SMV Operationeel Management
2/3de op deel operationeel management en 1/3de op deel havenlogistiek.
2 tot 3 oefeningen en 1 theorievraag. Die theorievraag is eerder een overzichtsvraag waarbij er gevraagd
wordt hoe je zou handelen in die situatie (offshoren, outsourcen,…). Er is geen juist of fout antwoord maar
het gaat om de inzichten die we hebben en hoe we die beargumenteren.
Theorie inleiding
Operations management (OM) = is het ontwerp, de operatie en de verbetering van systemen die er voor
zorgen dat een onderneming haar primaire goederen en diensten kan creëren en afleveren.
- Productieproces wordt soms onderbroken. Alles wat voor variabiliteit zorgt in het systeem, kan zorgen
voor vertraging.
- Een productiesysteem gebruikt middelen om inputs om te zetten (transformeren) in gewenste outputs.
TRANSF0RMATIEPROCES VAN INPUTS NAAR OUTPUTS:
Prestatiemaatstaven
o (doorloop)tijd
o Voorraad
o hoeveelheid (per tijdseenheid)
“Globalisering heeft de supply chains grondig gewijzigd”: vroeger was het voornamelijk “made in Taiwan”
tot de lonen daar enorm stegen. China stond daarna centraal (ook te zien in kaart) tot de lonen daar ook
hard stegen. Nu is het voornamelijk “made in India”.
- Bij globalisering van supply chain is het grootste nadeel tijd. Duurt lang om producten tss de landen te
transporteren.
- Globaal maken van supply chain kan ervoor zorgen dat de informatie soms niet optimaal
uitgewisseld wordt.
Globalisering zorgt ook voor toegenomen onzekerheid. Kleine variabiliteiten (knik) in supply chain zorgen
voor grote problemen (plotse tekorten):
- Wat zal er gebeuren als de olieprijs stijgt tot 150$/barrel of daalt beneden 50$ ?
- Wat is de impact van een loonstijging in China van 25% ?
- Wat is het gevolg van een opwaardering van de Chinese munt met 20% ? ……….
2/3de van de goederen zijn goederen in bewerking (intermediaire goederen=goederen die gebruikt worden
om eindproducten te creëren).
We moeten alle “processen” bekijken vanuit een globale invalshoek : voorraadbeheer, doorlooptijd,
materiaalplanning,…. → Sommige gebeurtenissen zoals bv. Covid, Suez kanaal verstoring,… kunnen zorgen
voor problemen lang nadat ze plaatsgevonden hebben.
Supply chain is een kris kras netwerk van producten die van overal komen. Hoe meer je zelf producten
voorziet (minder specifiek je productieproces), hoe minder risico je loopt om te afhankelijk te zijn van andere
producenten.
Bedrijven moeten goed nadenken over wat ze zelf produceren en wat niet. Hoe meer ze outsourcen (=door
andere laten produceren), hoe groter hun risico maar hoe minder ze zelf moeten maken → belangrijke
afweging.
,Bedrijven moeten ook oppassen met het outsourcen aan Aziatische landen of andere bedrijven. Bij het
uitleggen van hoe het productieproces in elkaar zit komen die Aziatische landen vaak met hetzelfde toestel
met hetzelfde productieproces onder een andere naam, ze stelen het idee → OPLETTEN!!!.
Supply chain management = Analyseren van het hele proces (toeleveringsketen) en waar kan het foutlopen.
Aandeel België in industriële sector obv BNP is vrij laag. Landbouwsector in België is zeer belangrijk.
Het dalend percentage van productie in het BBP is onder meer het gevolg van een statistisch artefact
(=kunstmatig verschijnsel). De toegevoegde waarde bepaalt de sector waar een bedrijf toegewezen wordt
(textiel, metaalverwerkend, chemie,…). Er wordt dus geen rekening gehouden met de totale waarde creatie
die (in een slimme economie) zeer sterk ligt in pre- en post productie diensten (outsourcing).
Denk aan ICT, financiering, research en ontwikkeling, transport, retailing en na-verkoop diensten. Die
activiteiten worden soms uitbesteed en komen dus terecht bij niet industriële activiteiten (diensten). De
impact van industrie op de economie is dus groter dan de cijfers laten uitschijnen.
