Strategie
H0: introductie
We doen business vanauit volgend perspectief:
- Opbouwen van langdurige vertrouwensrelaties met de klant/markt
- In een business-to-business context
- Vanuit "complexe" salesomgevingen
- Met focus op DUURZAAMHEID
“We live in a VUCA world”
➔ VUCA world is een term die de wereld omschrijft waarin wij ons als
mensen en organisaties op dit moment in bevinden.
Betekenis
• Volatile – Veranderlijk
• Uncertain – Onzeker
• Complex – Complex
• Ambiguous – Vaag / dubbelzinnig
➔ In deze wereld zeer grote mate van onzekerheid, complexiteit…
➔ Moeilijker om plan op te stellen voor 5-10J
VUCA oplossingen:
• Volatile –> Vision: Visie geven
• Uncertain –> Understanding: Proberen de context te begrijpen
• Complex –> Clarity: Helderheid verschaffen en het simpel (proberen) maken
• Ambiguous –> Agility: flexibiliteit inbouwen
Observaties en uitdagingen
3 belangrijke observaties VUCA:
- De markt veranderd
- De verkoopomgeving veranderd
- Beslissingspatroon veranderd
Consequenties:
- We moeten anders verkopen
- Rol vd sales veranderd
- Strategische keuzes worden dwingend
Heeft impact op:
- Sales management
- Rol ve manager
1
, Strategie
De markt veranderd (market shift)
➔ Markt evolueerd heel snel van productoriëntatie
naar Klantenoriëntatie
o Productieoriëntatie
▪ Massaproductie + distributie
▪ Zoveel mogelijk verkooppunten
▪ Aandacht gaat naar
• hoogwaardige, kwalitatieve producten, verbetering,
ontwikkeling)
o Klantenoriëntatie
▪ Focust ligt op behoeften vd individuele klant
▪ Aandacht gaat naar
• markt(segment)focus: je kan niet aan iedereen leveren.
• voordurend aanpassen aan de veranderende wensen en
behoefte van de klant.
• een goede coordinatie en samenwerking tussen alle
afdelingen van een organisatie
• alle activiteiten van een organisatie moeten bijdrage aan de
doelstellingen van de onderneming.
Maatschappelijk marketingconcept
➔ synoniem voor MVO
➔ verschuiving door verandering markt
Marktevolutie (market shift)
➔ markt evolueerd naar alleen producten met hoge (Upper, Added value market) en
lage prijzen( Lower, Price markets), middenklasse valt er van tussen.
➔ Hoge markten willen meer van de middenmarkt, hetzelfde met goedkopere
markten
➔ Middelste segment zal nooit verdwijnen (altijd locale spelers)
Toenemende segmentatie
➔ Wanneer je keuze maarkt voor added market of lower market, moet je nog
subsegmentatie kiezen
➔ Weinig bedrijven hebben fin. Kracht om deze markt volledig te dekken.
➔ Meesten focussen zich op meerdere segmenten (SCA: sustainable competitive
advantages)
2
, Strategie
Verkoopomgeving veranderd
Omgevingsveranderingen
Technologisch (grote revolutie)
- Automatisatie van de sales functie
(vb. videoconferencing)
- Virtuele sales offices
- Elektronische "sales channels" (internet)
Informatisch
• CRM, die het mogelijk maakt om veel diepgaander aan “datamining en-
management” te doen, klantenprofielen veel exacter te bepalen,
marketingactiviteiten meer te cibleren, enz. …
• Implementie van direct-marketingtechnieken (o.a. social media)
• Betere samenwerkingtussen /integratie van sales en marketing department
• Wijzigend accent in sales competenties: van pure Transactionele sales naar
“Strategic customer management” en professionele netwerking
3&4
De kwaliteit van de opgebouwde klantenrelaties èn de mate waarin we er als organisatie in
slagen te voldoen aan de individuele verwachtingen/wensen/behoeften van elke individuele
klant (“perceived added value”) zullen in grote mate bepalen of een organisatie nog succesvol
zal kunnen opereren, overleven en groeien.
