ORGANISATIEONTWIKKELING
H1: INLEIDING
Drie niveaus 1. Macro: Maatschappij
2. Meso: (Orthopedagogisch) Werkveld
3. Micro: De organisatie en de hulpverleningsrelatie
SDG’s Sustainable Development Goals
Doel: bevorderen van een duurzake en rechtvaardige toekomst voor iedereen.
Demografische Trends in de bevolkingsopbouw, bv. grootte van de huishoudens, woonplaats,
factoren geslacht, gezinssamenstelling, bevolkingsgroei in het algemeen of in een
specifieke markt, vergrijzing, babyboomers, multiculturele samenleving
Economische Trends in economische groei, werkgelegenheid, consumptie, interestvoeten,
factoren internationale verdragen, kloof tussen rijk en arm, koopkrachtontwikkelingen,
Sociaal-culturele Kenmerken van sociale en culturele aard die de maatschappij karakteriseren,
factoren bv. normen en waarden, religie, nationale en lokale cultuur, opleidingsniveau,
leeftijdsgroepen, leefgewoonten, vrijetijdsbestedingen, etc.
Technologische Kenmerken van technologische vooruitgang, bv. wetenschap, innovatie,
factoren nieuwe communicatietechnologie, mogelijkheden mobiele telefonie of
mobiele betalingen, etc.
Ecologische Kenmerken van de fysieke omgeving (bv. impact klimaatwijzigingen, trends in
factoren het weer, duurzaam ondernemen, veranderingen in het bewustzijn van de
donateur of consument, stakeholders)
Politiek-juridische Door de overheid beïnvloede factoren die effect hebben op het werkveld bv.
factoren nationale wet- en regelgeving, Europese wetgeving, belastingen,
privacywetgeving, veranderingen in pensioenregeling etc.
Organisaties Zijn functioneel en regelen het sociale leven en het dagelijks gedrag van
individuen. Is een hulpmiddel om een doel te bereiken.
Organisaties zijn 1. Menselijke samenwerkingsverbanden
2. Gericht op het realiseren van een duidelijk doel
3. Ontworpen als systemen van bewust gestructureerde en
gecoördineerde activiteiten
4. Verbonden met een externe omgeving
Profit organisatie Winstmaximalisatie ten behoeve van de bedrijfscontinuïteit.
Belangrijkste doelstelling: Eigen doelen
Non-profit Gemeenschappelijke winst i.p.v. winstmaximalisatie
organisatie Belangrijkste doelstelling: Collectieve doelen
Vermarkting De cliënt krijgt een budget van de overheid en koopt zorg in. Zo ontstaat een
markt van vraag en aanbod waarin de zorgaanbieder zijn prijs zelf kan
bepalen. Gevolg: concurrentie.
Commercialisering Er ontstaan private voorzieningen opgericht door ouders maar ook door
onafhankelijke diensten die werken met zorgkoppels zoals villavip en
thomashuizen.
LEERPAD 1: OMGEVING EN ORGANISATIE: ANALYSE (gelijkend als H1)
Profit Winstmaximalisatie zodat het bedrijf kan blijven voortbestaan.
Social-profit/missie Geen winstmaximalisatie, maar streven maatschappelijke en sociale doelen
gedreven na. Wil impact maken om maatschappij/wereld een betere plaats te maken
organisatie voor iedereen.
Vzw’s activiteiten Er wordt vaak aangenomen dat social-profit organisaties die onder de vzw-
wetgeving vallen, geen winst mogen maken uit hun activiteiten. Dit is een
misvatting die ingebed ligt in de benaming: vzw staat voor ‘vereniging zonder
winstoogmerk’. → ‘vereniging zonder winstuitkering’.
Organisatie- 1. De organisatie en de omgeving
ontwikkeling 2. De organisatie en structuur
3. De organisatie en het menselijk kapitaal
,De missie (wat-vraag), Wat is de bestaansreden van een organisatie? Wat is de unieke
bijdrage van de organisatie ten dienste van de omgeving? Of wat komt de
omgeving tekort, als deze organisatie ophoudt te bestaan?
Visie en (waaromvraag), Waarom doen we wat we doen? Wat is de bestemming, de
kernwaarden droom van de organisatie?
