leiderschap en management
3de editi
hoofdstuk 1 probleemstelling: hoe groei ik als
leider?
Groeien als leider is niet evident
1. Wat is het probleem?
1.1 wat is leiderschap?
we vinden leiders in alle soorten organisaties en op alle niveaus (CEO’s, proffen,
afdelingshoofden maar ook scoutsleiding en medewerkers die hun verantwoordelijkheid
opnemen ( als informele leider van de organisatie). je bent eigenlijk al een leider vanaf
het moment dat je initiatief neemt waardoor je impact hebt op het leven van iemand
anders -> ookal heb je niet de job met een leiderschaps titel.
leiderschap’ wordt vaak verward met ‘management’ :
- Peter Drucker: ‘een manager doet de dingen goed en een leider doet de goede
dingen’
- managers proberen chaos onder controle onder controle te krijgen door
beheersbare processen en procedures vast te leggen, door plannen te monitoren
en te evalueren en door managementsystemen te implementeren
- leiders willen vernieuwing brengen door een visie voor de toekomst te
ontwikkelen en door mensen voor deze visie te inspireren en motiveren
- niet alle leiders zijn ook managers, en niet alle managers zijn ook leiders
- goede leider: heeft ook managementcompetenties
Definitie leiderschap: leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de
prestaties van mensen in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij
medewerkers aan te boren
1
, - motivatiemechanismen: intrinsieke motivatie, rechtvaardigheid, vertrouwen en
engagement
- positieve impact gaat over de impact van de leider op tal van attitudes en
gedragingen van de medewerker (prestaties, mentale gezondheid, …)
1.2 goede leiders zijn dungezaaid
Richard Layard: ‘we zijn nog liever alleen dan tijd te spenderen met onze baas’
Opiniepeiling bij medewerkers (Amerikaanse arbeidsmarkt) geeft volgende resultaten:
- minder dan 40% van de medewerkers denkt dat hun leider in het belang van de
organisatie werkt
- 78% van de medewerkers denkt dat hun leider niet zal toegeven een fout te
hebben gemaakt
- 33% van de leiders wordt door hun medewerkers beschreven als ‘sterke leider’
-> kunnen organisaties concurrerend zijn als medewerkers dit denken?
Opiniepeiling bij HRM-professionals
-> mensen schatten zichzelf systematisch te hoog in
Waarom en in welke mate is dat een probleem? Hebben we nog wel leiders nodig?
1.3 waarom is dat een probleem (de bovenstaande cijfers en argumenten)
VUCA-context
-> de huidige context van organisaties, gekenmerkt door globalisering, meer en
gevarieerde belanghebbenden en economische, politieke en sociale instabiliteit, biedt
een ongekende complexiteit. En deze complexiteit is gekoppeld aan de VUCA context:
VUCA = volatile (veranderlijk), uncertain (onzeker) , complex, ambigious (vaag)
Deze continue, onzekere en complexe veranderingen verhinderen dat je alles vooraf kan
plannen en de touwtjes van bovenuit in handen kan nemen
- werknemers en leiders dienen over de nodige competenties te beschikken om
leiderschap op te nemen, er is een ongeziene behoefte aan positieve leiders(schap) op
alle niveaus van de organisatie.
2
,effectieve competenties voor managers
er is een brede aanname in de maatschappij: als je mensen kunt motiveren in de ene
context, dan kan je dat ook in een totaal andere context (lees organisatie). Dit is eigenlijk
niet zo. Want de meest effectieve managers weten ook veel over het domein waarbinnen
ze leidinggeven -> ze bezitten technische competenties
het zijn niet enkel de technische competenties maar ook de people management
competenties die leiden tot succes. Dit is vaak moeilijk.
zoals:
- communiceren
- werken in team
- onderhandelen
- conflictmanagement
2. het noorden kwijt
Goede leiders zijn dungezaaid, terwijl ze hard nodig zijn om ons te manoeuvreren naar
een onzekere toekomst. Leiderschap blijkt niet vanzelfsprekend om tal van redenen:
verblind door buikgevoel
1. assumpties over leiderschap en menselijk gedrag
Iedereen heeft assumpties over leiderschap en menselijk gedrag: je beeld van
waar een leider energie in moet steken is gekleurd door je buikgevoel en door wij
je zelf bent
Je buikgevoel kan juist zitten maar het is belangrijk je te focussen op inzichten uit
onderzoeken.