De competitie in de industriële sector zal in de toekomst steeds minder afhangen van loon-verschillen. Denk
vb. aan de sterke loonstijgingen in China. Ook de technologie zorgt ervoor dat de productiemethoden steeds
minder en minder “arbeidsintensief” zijn. SLIMME productie: 3D printing, bio-engineering, nanotechnologie,
smart grids, IT toepassingen (e-commerce, big data, …).
➔ Loonverschillen gaan overal zeer hoog worden dus daar gaan we minder afhankelijk van zijn.
Outsourcen naar een ander land voor lonen gaat dus NIET meer echt gebeuren. Lonen gaan hopelijk
overal gelijkaardig worden in de toekomst. Technologische innovaties zouden ook steeds minder en
minder een rol gaan spelen.
Lonen steeds minder belangrijk bij factorkosten. Bij energie en
transport wel belangrijk. Innovatie gaat vrij traag.
Belangrijke vraag : Is er een proces ingezet van re-shoring?
Loonstijging in opkomende economieën (vb. China). Minder arbeid nodig met nieuwe technologie.
Transportkosten wegen zwaar door. Groeiend belang van dienstverlening na verkoop.
Is innovatie mogelijk zonder productie?
Er wordt meer belang gehecht aan het concept “Full cost of production”.
Voorbeelden van re-shoring : Caterpillar, Apple, K’Nex Brands (speelgoed), Etex (hightech isolatie), Cappelle
(pigmenten), Nike, Umicore,…..Foxconn (Taiwan, 1,4 miljoen personeelsleden, 15000 patenten, elektronika
voor Apple, Dell, HP, Sony, Microsoft, Amazon,…) investeert nu ook in de USA.
Ons concurrentievermogen is niet alleen een zaak v/h drukken v/d loonkosten; een aspect dat zeker onze
aandacht vraagt, maar we mogen het niet over belichten. Van cruciaal belang is het verder verstevigen v/d
koppeling tussen productie en innovatie. Dit is de kerngedachte v/h MIT rapport “Production in the
Innovation Economy”, dat Olivier de Weck in Leuven bracht. Als we in Vlaanderen willen inzetten op
innovatie, is de koppeling met de industriële activiteit de kern v/d zaak. Het management van
bovenvermelde bedrijven benadrukt ook telkens deze binding tussen innovatie en industriële (logistieke)
activiteit: Geen innovatie zonder productie (we hebben productie nodig om erna te gaan denken hoe we het
beter kunnen maken). Wie een pleidooi houdt dat het verdwijnen v/d industrie niet zo erg is, heeft het niet
begrepen.
,Deel 1: Voorraadbeheer
Voorraden zijn belangrijk: ze staan op de balans als werkkapitaal, 25%-30% v/d activa, 5-6 voorraadrotaties
per jaar, 70%-80% van kostprijs is “outsourcing”, rol in de economie.
Er is toegenomen complexiteit door variëteit aan voorraad en de korte levenscyclus ervan. Variëteit: hoe
meer verschillende stockunits je maakt v/e product, hoe moeilijker daar voorraad van te maken.
- Voorbeeld verffabriek: Verfwinkel had gigantisch veel voorraad, ook het magazijn huurde hij voor extra
opslag. Hij kocht voor 4 jaar verf aan maar dat ging na een tijd schimmelen dus NIET GOED.
Deze verfwinkel handelde op een slechte manier. 2-3 miljoen aan voorraad, 25-30% voorraadkost op
berekenen → dan komen we op 500 000-600 000 euro aan voorraadkost. Dus er moest echt iets
veranderen. Stock met bijna 80% geminderd het jaar erna. Het verliep erna veel beter.
- Na financiële crisis: hoe kunnen we loonkosten reduceren? → Analyseer werk van mensen en bepaal
wie overbodig is.
1. Inleiding
Voorraad = goederen die men in beweging houdt voor later gebruik
• grondstoffen, hulpstoffen, goederen in bewerking (WIP=work in procress) en afgewerkte producten.
De groene driehoeken ertussen stellen de buffers(voorraad) voor.
De leveranciers (outsourcing) leveren grondstoffen aan de
bedrijven. Bedrijven gaan de goederen bewerken (WIP). De
bedrijven verkopen hun eindproduct aan de klanten.
Voorraden worden aangehouden omdat het fysisch onmogelijk,
economisch onverantwoord en te risicovol is om goederen te
laten toekomen juist op het moment dat er een vraag is naar die
goederen (voorraad produceren). Zonder voorraad moeten de klanten te lang wachten (order produceren).