Groeiend belang van R&D
• Steeds kortere PLC’s (Product Life Cycle) maken een steeds hogere investering in
(innovatieve) productontwikkeling noodzakelijk
• Meer en meer bedrijven kiezen “Co-makership”; in de bouwsector is het al langer
gebruikelijk dat complementaire “concullega’s” samenwerken in tijdelijke joint-
ventures om samen grote bouwprojecten aan te kunnen een ander bekend
voorbeeld is Nespresso.
de groeiende “Gap” B2B en B2C
➔ Groeien meer en meer uit elkaar
➔ Vragen een aparte commerciële aanpak
➔ Bedrijven proberen deze te combineren maar dat moet gebeuren met aparte
teams –> meer kosten
2B2 tav B2C
- Minder professionele aankopers (dan in B2C)
- Kwaliteit van de relatie verkoper/aankoper wint aan belang, en tegelijk: “Rationalisering”
van B2B-aankoopbeslissingen (O.a. door: “pre-defined product specifications”en “electronic
tendering en auctions”): lobbying wordt hierdoor een belangrijke factor (zie hierover meer
bij de konsekwenties van deze VUCA-observaties)
- B2B aankopen houden meer risico in (gezien de zwaardere impact van de investeringen)
- Professioneel aankopen vergt een veel complexer en tijdrovender proces
- Onderhandelingsvaardigheden zijn veel belangrijker geworden in het AK/VK process
3
, Strategie
Beslissingspatronen veranderen: “the decision shift”
Onderzoek (waarom klanten weggaan)
- 92 %lack of attention
- 86 %lack of (proactive) initiative
- 83 %supplier doesn’t think along
- 81 %supplier doesn’t keep his promises
- 78 %shortcomings and errors aren’t dealt with in an appropriate way
- 75 %lack of competence and expertise
- 67 %lack of fairness and honesty
- 17 %price too high (for the offered quality
Goede communicatie met klanten is cruciaal
Belangrijkste beslissingscriteria
➔ Mensen zijn bereid meer te balen als
Leveranciers hun afspraken nakomen
➔ Percieved addev value
Beslissende factor
Customer service research toont aan dat
Most customers say that if they could find a provider who reliably serviced the
account and was easy to deal with (zie aankoopcriteria), they would be:
• More likely to return to that provider (→ impact op recurring business)
• More willing to refer to that provider (→ positieve reclame en referenties bij
collega’s in de markt)
• Less price-sensitive about the provider’s services or products (→ er wordt MINDER
over de prijs gediscussieerd en je komt in een situatie terecht van “non-price
competition” !)
Positie in aankoopproces
4
H0: introductie
We doen business vanauit volgend perspectief:
- Opbouwen van langdurige vertrouwensrelaties met de klant/markt
- In een business-to-business context
- Vanuit "complexe" salesomgevingen
- Met focus op DUURZAAMHEID
“We live in a VUCA world”
➔ VUCA world is een term die de wereld omschrijft waarin wij ons als
mensen en organisaties op dit moment in bevinden.
Betekenis
• Volatile – Veranderlijk
• Uncertain – Onzeker
• Complex – Complex
• Ambiguous – Vaag / dubbelzinnig
➔ In deze wereld zeer grote mate van onzekerheid, complexiteit…
➔ Moeilijker om plan op te stellen voor 5-10J
VUCA oplossingen:
• Volatile –> Vision: Visie geven
• Uncertain –> Understanding: Proberen de context te begrijpen
• Complex –> Clarity: Helderheid verschaffen en het simpel (proberen) maken
• Ambiguous –> Agility: flexibiliteit inbouwen
Observaties en uitdagingen
3 belangrijke observaties VUCA:
- De markt veranderd
- De verkoopomgeving veranderd
- Beslissingspatroon veranderd
Consequenties:
- We moeten anders verkopen
- Rol vd sales veranderd
- Strategische keuzes worden dwingend
Heeft impact op:
- Sales management
- Rol ve manager
1
, Strategie
De markt veranderd (market shift)
➔ Markt evolueerd heel snel van productoriëntatie
naar Klantenoriëntatie
o Productieoriëntatie
▪ Massaproductie + distributie
▪ Zoveel mogelijk verkooppunten
▪ Aandacht gaat naar
• hoogwaardige, kwalitatieve producten, verbetering,
ontwikkeling)
o Klantenoriëntatie
▪ Focust ligt op behoeften vd individuele klant
▪ Aandacht gaat naar
• markt(segment)focus: je kan niet aan iedereen leveren.
• voordurend aanpassen aan de veranderende wensen en
behoefte van de klant.
• een goede coordinatie en samenwerking tussen alle
afdelingen van een organisatie
• alle activiteiten van een organisatie moeten bijdrage aan de
doelstellingen van de onderneming.