2. mentale modellen
Mentale modellen zijn denkstructuren die we gebruiken om de wereld om ons
heen te begrijpen, beslissingen te nemen en problemen op te lossen. Ze zijn als
interne representaties van hoe dingen werken, gebaseerd op onze ervaringen,
3
, kennis en overtuigingen. voorbeeld:
80/20-regel (Pareto-principe) – 80% van de uitkomsten komt vaak voort uit 20%
van de inspanningen. (zoals 80% van de winsten wordt behaalt door 20% van de
teams)
we proberen dus mentale modellen te ontwikkelen over wat werkt, onze mentale
modellen maken ons opmerkzaam voor sommige zaken en dus ook blind voor
andere.
de mentale modellen van leiders hangen vaak samen met actuele uitdagingen, ze
veranderen dus doorheen de tijd. dit betekent niet dat oudere management
modellen niet meer relevant zijn maar leiders kunnen wel gevangen raken in een
eigen stijl of de (oude) cultuur van de organisatie. dit gebeurd wanneer ze een
ineffectieve strategie blijven hanteren die vroeger wel werkte maar nu dus niet
meer.
3. idee-fixen
Een idée fixe is een vastgeroest idee of overtuiging die iemand niet los kan laten,
zelfs als er bewijs is dat het onjuist is. Het komt uit het Frans en betekent letterlijk
"vast idee".
- Het is moeilijk of onmogelijk te veranderen.
- Het kan rationeel of irrationeel zijn.
- Het beïnvloedt gedrag en beslissingen sterk.
voorbeelden:
Complotdenken: Iemand is er heilig van overtuigd dat de maanlanding nooit
heeft plaatsgevonden, ondanks al het bewijs.
In het dagelijks leven kan het echter ook simpelweg verwijzen naar een
hardnekkige overtuiging. zoals: ieder van ons heeft een beeld over de
vaardigheden waarin een effectieve leider moet uitblinken. Jouw eigen
voorkeuren van leiderschap hangen samen met wie je bent. Maar je moet ook je
oogkleppen afzetten: leren kijken naar je eigen gedrag en dat van anderen, en
andere modellen op het vlak van leiderschap naar waarde leren schatten
4
3de editi
hoofdstuk 1 probleemstelling: hoe groei ik als
leider?
Groeien als leider is niet evident
1. Wat is het probleem?
1.1 wat is leiderschap?
we vinden leiders in alle soorten organisaties en op alle niveaus (CEO’s, proffen,
afdelingshoofden maar ook scoutsleiding en medewerkers die hun verantwoordelijkheid
opnemen ( als informele leider van de organisatie). je bent eigenlijk al een leider vanaf
het moment dat je initiatief neemt waardoor je impact hebt op het leven van iemand
anders -> ookal heb je niet de job met een leiderschaps titel.
leiderschap’ wordt vaak verward met ‘management’ :
- Peter Drucker: ‘een manager doet de dingen goed en een leider doet de goede
dingen’
- managers proberen chaos onder controle onder controle te krijgen door
beheersbare processen en procedures vast te leggen, door plannen te monitoren
en te evalueren en door managementsystemen te implementeren
- leiders willen vernieuwing brengen door een visie voor de toekomst te
ontwikkelen en door mensen voor deze visie te inspireren en motiveren
- niet alle leiders zijn ook managers, en niet alle managers zijn ook leiders
- goede leider: heeft ook managementcompetenties
Definitie leiderschap: leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de
prestaties van mensen in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij
medewerkers aan te boren
1
, - motivatiemechanismen: intrinsieke motivatie, rechtvaardigheid, vertrouwen en
engagement
- positieve impact gaat over de impact van de leider op tal van attitudes en
gedragingen van de medewerker (prestaties, mentale gezondheid, …)
1.2 goede leiders zijn dungezaaid
Richard Layard: ‘we zijn nog liever alleen dan tijd te spenderen met onze baas’
Opiniepeiling bij medewerkers (Amerikaanse arbeidsmarkt) geeft volgende resultaten:
- minder dan 40% van de medewerkers denkt dat hun leider in het belang van de
organisatie werkt
- 78% van de medewerkers denkt dat hun leider niet zal toegeven een fout te
hebben gemaakt
- 33% van de leiders wordt door hun medewerkers beschreven als ‘sterke leider’
-> kunnen organisaties concurrerend zijn als medewerkers dit denken?