Je hebt altijd een bepaalde minimale hoeveelheid voorraad nodig om het proces draaiende te houden.
Sommige bedrijven hebben teveel voorraad (teveel bedrijven eigenlijk) omdat ze de risico’s voor willen zijn
zoals bv. bedrijven die plots geen grondstoffen meer kunnen leveren,… → bedrijven willen anticiperen.
Redenen voor voorraad:
1) Tijd-en ritmeverschillen (fysische)
2) Onzekerheid en variabiliteit (risico)
3) Economische motieven (economisch) (Omdat het goedkoper is om meer te kopen)
1) Fysische aspect (tijd- en ritmeverschillen)
Je hebt voorraad omdat je doorlooptijd vaak
verschillend is. Driehoekjes in dit schema zijn buffers
= voorraad.
We hebben doorlooptijd omdat er tussen de
verschillende stappen van de supply chain
ritmeverschillen zitten.
Verband tss doorlooptijd en levertijd → we ontkoppelen de verschillende delen van het productieproces:
We gaan focussen op productiedoorlooptijd.
, 2) Risico aspect (onzekerheid/variabiliteit)
We gaan onzekerheden en variabiliteit proberen REDUCEREN, VERMIJDEN en BESCHERMEN.
Reduceren: vraag voorspellingen doen, machine-stilstand verminderen, storingen verminderen en betere
kwaliteit leveren. Dit is om variabiliteit te reduceren.
Vermijden: we gaan op order produceren en op order assembleren om onzekerheden te vermijden.
Beschermen: we moeten tijd, voorraad en capaciteit gaan beschermen op verschillende manieren om
variabiliteit te vermijden.
Je kan je tegen risico’s beschermen door bv. veel voorraad te hebben (dus ook veel capaciteit). Trade off
tussen capaciteit en voorraad → keuze maken tss: je wil meer voorraad maar dan moet je meer capaciteit
hebben of minder voorraad en dan moet je ook minder capaciteit voorzien (geen loods bij huren ofzo).
Voorraad wordt uitgedrukt in een tijdsbuffer. Je plant in tijd. We gebruiken tijd als buffer door bv. dag
vroeger klaar te zijn.
3) Economisch aspect
Prijsschommelingen, inflatie/deflatie, schommelingen in productie temperen, transportkosten besparen,
kortingen, tekorten vermijden,…
Voorbeeld van tekorten vermijden: als er staat “per tekort krijg je een boete” → dan is het aangeraden om
een goede buffer/voorraad te hebben om een tekort ten allen tijden te vermijden.
Componenten van een voorraadsysteem:
• Vraagstructuur:
– onafhankelijke versus afhankelijke vraag
• Onafhankelijke vraag: eindproducten op de markt
• Afhankelijke vraag: componenten (subassemblages)
– constant/variabel; deterministisch/stochastisch
• Aanbodstructuur
– Aankoopmodellen (leveranciers)
– Productiesnelheid, omsteltijden, wachttijden
• Beperkingen: maximale productiecapaciteit, opslagcapaciteit, budget,…
• Kosten (zie verder)
• Service: waarde <-> aantal, orders <-> producten.
Vraagstructuur is typische stochastisch. Is het constant of variabel? → dan beslissen of we deterministisch
(bij constant) of stochastisch (bij variabel) te werk gaan.
Voorraadkosten: Kapitaalkosten:
- Ruimte: Magazijnen of loodsen om producten in op te slaan, speciale omstandigheden.
- Handling: Opslaan, verplaatsen en registreren van producten in magazijn.
- Veroudering: Waardevermindering van producten naargelang ze steeds langer in opslag blijven staan.
Bestelkosten:
- Trasportkosten: vrachtwagen, schip, vliegtuig, snelheid (hoe snel het product geleverd moet worden),
gewicht (wat weegt het product en welk transportmiddel daarvoor geschikt),… Hoe sneller het geleverd
moet worden, hoe duurder. Hoe zwaarder het product, hoe moeilijker en dus hoe duurder.
- Handling In/Out: orders plaatsen, ontvangen, controle, betalen,…
Tekortkosten = Stilleggen van productie, verlies aan vertrouwen v/d klant, spoedbestelling,
naleveringskosten, schade, gevaar,… → ze hebben allemaal een impact op het toekomstig koopgedrag v/d
klant (vb. klant koopt een substituut product of koopt de volgende keer (uitstellen), of koopt eens in een
andere winkel, of komt nooit meer terug naar die winkel,…).