Strategie (hoe-vraag), Hoe willen we bereiken wat we willen en moeten bereiken met
onze organisatie?
Strategische Bij het ontwikkelen van een strategie komt het erop neer om een duurzaam
driehoek evenwicht te vinden binnen het spanningsveld van wat we kunnen, wat we
moeten en wat we willen doen in de organisatie.
Missie Zegt wat de organisatie wil doen en het vormt de kern van het bestaansrecht
van een organisatie. Het is in principe tijdloos en geworteld in het
ontstaansverleden, en richt de blik naar binnen: Wie zijn we? Waarom
bestaan we? Wat doen we? Het vat de essentie van de organisatie samen, en
focust op de eindbedoeling.
4 onderling 1. Waaromvraag: Waarom bestaat de organisatie – Welke behoefte vult
versterkende de organisatie in?
basiselementen 2. Waar-vraag: Binnen welke actiedomeinen is de organisatie actief
van een missie binnen de omgeving? Sociale sector? Milieu? Erfgoed? …
3. Wat-vraag: Wat willen ze bereiken (doelen van de organisatie)? Wat
onderscheidt deze organisatie van andere organisaties binnen een
bepaald domein?
4. Hoe-vraag: Welke waarden en normen streeft de organisatie na.
Welke waarden zijn belangrijk in de organisatiecultuur? Ze vertolken
de morele en ethische principes die centraal staan binnen de
organisatie.
Kenmerken van een 7 MISSION-kenmerken
missie (7) 1. Marktgeoriënteerd: inzetten op de behoeften en wensen van de cliënt
2. Inspirerend: omgeving inspireren en eigen medewerkers motiveren
3. Summier: maak de missie beknopt, kort en leesbaar
4. Specifiek: richtinggevend voor concrete handelen en besluitvorming
5. IJverig: ijverig en ambitieus, tegelijk wel realistisch
6. Omstreden: klimaat creëren voor permanent debat en discussie
7. Nalatenschap: waarvoor wil je precies herinnerd worden, wijzigt niet
Functies missie • Kadergevend: relevant en specifiek, richtinggevend
• Onderscheidend: eigenheid als organisatie tonen USP
• Evaluerend: in vraag blijven stellen en gedrag bijstellen indien nodig
• Motiverend: duidelijk verband met het eigen handelen
• Cultuurvormend: de kernwaarden v/e organisatie vindt je hier terug
Visie Vult de missie verder aan door de blik verder naar buiten de organisatie en
naar de toekomst te richten. Hierin lezen we een beschrijving van hoe de
wereld eruit zal zien als de organisatie met succes de missie kan uitvoeren.
Het vult de missie aan door er een concreet, ambitieus maar toch potentieel
haalbaar toekomstperspectief aan te verbinden
Belangrijke 1. Visieontwikkeling is een collectief proces
voorwaarden 2. Duidelijk
3. Gecommuniceerd met alle (nieuwe) medewerkers
4. Gericht op de unieke eigenschappen van de organisatie
5. Moet inspireren/stimuleren en motiveren
6. Gedragen door allen
Kernwaarden Liggen verankerd en vormen de basis voor de missie en visie. Vaak worden ze
opgenomen in de visie. Ze geven voor iedereen in de organisatie mee hoe ze
de missie en visie tot leven kunnen brengen en welke waarden hierin door
, iedereen gedragen moeten worden. Helder geformuleerde kernwaarden
leveren een krachtig hulpmiddel op om op niveau van elke medewerker, elke
actie en elk dilemma concreet te evalueren en bij te sturen.
Verandering in de VUCA-oplossingen:
samenleving 1. Volatility (Volatiel of veranderlijk): sterke focus en visie ontwikkelen
2. Uncertainty (onzekerheid): vergroten van jouw begrip
3. Complexity (complex): begrip zorgt ook voor helderheid
4. Ambiguity (vaag- en dubbelzinnig): meer wendbaarheid en flexibiliteit
Verandering in de AGIL-schema (Talcott Patersons):
omgeving 1. Adaptation (aanpassing): je als organisatie kunnen aanpassen
2. Goal attainment (doelrealisatie): de juiste doelen stellen en op lange
en korte termijn acties aan koppelen
3. Integration (integratie): verbinding creëren met alle elementen in jouw
organisatie
4. Latent Pattern maintenance (patroonhandhaving): waarden en
cultuur in de organisatie
Externe omgeving De DESTEP-analyse omvat een systematisch onderzoek op verschillende
rond de organisatie variabelen: Demografische, Ecologische, Sociale, Technologische,
Economische en Politieke factoren.