Opiniepeiling bij HRM-professionals
-> mensen schatten zichzelf systematisch te hoog in
Waarom en in welke mate is dat een probleem? Hebben we nog wel leiders nodig?
1.3 waarom is dat een probleem (de bovenstaande cijfers en argumenten)
VUCA-context
-> de huidige context van organisaties, gekenmerkt door globalisering, meer en
gevarieerde belanghebbenden en economische, politieke en sociale instabiliteit, biedt
een ongekende complexiteit. En deze complexiteit is gekoppeld aan de VUCA context:
VUCA = volatile (veranderlijk), uncertain (onzeker) , complex, ambigious (vaag)
Deze continue, onzekere en complexe veranderingen verhinderen dat je alles vooraf kan
plannen en de touwtjes van bovenuit in handen kan nemen
- werknemers en leiders dienen over de nodige competenties te beschikken om
leiderschap op te nemen, er is een ongeziene behoefte aan positieve leiders(schap) op
alle niveaus van de organisatie.
2
,effectieve competenties voor managers
er is een brede aanname in de maatschappij: als je mensen kunt motiveren in de ene
context, dan kan je dat ook in een totaal andere context (lees organisatie). Dit is eigenlijk
niet zo. Want de meest effectieve managers weten ook veel over het domein waarbinnen
ze leidinggeven -> ze bezitten technische competenties
het zijn niet enkel de technische competenties maar ook de people management
competenties die leiden tot succes. Dit is vaak moeilijk.
zoals:
- communiceren
- werken in team
- onderhandelen
- conflictmanagement
2. het noorden kwijt
Goede leiders zijn dungezaaid, terwijl ze hard nodig zijn om ons te manoeuvreren naar
een onzekere toekomst. Leiderschap blijkt niet vanzelfsprekend om tal van redenen:
verblind door buikgevoel
1. assumpties over leiderschap en menselijk gedrag
Iedereen heeft assumpties over leiderschap en menselijk gedrag: je beeld van
waar een leider energie in moet steken is gekleurd door je buikgevoel en door wij
je zelf bent
Je buikgevoel kan juist zitten maar het is belangrijk je te focussen op inzichten uit
onderzoeken.
2. mentale modellen
Mentale modellen zijn denkstructuren die we gebruiken om de wereld om ons
heen te begrijpen, beslissingen te nemen en problemen op te lossen. Ze zijn als
interne representaties van hoe dingen werken, gebaseerd op onze ervaringen,
3
, kennis en overtuigingen. voorbeeld:
80/20-regel (Pareto-principe) – 80% van de uitkomsten komt vaak voort uit 20%
van de inspanningen. (zoals 80% van de winsten wordt behaalt door 20% van de
teams)
we proberen dus mentale modellen te ontwikkelen over wat werkt, onze mentale
modellen maken ons opmerkzaam voor sommige zaken en dus ook blind voor
andere.
de mentale modellen van leiders hangen vaak samen met actuele uitdagingen, ze
veranderen dus doorheen de tijd. dit betekent niet dat oudere management
modellen niet meer relevant zijn maar leiders kunnen wel gevangen raken in een
eigen stijl of de (oude) cultuur van de organisatie. dit gebeurd wanneer ze een
ineffectieve strategie blijven hanteren die vroeger wel werkte maar nu dus niet
meer.
3. idee-fixen
Een idée fixe is een vastgeroest idee of overtuiging die iemand niet los kan laten,
zelfs als er bewijs is dat het onjuist is. Het komt uit het Frans en betekent letterlijk
"vast idee".
- Het is moeilijk of onmogelijk te veranderen.
- Het kan rationeel of irrationeel zijn.
- Het beïnvloedt gedrag en beslissingen sterk.
voorbeelden:
Complotdenken: Iemand is er heilig van overtuigd dat de maanlanding nooit
heeft plaatsgevonden, ondanks al het bewijs.
In het dagelijks leven kan het echter ook simpelweg verwijzen naar een
hardnekkige overtuiging. zoals: ieder van ons heeft een beeld over de
vaardigheden waarin een effectieve leider moet uitblinken. Jouw eigen
voorkeuren van leiderschap hangen samen met wie je bent. Maar je moet ook je
oogkleppen afzetten: leren kijken naar je eigen gedrag en dat van anderen, en
andere modellen op het vlak van leiderschap naar waarde leren schatten
4