2/3de op deel operationeel management en 1/3de op deel havenlogistiek.
2 tot 3 oefeningen en 1 theorievraag. Die theorievraag is eerder een overzichtsvraag waarbij er gevraagd
wordt hoe je zou handelen in die situatie (offshoren, outsourcen,…). Er is geen juist of fout antwoord maar
het gaat om de inzichten die we hebben en hoe we die beargumenteren.
Theorie inleiding
Operations management (OM) = is het ontwerp, de operatie en de verbetering van systemen die er voor
zorgen dat een onderneming haar primaire goederen en diensten kan creëren en afleveren.
- Productieproces wordt soms onderbroken. Alles wat voor variabiliteit zorgt in het systeem, kan zorgen
voor vertraging.
- Een productiesysteem gebruikt middelen om inputs om te zetten (transformeren) in gewenste outputs.
TRANSF0RMATIEPROCES VAN INPUTS NAAR OUTPUTS:
Prestatiemaatstaven
o (doorloop)tijd
o Voorraad
o hoeveelheid (per tijdseenheid)
“Globalisering heeft de supply chains grondig gewijzigd”: vroeger was het voornamelijk “made in Taiwan”
tot de lonen daar enorm stegen. China stond daarna centraal (ook te zien in kaart) tot de lonen daar ook
hard stegen. Nu is het voornamelijk “made in India”.
- Bij globalisering van supply chain is het grootste nadeel tijd. Duurt lang om producten tss de landen te
transporteren.
- Globaal maken van supply chain kan ervoor zorgen dat de informatie soms niet optimaal
uitgewisseld wordt.
Globalisering zorgt ook voor toegenomen onzekerheid. Kleine variabiliteiten (knik) in supply chain zorgen
voor grote problemen (plotse tekorten):
- Wat zal er gebeuren als de olieprijs stijgt tot 150$/barrel of daalt beneden 50$ ?
- Wat is de impact van een loonstijging in China van 25% ?
- Wat is het gevolg van een opwaardering van de Chinese munt met 20% ? ……….
2/3de van de goederen zijn goederen in bewerking (intermediaire goederen=goederen die gebruikt worden
om eindproducten te creëren).
We moeten alle “processen” bekijken vanuit een globale invalshoek : voorraadbeheer, doorlooptijd,
materiaalplanning,…. → Sommige gebeurtenissen zoals bv. Covid, Suez kanaal verstoring,… kunnen zorgen
voor problemen lang nadat ze plaatsgevonden hebben.
Supply chain is een kris kras netwerk van producten die van overal komen. Hoe meer je zelf producten
voorziet (minder specifiek je productieproces), hoe minder risico je loopt om te afhankelijk te zijn van andere
producenten.
Bedrijven moeten goed nadenken over wat ze zelf produceren en wat niet. Hoe meer ze outsourcen (=door
andere laten produceren), hoe groter hun risico maar hoe minder ze zelf moeten maken → belangrijke
afweging.
,Bedrijven moeten ook oppassen met het outsourcen aan Aziatische landen of andere bedrijven. Bij het
uitleggen van hoe het productieproces in elkaar zit komen die Aziatische landen vaak met hetzelfde toestel
met hetzelfde productieproces onder een andere naam, ze stelen het idee → OPLETTEN!!!.
Supply chain management = Analyseren van het hele proces (toeleveringsketen) en waar kan het foutlopen.
Aandeel België in industriële sector obv BNP is vrij laag. Landbouwsector in België is zeer belangrijk.
Het dalend percentage van productie in het BBP is onder meer het gevolg van een statistisch artefact
(=kunstmatig verschijnsel). De toegevoegde waarde bepaalt de sector waar een bedrijf toegewezen wordt
(textiel, metaalverwerkend, chemie,…). Er wordt dus geen rekening gehouden met de totale waarde creatie
die (in een slimme economie) zeer sterk ligt in pre- en post productie diensten (outsourcing).
Denk aan ICT, financiering, research en ontwikkeling, transport, retailing en na-verkoop diensten. Die
activiteiten worden soms uitbesteed en komen dus terecht bij niet industriële activiteiten (diensten). De
impact van industrie op de economie is dus groter dan de cijfers laten uitschijnen.