Demografische Trends in de bevolkingsaantallen en bevolkingsopbouw: bv. grootte van de
factoren huishoudens, woonplaats, geslacht, gezinssamenstelling, bevolkingsgroei in
het algemeen of in een specifieke markt (stijging of afname van relevante
bevolkingsgroepen zoals jongeren, bejaarden en nieuwkomers), vergrijzing,
babyboomers, superdiverse samenleving…
Economische Kenmerken van de fysieke omgeving (bv. impact klimaatwijzigingen, trends in
factoren het weer, duurzaam ondernemen, veranderingen in het bewustzijn van de
donateur, stakeholders). Duurzame ontwikkeling
Sociaal-culturele Kenmerken van sociale en culturele aard die de maatschappij karakteriseren,
factoren (bv. normen en waarden, religie, nationale en lokale cultuur,
opleidingsniveau, leeftijdsgroepen, leefgewoonten, vrijetijdsbestedingen,
consumptiepatronen)
Technologische Kenmerken van technologische vooruitgang (bv. wetenschap, innovatie,
factoren vooruitgang in communicatietechnologie, mogelijkheden mobiele telefonie
of mobiele betalingen)
Ecologische Kenmerken die de economie beschrijven, fiscaal en monetair beleid (bv.
factoren economische groei, werkgelegenheid in een sector, inflatie, interestvoeten,
internationale verdragen, kloof tussen rijk en arm, koopkrachtontwikkelingen)
Politiek-juridische Door de overheid beïnvloede factoren die effect hebben op de sector (bv.
factoren nationale wet- en regelgeving, Europese wetgeving, belastingen, politieke
beslissingen, werkgelegenheid, kartelvorming)
Stappen analyse 1. Identificeren van ‘concurrenten’ of andere spelers binnen het
van het werkveld orthopedagogisch werkveld van de organisatie.
2. Bepalen van de doelstelling en strategie van de andere spelers
Kansen Positieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie mogelijk
kan benutten.
Bedreigingen Negatieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie voor
problemen kunnen stellen.
Sterktes Interne kenmerken die de organisatie een competitief voordeel opleveren, bv.
positieve organisatiecultuur, marketingervaring, gemotiveerd personeel, …
Zwaktes Interne kenmerken die de organisatie in het nadeel plaatsen t.o.v. andere
organisaties, bv. slechte reputatie, geen uniek verkoopargument, slechte
financiële positie…
, LEERPAD 2: OMGEVING EN ORGANISATIE: STRATEGIE
Strategie voor de 1. Analyse van de organisatie: bepaal eerst de eindbestemming, waar
organisatie wil je naartoe, welke positieve en duurzame impact wil je hebben op
de omgeving met jouw organisatie → ligt vast in
missie/visie/waarden.
2. Strategiebepaling: het bepalen via welke route de bestemming bereikt
wordt. = Middellange doelen worden gedefinieerd die moeten
bijdragen aan het realiseren van de strategische ambities.
3. Implementatiefase: een strategisch plan wordt vertaald in een
concreet actieplan.
Doel strategische Een beter inzicht te verwerven in de eigen werking/ de eigen organisatie en de
aanpak plaats die de organisatie inneemt in de omgeving. De doelen vaststellen op
een doordachte manier, ze monitoren en evalueren.
SWOT-analyse Is een model dat je kan gebruiken om de strategische koers van de
organisatie te bepalen. Het vormt een onderdeel van een brede
organisatieanalyse en maakt duidelijk hoe de organisatie zich bevindt en
verhoudt ten opzichte van de omringende omgeving.
