↔ Chaotisch: Het proces kan ordelijk en methodisch
verlopen (gestructureerd) of onvoorspelbaar en dynamisch zijn (chaotisch).
Vast ↔ Variabel: Strategieën kunnen strak vastgelegd zijn (vast) of flexibel
en aanpasbaar blijven (variabel).
3 dimensies van strategie: proces, inhoud en context.
Organizational Purpose (Input): De reden waarom een strategie nodig is,
de drijvende kracht achter strategische
activiteiten (= het doel)
Strategy Process (Throughput): De manier
waarop strategieën worden ontwikkeld en
geïmplementeerd, oftewel de stroom van
strategische activiteiten.
Strategy Content (Output): Het uiteindelijke
resultaat van de strategie, zoals de doelen en
plannen die voortkomen uit het proces.
Strategy Context: De externe en interne
omstandigheden die invloed hebben op de
strategie en de strategische keuzes.
Dit model laat zien dat strategieën worden gevormd door input, verwerking en
output, terwijl de context als omgevingsfactor een belangrijke rol speelt.
,Geschiedenis van strategie:
Strategie uit het Grieks (strategos) :“het ambt van de (militaire) bevelvoerder”
(Stratos: leger verspreid over, Agein: leiden van)
Een algemeen plan om één of meerdere doelen te bereiken onder
onzekere omstandigheden.
Omvat militaire tactieken, aanvals- en belegeringstechnieken, logistiek,
enz.
Kwam in de 18e eeuw in het Westers taalgebruik en tot de 20e eeuw altijd
in de context van politiek, militair, vijandig, conflict.
Sun tzu (generaal en militair strateeg van het Chinese koninkrijk Wu):
Strategie van oorlogsvoering
De leidende generaal is vooral een verheven geestelijk/moreel leider: Een
succesvolle leider is niet alleen een tacticus, maar ook een visionair en
ethisch voorbeeld voor zijn troepen. Hij leidt met wijsheid, discipline en
morele kracht, niet alleen met brute kracht.
De leider moet de diepere betekenis van (vijandelijke) plannen doorzien =
vijand moet goed doorgrond worden. Het begrijpen van de motieven,
zwaktes en strategieën van de tegenstander is essentieel voor
overwinning.
De leider is zelf ondoorgrondelijk voor zijn leger: Zijn eigen strategieën en
bedoelingen moeten mysterieus blijven, zodat de vijand hem niet kan
voorspellen. Dit zorgt voor strategisch voordeel en voorkomt dat de vijand
zich kan voorbereiden.
Ruimte voor relatie-opbouw en diplomatie: Oorlog moet niet de eerste
optie zijn; diplomatie en psychologische oorlogsvoering zijn krachtige
middelen. Allianties en misleiding kunnen net zo effectief zijn als een
directe aanval.
Te interpreteren in de context van Taoisme: De kunst van balans en
harmonie. Wuwei: "niet-doen" of minimalistische actie → soms is de beste
strategie om geduldig te wachten en de vijand fouten te laten maken.
Carl Von Clausewitz (1780-1831):
Oorlog voeren is vele complexe ‘dingen’ organiseren om tot het beoogde doel te
komen. De beste leider is ‘in control’ over alle elementen: wapens (Welke? Waar?
Wanneer?), manschappen (Waar? Wanneer? Hoe opgesteld?) … maar ook de
politiek-diplomatieke dimensie is relevant. (tacktiek)
Van chaos en ongecontroleerde krachtsontplooiing … naar georkestreerde
samenwerking van middelen
Vandaag (oorlog in Oekraïne):
Europa heeft de strategie bepaalt om te gaan helpen in Oekraïne.
, Zelensky heeft zijn oorlogskleren aan om aan te tonen dat hij zou gaan
meehelpen als het moet.
Rusland had een hele goede strategie klaarstaan om Oekraïne binnen te
vallen => Ze zeiden dat ze gwn een oefening gingen doen aan de grens,
hierdoor had Oekraïne kunnen weten dat er iets ging gebeuren maar ze
hebben hier niet genoeg om ingespeeld
Er bestaat ook zoiets als een handelsoorlog hierbij ga je aantal principes van het
vrije markt systeem verstoren bv. importheffingen => voorbeeld: tussen VS,
Europa en China
Adam Smith:
Strategie in het economisch denken. In het begin was het
eenvoudig: De manager/leider/strateeg moet vooral niets
doen want de markt lost alles op.
onzichtbare hand (The Wealth of Nations): gevleugelde
metafoor voor de efficiëntie van de markt in
(neo)klassieke theorieën van de economie, en meer in
het algemeen voor het principe van individualisme. De
onzichtbare hand zou via eigenbelang,
concurrentie en marktwerking een toestand van harmonie en optimale
welvaart bewerkstelligen.