De competitie in de industriële sector zal in de toekomst steeds minder afhangen van loon-verschillen. Denk
vb. aan de sterke loonstijgingen in China. Ook de technologie zorgt ervoor dat de productiemethoden steeds
minder en minder “arbeidsintensief” zijn. SLIMME productie: 3D printing, bio-engineering, nanotechnologie,
smart grids, IT toepassingen (e-commerce, big data, …).
➔ Loonverschillen gaan overal zeer hoog worden dus daar gaan we minder afhankelijk van zijn.
Outsourcen naar een ander land voor lonen gaat dus NIET meer echt gebeuren. Lonen gaan hopelijk
overal gelijkaardig worden in de toekomst. Technologische innovaties zouden ook steeds minder en
minder een rol gaan spelen.
Lonen steeds minder belangrijk bij factorkosten. Bij energie en
transport wel belangrijk. Innovatie gaat vrij traag.
Belangrijke vraag : Is er een proces ingezet van re-shoring?
Loonstijging in opkomende economieën (vb. China). Minder arbeid nodig met nieuwe technologie.
Transportkosten wegen zwaar door. Groeiend belang van dienstverlening na verkoop.
Is innovatie mogelijk zonder productie?
Er wordt meer belang gehecht aan het concept “Full cost of production”.
Voorbeelden van re-shoring : Caterpillar, Apple, K’Nex Brands (speelgoed), Etex (hightech isolatie), Cappelle
(pigmenten), Nike, Umicore,…..Foxconn (Taiwan, 1,4 miljoen personeelsleden, 15000 patenten, elektronika
voor Apple, Dell, HP, Sony, Microsoft, Amazon,…) investeert nu ook in de USA.
Ons concurrentievermogen is niet alleen een zaak v/h drukken v/d loonkosten; een aspect dat zeker onze
aandacht vraagt, maar we mogen het niet over belichten. Van cruciaal belang is het verder verstevigen v/d
koppeling tussen productie en innovatie. Dit is de kerngedachte v/h MIT rapport “Production in the
Innovation Economy”, dat Olivier de Weck in Leuven bracht. Als we in Vlaanderen willen inzetten op
innovatie, is de koppeling met de industriële activiteit de kern v/d zaak. Het management van
bovenvermelde bedrijven benadrukt ook telkens deze binding tussen innovatie en industriële (logistieke)
activiteit: Geen innovatie zonder productie (we hebben productie nodig om erna te gaan denken hoe we het
beter kunnen maken). Wie een pleidooi houdt dat het verdwijnen v/d industrie niet zo erg is, heeft het niet
begrepen.
,Deel 1: Voorraadbeheer
Voorraden zijn belangrijk: ze staan op de balans als werkkapitaal, 25%-30% v/d activa, 5-6 voorraadrotaties
per jaar, 70%-80% van kostprijs is “outsourcing”, rol in de economie.
Er is toegenomen complexiteit door variëteit aan voorraad en de korte levenscyclus ervan. Variëteit: hoe
meer verschillende stockunits je maakt v/e product, hoe moeilijker daar voorraad van te maken.
- Voorbeeld verffabriek: Verfwinkel had gigantisch veel voorraad, ook het magazijn huurde hij voor extra
opslag. Hij kocht voor 4 jaar verf aan maar dat ging na een tijd schimmelen dus NIET GOED.
Deze verfwinkel handelde op een slechte manier. 2-3 miljoen aan voorraad, 25-30% voorraadkost op
berekenen → dan komen we op 500 000-600 000 euro aan voorraadkost. Dus er moest echt iets
veranderen. Stock met bijna 80% geminderd het jaar erna. Het verliep erna veel beter.
- Na financiële crisis: hoe kunnen we loonkosten reduceren? → Analyseer werk van mensen en bepaal
wie overbodig is.
1. Inleiding
Voorraad = goederen die men in beweging houdt voor later gebruik
• grondstoffen, hulpstoffen, goederen in bewerking (WIP=work in procress) en afgewerkte producten.
De groene driehoeken ertussen stellen de buffers(voorraad) voor.
De leveranciers (outsourcing) leveren grondstoffen aan de
bedrijven. Bedrijven gaan de goederen bewerken (WIP). De
bedrijven verkopen hun eindproduct aan de klanten.
Voorraden worden aangehouden omdat het fysisch onmogelijk,
economisch onverantwoord en te risicovol is om goederen te
laten toekomen juist op het moment dat er een vraag is naar die
goederen (voorraad produceren). Zonder voorraad moeten de klanten te lang wachten (order produceren).
Je hebt altijd een bepaalde minimale hoeveelheid voorraad nodig om het proces draaiende te houden.