Maatschappelijk marketingconcept
➔ synoniem voor MVO
➔ verschuiving door verandering markt
Marktevolutie (market shift)
➔ markt evolueerd naar alleen producten met hoge (Upper, Added value market) en
lage prijzen( Lower, Price markets), middenklasse valt er van tussen.
➔ Hoge markten willen meer van de middenmarkt, hetzelfde met goedkopere
markten
➔ Middelste segment zal nooit verdwijnen (altijd locale spelers)
Toenemende segmentatie
➔ Wanneer je keuze maarkt voor added market of lower market, moet je nog
subsegmentatie kiezen
➔ Weinig bedrijven hebben fin. Kracht om deze markt volledig te dekken.
➔ Meesten focussen zich op meerdere segmenten (SCA: sustainable competitive
advantages)
2
, Strategie
Verkoopomgeving veranderd
Omgevingsveranderingen
Technologisch (grote revolutie)
- Automatisatie van de sales functie
(vb. videoconferencing)
- Virtuele sales offices
- Elektronische "sales channels" (internet)
Informatisch
• CRM, die het mogelijk maakt om veel diepgaander aan “datamining en-
management” te doen, klantenprofielen veel exacter te bepalen,
marketingactiviteiten meer te cibleren, enz. …
• Implementie van direct-marketingtechnieken (o.a. social media)
• Betere samenwerkingtussen /integratie van sales en marketing department
• Wijzigend accent in sales competenties: van pure Transactionele sales naar
“Strategic customer management” en professionele netwerking
3&4
De kwaliteit van de opgebouwde klantenrelaties èn de mate waarin we er als organisatie in
slagen te voldoen aan de individuele verwachtingen/wensen/behoeften van elke individuele
klant (“perceived added value”) zullen in grote mate bepalen of een organisatie nog succesvol
zal kunnen opereren, overleven en groeien.
Groeiend belang van R&D
• Steeds kortere PLC’s (Product Life Cycle) maken een steeds hogere investering in
(innovatieve) productontwikkeling noodzakelijk
• Meer en meer bedrijven kiezen “Co-makership”; in de bouwsector is het al langer
gebruikelijk dat complementaire “concullega’s” samenwerken in tijdelijke joint-
ventures om samen grote bouwprojecten aan te kunnen een ander bekend
voorbeeld is Nespresso.
de groeiende “Gap” B2B en B2C
➔ Groeien meer en meer uit elkaar
➔ Vragen een aparte commerciële aanpak
➔ Bedrijven proberen deze te combineren maar dat moet gebeuren met aparte
teams –> meer kosten
2B2 tav B2C
- Minder professionele aankopers (dan in B2C)
- Kwaliteit van de relatie verkoper/aankoper wint aan belang, en tegelijk: “Rationalisering”
van B2B-aankoopbeslissingen (O.a. door: “pre-defined product specifications”en “electronic
tendering en auctions”): lobbying wordt hierdoor een belangrijke factor (zie hierover meer
bij de konsekwenties van deze VUCA-observaties)
- B2B aankopen houden meer risico in (gezien de zwaardere impact van de investeringen)
- Professioneel aankopen vergt een veel complexer en tijdrovender proces
- Onderhandelingsvaardigheden zijn veel belangrijker geworden in het AK/VK process
3
, Strategie
Beslissingspatronen veranderen: “the decision shift”
Onderzoek (waarom klanten weggaan)
- 92 %lack of attention
- 86 %lack of (proactive) initiative
- 83 %supplier doesn’t think along
- 81 %supplier doesn’t keep his promises
- 78 %shortcomings and errors aren’t dealt with in an appropriate way
- 75 %lack of competence and expertise
- 67 %lack of fairness and honesty
- 17 %price too high (for the offered quality
Goede communicatie met klanten is cruciaal
Belangrijkste beslissingscriteria
➔ Mensen zijn bereid meer te balen als
Leveranciers hun afspraken nakomen
➔ Percieved addev value
Beslissende factor
Customer service research toont aan dat
Most customers say that if they could find a provider who reliably serviced the
account and was easy to deal with (zie aankoopcriteria), they would be:
• More likely to return to that provider (→ impact op recurring business)
• More willing to refer to that provider (→ positieve reclame en referenties bij
collega’s in de markt)
• Less price-sensitive about the provider’s services or products (→ er wordt MINDER
over de prijs gediscussieerd en je komt in een situatie terecht van “non-price
competition” !)
Positie in aankoopproces
4