Stappen SWOT- 1. Selectie van inzichten uit omgevingsanalyse / SWOT
analyse 2. 'Confronteren' of combineren van inzichten / Confrontatiematrix
3. Voorkeursstrategie
Confrontatiematrix • Kans + Sterkte = offensief
• Bedreiging + Sterkte = defensief
• Kans + Zwakte = schoon schip maken
• Bedreiging + Zwakte = overleven
Confrontatiematrix 1. Groeistrategie
(in stap 2) 2. Verdedigings- of beheersingsstrategieën
3. Verbeterstrategie of versterkingsstrategieën
4. Terugtrek of veranderen strategie
Factoren 1. Is de strategie een oplossing voor het kernprobleem?
voorkeursstrategie 2. Is de strategie haalbaar? (FOETSJE-principe)
3. Is het plan aanvaardbaar?
Doelstellingen Doelstellingen verwoorden het gewenste eindresultaat, en concretiseren de
strategie en de onderliggende visie. → Op basis van doelstellingen wordt een
actieplan opgesteld.
Drie niveaus van 1. Strategische doelen: breed en voor de hele organisatie (lang)
doelstellingen 2. Tactische doelen: resultaten voor bepaalde afdelingen (middellang)
3. Operationele doelen: zeer specifiek voor een bepaalde afdeling,
individu, werkgroep … (kort)
SMARTI • Specifiek: wie, wat, wanneer, waar, waarom
• Meetbaar: weten als een doel bereikt is
• Acceptabel: algemene reden waarom
• Realistisch: bereikbaar/haalbaar
• Tijdslimiet: specifieke datum, vooruitgang monitoren
• Inspirerend: moeten mensen warm maken
LEERPAD 3: ORGANISATIESTRUCTUUR EN -CULTUUR
5 factoren die een 1. Grootte: hoe groter, hoe meer structuur er nodig is
invloed hebben op 2. Strategie: wat je wil bereiken, structuur moet daarbij aansluiten
de structuur 3. Omgeving: verschillend door cultuur, de sector
4. Leeftijd, organisatiestructuur: structuur doorheen de jaren
5. Technologie: hoe meer technologie, hoe meer gevolgen
Taak Is een bevoegdheid maar ook een plicht om een bepaalde activiteit uit te
voeren. Je hebt verantwoordelijkheden = takenpakket. Onderdeel van functie.
H1: INLEIDING
Drie niveaus 1. Macro: Maatschappij
2. Meso: (Orthopedagogisch) Werkveld
3. Micro: De organisatie en de hulpverleningsrelatie
SDG’s Sustainable Development Goals
Doel: bevorderen van een duurzake en rechtvaardige toekomst voor iedereen.
Demografische Trends in de bevolkingsopbouw, bv. grootte van de huishoudens, woonplaats,
factoren geslacht, gezinssamenstelling, bevolkingsgroei in het algemeen of in een
specifieke markt, vergrijzing, babyboomers, multiculturele samenleving
Economische Trends in economische groei, werkgelegenheid, consumptie, interestvoeten,
factoren internationale verdragen, kloof tussen rijk en arm, koopkrachtontwikkelingen,
Sociaal-culturele Kenmerken van sociale en culturele aard die de maatschappij karakteriseren,
factoren bv. normen en waarden, religie, nationale en lokale cultuur, opleidingsniveau,
leeftijdsgroepen, leefgewoonten, vrijetijdsbestedingen, etc.
Technologische Kenmerken van technologische vooruitgang, bv. wetenschap, innovatie,
factoren nieuwe communicatietechnologie, mogelijkheden mobiele telefonie of
mobiele betalingen, etc.
Ecologische Kenmerken van de fysieke omgeving (bv. impact klimaatwijzigingen, trends in
factoren het weer, duurzaam ondernemen, veranderingen in het bewustzijn van de
donateur of consument, stakeholders)
Politiek-juridische Door de overheid beïnvloede factoren die effect hebben op het werkveld bv.
factoren nationale wet- en regelgeving, Europese wetgeving, belastingen,
privacywetgeving, veranderingen in pensioenregeling etc.
Organisaties Zijn functioneel en regelen het sociale leven en het dagelijks gedrag van
individuen. Is een hulpmiddel om een doel te bereiken.
Organisaties zijn 1. Menselijke samenwerkingsverbanden
2. Gericht op het realiseren van een duidelijk doel
3. Ontworpen als systemen van bewust gestructureerde en
gecoördineerde activiteiten
4. Verbonden met een externe omgeving
Profit organisatie Winstmaximalisatie ten behoeve van de bedrijfscontinuïteit.