MAAR: We denken niet altijd rationeel maar ook emotioneel (bv. we zijn
bereid meer te betalen voor een IPhone terwijl een Samsung eigenlijk
hetzelfde doet). Adam Smith en veel van zijn
critici erkenden dat zijn economische theorieën een ideaalbeeld schetsen,
maar dat de werkelijkheid anders is. In de praktijk zijn er altijd groepen die
benadeeld worden. Wie zijn deze mensen, en hoe zullen ze reageren?
Soms is het niet alleen een individu of een groep die nadeel ondervindt,
maar de hele samenleving, bijvoorbeeld door het uitputten van natuurlijke
hulpbronnen die als ‘gratis’ worden beschouwd. Daarnaast rijst de vraag:
wat als twee mensen samenwerken ten koste van een derde? Hoe gaan we
om met ongelijke machtsverhoudingen en oneerlijke concurrentie?
Industrial organization:
Industriële organisatie is een deelgebied van de economie dat zich richt op het
strategische gedrag van bedrijven en de marktwerking binnen en tussen
sectoren. Het vertaalt de economische logica van markten naar sectoren en
vertrekt vanuit het model van volmaakte mededinging, maar voegt hier
realistische elementen aan toe, zoals beperkte informatie, transactiekosten,
prijsaanpassingskosten, overheidsingrijpen en toetredingsbarrières. Dit
vakgebied onderzoekt hoe ondernemingen met elkaar concurreren en wordt
daarom ook wel "de economie van onvolmaakte mededinging" genoemd.
Bedrijven maken hierbij strategische keuzes zoals aanvallen, verdedigen of
afwachten bv. Bedrijven maken een keuze waar ze wel of niet gaan produceren.
Dit wordt vaak empirisch en wiskundig uitgewerkt in speltheorie.
Speltheorie: Speltheorie is een wiskundige methode om beslissingen en
strategieën te analyseren. Het helpt te begrijpen hoe mensen en bedrijven
keuzes maken in situaties waarin de uitkomst afhangt van de beslissingen
, van anderen. Het laat ook zien hoe mensen rationele afwegingen maken
o.b.v. beperkte opties en kansen bv. tijdens onderhandeling, concurrentie,
… (kansberekening)
Doel: Om nieuwe marktdeelnemers van de markt te houden worden
belemmeringen op gelegd zoals bv. patent (zodat niet zomaar iedereen tot de
markt kan toetreden)
met dezelfde informatie doet iedereen hetzelfde. Wie best uitvoert, wint
De omgeving dicteert: de 5 C’s
Customers (Klanten): Wie zijn je klanten en wat willen ze?
Hun behoeften en verwachtingen bepalen je succes.
Competitors (Concurrenten): Welke andere bedrijven
bieden vergelijkbare producten of diensten aan? Hoe
onderscheid je jezelf?
Channels (Kanalen): Via welke wegen bereik je klanten?
Denk aan winkels, websites of sociale media.
Context: De bredere omgeving waarin je opereert, zoals
economische trends, regelgeving(politiek) en technologie
Climate (Klimaat): Dit kan zowel het zakelijke klimaat (bijv.
marktontwikkelingen) als duurzaamheid en milieuaspecten omvatten.
Porter 5-krachtenmodel: voorbeeld van (post) Industrial organization denken
Het helpt te analyseren hoe intensief de concurrentie in een sector is en welke
krachten invloed hebben op de winstgevendheid van bedrijven.
De vijf krachten zijn:
Huidige concurrenten: De bestaande bedrijven in de sector en hoe sterk ze
met elkaar concurreren. Hoe hoger de concurrentie, hoe lager de
winstmarges.
Potentiële toetreders: De dreiging van nieuwe bedrijven die de markt
kunnen betreden. Hoge toetredingsdrempels, zoals hoge investeringen of
sterke merken, kunnen dit beperken.
Leveranciers: De macht van leveranciers
over prijzen en voorwaarden. Hoe minder
alternatieven bedrijven hebben, hoe
sterker de macht van leveranciers.
Klanten: De macht van afnemers om
betere prijzen of kwaliteit af te dwingen.
Hoe meer keuze klanten hebben, hoe
sterker hun onderhandelingspositie.
Substituten: Alternatieve producten of
diensten die hetzelfde probleem oplossen.
Hoe meer substituten, hoe moeilijker het is om prijzen hoog te houden.