Sommige bedrijven hebben teveel voorraad (teveel bedrijven eigenlijk) omdat ze de risico’s voor willen zijn
zoals bv. bedrijven die plots geen grondstoffen meer kunnen leveren,… → bedrijven willen anticiperen.
Redenen voor voorraad:
1) Tijd-en ritmeverschillen (fysische)
2) Onzekerheid en variabiliteit (risico)
3) Economische motieven (economisch) (Omdat het goedkoper is om meer te kopen)
1) Fysische aspect (tijd- en ritmeverschillen)
Je hebt voorraad omdat je doorlooptijd vaak
verschillend is. Driehoekjes in dit schema zijn buffers
= voorraad.
We hebben doorlooptijd omdat er tussen de
verschillende stappen van de supply chain
ritmeverschillen zitten.
Verband tss doorlooptijd en levertijd → we ontkoppelen de verschillende delen van het productieproces:
We gaan focussen op productiedoorlooptijd.
, 2) Risico aspect (onzekerheid/variabiliteit)
We gaan onzekerheden en variabiliteit proberen REDUCEREN, VERMIJDEN en BESCHERMEN.
Reduceren: vraag voorspellingen doen, machine-stilstand verminderen, storingen verminderen en betere
kwaliteit leveren. Dit is om variabiliteit te reduceren.
Vermijden: we gaan op order produceren en op order assembleren om onzekerheden te vermijden.
Beschermen: we moeten tijd, voorraad en capaciteit gaan beschermen op verschillende manieren om
variabiliteit te vermijden.
Je kan je tegen risico’s beschermen door bv. veel voorraad te hebben (dus ook veel capaciteit). Trade off
tussen capaciteit en voorraad → keuze maken tss: je wil meer voorraad maar dan moet je meer capaciteit
hebben of minder voorraad en dan moet je ook minder capaciteit voorzien (geen loods bij huren ofzo).
Voorraad wordt uitgedrukt in een tijdsbuffer. Je plant in tijd. We gebruiken tijd als buffer door bv. dag
vroeger klaar te zijn.
3) Economisch aspect
Prijsschommelingen, inflatie/deflatie, schommelingen in productie temperen, transportkosten besparen,
kortingen, tekorten vermijden,…
Voorbeeld van tekorten vermijden: als er staat “per tekort krijg je een boete” → dan is het aangeraden om
een goede buffer/voorraad te hebben om een tekort ten allen tijden te vermijden.
Componenten van een voorraadsysteem:
• Vraagstructuur:
– onafhankelijke versus afhankelijke vraag
• Onafhankelijke vraag: eindproducten op de markt
• Afhankelijke vraag: componenten (subassemblages)
– constant/variabel; deterministisch/stochastisch
• Aanbodstructuur
– Aankoopmodellen (leveranciers)
– Productiesnelheid, omsteltijden, wachttijden
• Beperkingen: maximale productiecapaciteit, opslagcapaciteit, budget,…
• Kosten (zie verder)
• Service: waarde <-> aantal, orders <-> producten.
Vraagstructuur is typische stochastisch. Is het constant of variabel? → dan beslissen of we deterministisch
(bij constant) of stochastisch (bij variabel) te werk gaan.
Voorraadkosten: Kapitaalkosten:
- Ruimte: Magazijnen of loodsen om producten in op te slaan, speciale omstandigheden.
- Handling: Opslaan, verplaatsen en registreren van producten in magazijn.
- Veroudering: Waardevermindering van producten naargelang ze steeds langer in opslag blijven staan.
Bestelkosten:
- Trasportkosten: vrachtwagen, schip, vliegtuig, snelheid (hoe snel het product geleverd moet worden),
gewicht (wat weegt het product en welk transportmiddel daarvoor geschikt),… Hoe sneller het geleverd
moet worden, hoe duurder. Hoe zwaarder het product, hoe moeilijker en dus hoe duurder.
- Handling In/Out: orders plaatsen, ontvangen, controle, betalen,…
Tekortkosten = Stilleggen van productie, verlies aan vertrouwen v/d klant, spoedbestelling,
naleveringskosten, schade, gevaar,… → ze hebben allemaal een impact op het toekomstig koopgedrag v/d
klant (vb. klant koopt een substituut product of koopt de volgende keer (uitstellen), of koopt eens in een
andere winkel, of komt nooit meer terug naar die winkel,…).