Belangrijkste doelstelling: Eigen doelen
Non-profit Gemeenschappelijke winst i.p.v. winstmaximalisatie
organisatie Belangrijkste doelstelling: Collectieve doelen
Vermarkting De cliënt krijgt een budget van de overheid en koopt zorg in. Zo ontstaat een
markt van vraag en aanbod waarin de zorgaanbieder zijn prijs zelf kan
bepalen. Gevolg: concurrentie.
Commercialisering Er ontstaan private voorzieningen opgericht door ouders maar ook door
onafhankelijke diensten die werken met zorgkoppels zoals villavip en
thomashuizen.
LEERPAD 1: OMGEVING EN ORGANISATIE: ANALYSE (gelijkend als H1)
Profit Winstmaximalisatie zodat het bedrijf kan blijven voortbestaan.
Social-profit/missie Geen winstmaximalisatie, maar streven maatschappelijke en sociale doelen
gedreven na. Wil impact maken om maatschappij/wereld een betere plaats te maken
organisatie voor iedereen.
Vzw’s activiteiten Er wordt vaak aangenomen dat social-profit organisaties die onder de vzw-
wetgeving vallen, geen winst mogen maken uit hun activiteiten. Dit is een
misvatting die ingebed ligt in de benaming: vzw staat voor ‘vereniging zonder
winstoogmerk’. → ‘vereniging zonder winstuitkering’.
Organisatie- 1. De organisatie en de omgeving
ontwikkeling 2. De organisatie en structuur
3. De organisatie en het menselijk kapitaal
,De missie (wat-vraag), Wat is de bestaansreden van een organisatie? Wat is de unieke
bijdrage van de organisatie ten dienste van de omgeving? Of wat komt de
omgeving tekort, als deze organisatie ophoudt te bestaan?
Visie en (waaromvraag), Waarom doen we wat we doen? Wat is de bestemming, de
kernwaarden droom van de organisatie?
Strategie (hoe-vraag), Hoe willen we bereiken wat we willen en moeten bereiken met
onze organisatie?
Strategische Bij het ontwikkelen van een strategie komt het erop neer om een duurzaam
driehoek evenwicht te vinden binnen het spanningsveld van wat we kunnen, wat we
moeten en wat we willen doen in de organisatie.
Missie Zegt wat de organisatie wil doen en het vormt de kern van het bestaansrecht
van een organisatie. Het is in principe tijdloos en geworteld in het
ontstaansverleden, en richt de blik naar binnen: Wie zijn we? Waarom
bestaan we? Wat doen we? Het vat de essentie van de organisatie samen, en
focust op de eindbedoeling.
4 onderling 1. Waaromvraag: Waarom bestaat de organisatie – Welke behoefte vult
versterkende de organisatie in?
basiselementen 2. Waar-vraag: Binnen welke actiedomeinen is de organisatie actief
van een missie binnen de omgeving? Sociale sector? Milieu? Erfgoed? …
3. Wat-vraag: Wat willen ze bereiken (doelen van de organisatie)? Wat
onderscheidt deze organisatie van andere organisaties binnen een
bepaald domein?
4. Hoe-vraag: Welke waarden en normen streeft de organisatie na.
Welke waarden zijn belangrijk in de organisatiecultuur? Ze vertolken
de morele en ethische principes die centraal staan binnen de
organisatie.
Kenmerken van een 7 MISSION-kenmerken
missie (7) 1. Marktgeoriënteerd: inzetten op de behoeften en wensen van de cliënt
2. Inspirerend: omgeving inspireren en eigen medewerkers motiveren
3. Summier: maak de missie beknopt, kort en leesbaar
4. Specifiek: richtinggevend voor concrete handelen en besluitvorming
5. IJverig: ijverig en ambitieus, tegelijk wel realistisch
6. Omstreden: klimaat creëren voor permanent debat en discussie
7. Nalatenschap: waarvoor wil je precies herinnerd worden, wijzigt niet
Functies missie • Kadergevend: relevant en specifiek, richtinggevend
• Onderscheidend: eigenheid als organisatie tonen USP
• Evaluerend: in vraag blijven stellen en gedrag bijstellen indien nodig
• Motiverend: duidelijk verband met het eigen handelen
• Cultuurvormend: de kernwaarden v/e organisatie vindt je hier terug
Visie Vult de missie verder aan door de blik verder naar buiten de organisatie en
naar de toekomst te richten. Hierin lezen we een beschrijving van hoe de
wereld eruit zal zien als de organisatie met succes de missie kan uitvoeren.
Het vult de missie aan door er een concreet, ambitieus maar toch potentieel
haalbaar toekomstperspectief aan te verbinden
Belangrijke 1. Visieontwikkeling is een collectief proces
voorwaarden 2. Duidelijk
3. Gecommuniceerd met alle (nieuwe) medewerkers
4. Gericht op de unieke eigenschappen van de organisatie
5. Moet inspireren/stimuleren en motiveren
6. Gedragen door allen
Kernwaarden Liggen verankerd en vormen de basis voor de missie en visie. Vaak worden ze
opgenomen in de visie. Ze geven voor iedereen in de organisatie mee hoe ze
de missie en visie tot leven kunnen brengen en welke waarden hierin door
, iedereen gedragen moeten worden. Helder geformuleerde kernwaarden
leveren een krachtig hulpmiddel op om op niveau van elke medewerker, elke
actie en elk dilemma concreet te evalueren en bij te sturen.
Verandering in de VUCA-oplossingen:
samenleving 1. Volatility (Volatiel of veranderlijk): sterke focus en visie ontwikkelen
2. Uncertainty (onzekerheid): vergroten van jouw begrip
3. Complexity (complex): begrip zorgt ook voor helderheid
4. Ambiguity (vaag- en dubbelzinnig): meer wendbaarheid en flexibiliteit
Verandering in de AGIL-schema (Talcott Patersons):
omgeving 1. Adaptation (aanpassing): je als organisatie kunnen aanpassen
2. Goal attainment (doelrealisatie): de juiste doelen stellen en op lange
en korte termijn acties aan koppelen
3. Integration (integratie): verbinding creëren met alle elementen in jouw
organisatie
4. Latent Pattern maintenance (patroonhandhaving): waarden en
cultuur in de organisatie
Externe omgeving De DESTEP-analyse omvat een systematisch onderzoek op verschillende
rond de organisatie variabelen: Demografische, Ecologische, Sociale, Technologische,
Economische en Politieke factoren.
Demografische Trends in de bevolkingsaantallen en bevolkingsopbouw: bv. grootte van de
factoren huishoudens, woonplaats, geslacht, gezinssamenstelling, bevolkingsgroei in
het algemeen of in een specifieke markt (stijging of afname van relevante
bevolkingsgroepen zoals jongeren, bejaarden en nieuwkomers), vergrijzing,
babyboomers, superdiverse samenleving…
Economische Kenmerken van de fysieke omgeving (bv. impact klimaatwijzigingen, trends in
factoren het weer, duurzaam ondernemen, veranderingen in het bewustzijn van de
donateur, stakeholders). Duurzame ontwikkeling
Sociaal-culturele Kenmerken van sociale en culturele aard die de maatschappij karakteriseren,
factoren (bv. normen en waarden, religie, nationale en lokale cultuur,
opleidingsniveau, leeftijdsgroepen, leefgewoonten, vrijetijdsbestedingen,
consumptiepatronen)
Technologische Kenmerken van technologische vooruitgang (bv. wetenschap, innovatie,
factoren vooruitgang in communicatietechnologie, mogelijkheden mobiele telefonie
of mobiele betalingen)
Ecologische Kenmerken die de economie beschrijven, fiscaal en monetair beleid (bv.
factoren economische groei, werkgelegenheid in een sector, inflatie, interestvoeten,
internationale verdragen, kloof tussen rijk en arm, koopkrachtontwikkelingen)
Politiek-juridische Door de overheid beïnvloede factoren die effect hebben op de sector (bv.
factoren nationale wet- en regelgeving, Europese wetgeving, belastingen, politieke
beslissingen, werkgelegenheid, kartelvorming)
Stappen analyse 1. Identificeren van ‘concurrenten’ of andere spelers binnen het
van het werkveld orthopedagogisch werkveld van de organisatie.
2. Bepalen van de doelstelling en strategie van de andere spelers
Kansen Positieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie mogelijk
kan benutten.
Bedreigingen Negatieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie voor
problemen kunnen stellen.
Sterktes Interne kenmerken die de organisatie een competitief voordeel opleveren, bv.
positieve organisatiecultuur, marketingervaring, gemotiveerd personeel, …
Zwaktes Interne kenmerken die de organisatie in het nadeel plaatsen t.o.v. andere
organisaties, bv. slechte reputatie, geen uniek verkoopargument, slechte
financiële positie…
, LEERPAD 2: OMGEVING EN ORGANISATIE: STRATEGIE
Strategie voor de 1. Analyse van de organisatie: bepaal eerst de eindbestemming, waar
organisatie wil je naartoe, welke positieve en duurzame impact wil je hebben op
de omgeving met jouw organisatie → ligt vast in
missie/visie/waarden.
2. Strategiebepaling: het bepalen via welke route de bestemming bereikt
wordt. = Middellange doelen worden gedefinieerd die moeten
bijdragen aan het realiseren van de strategische ambities.
3. Implementatiefase: een strategisch plan wordt vertaald in een
concreet actieplan.
Doel strategische Een beter inzicht te verwerven in de eigen werking/ de eigen organisatie en de
aanpak plaats die de organisatie inneemt in de omgeving. De doelen vaststellen op
een doordachte manier, ze monitoren en evalueren.
SWOT-analyse Is een model dat je kan gebruiken om de strategische koers van de
organisatie te bepalen. Het vormt een onderdeel van een brede
organisatieanalyse en maakt duidelijk hoe de organisatie zich bevindt en
verhoudt ten opzichte van de omringende omgeving.
Stappen SWOT- 1. Selectie van inzichten uit omgevingsanalyse / SWOT
analyse 2. 'Confronteren' of combineren van inzichten / Confrontatiematrix
3. Voorkeursstrategie
Confrontatiematrix • Kans + Sterkte = offensief
• Bedreiging + Sterkte = defensief
• Kans + Zwakte = schoon schip maken
• Bedreiging + Zwakte = overleven
Confrontatiematrix 1. Groeistrategie
(in stap 2) 2. Verdedigings- of beheersingsstrategieën
3. Verbeterstrategie of versterkingsstrategieën
4. Terugtrek of veranderen strategie
Factoren 1. Is de strategie een oplossing voor het kernprobleem?
voorkeursstrategie 2. Is de strategie haalbaar? (FOETSJE-principe)
3. Is het plan aanvaardbaar?
Doelstellingen Doelstellingen verwoorden het gewenste eindresultaat, en concretiseren de
strategie en de onderliggende visie. → Op basis van doelstellingen wordt een
actieplan opgesteld.
Drie niveaus van 1. Strategische doelen: breed en voor de hele organisatie (lang)
doelstellingen 2. Tactische doelen: resultaten voor bepaalde afdelingen (middellang)
3. Operationele doelen: zeer specifiek voor een bepaalde afdeling,
individu, werkgroep … (kort)
SMARTI • Specifiek: wie, wat, wanneer, waar, waarom
• Meetbaar: weten als een doel bereikt is
• Acceptabel: algemene reden waarom
• Realistisch: bereikbaar/haalbaar
• Tijdslimiet: specifieke datum, vooruitgang monitoren
• Inspirerend: moeten mensen warm maken
LEERPAD 3: ORGANISATIESTRUCTUUR EN -CULTUUR
5 factoren die een 1. Grootte: hoe groter, hoe meer structuur er nodig is
invloed hebben op 2. Strategie: wat je wil bereiken, structuur moet daarbij aansluiten
de structuur 3. Omgeving: verschillend door cultuur, de sector
4. Leeftijd, organisatiestructuur: structuur doorheen de jaren
5. Technologie: hoe meer technologie, hoe meer gevolgen
Taak Is een bevoegdheid maar ook een plicht om een bepaalde activiteit uit te
voeren. Je hebt verantwoordelijkheden = takenpakket. Onderdeel van functie.
