Literatuur samenvatting – Quality & Safety
Problem 1 – Structural challenge
Bate et al., 2008 – Chapter 9 – A practitioner’s codebook for the
quality journey
Hoofdstuk 9 voor praktijkmensen vast te stellen wat de belangrijkste gemeenschappelijke uitdagingen en
praktische oplossingen zijn voor QI inspanningen in gezondheidszorg organisaties wereldwijd.
Er is een beperkt aantal van simpele menselijke problemen waar we een oplossing voor moeten vinden, maar
er zijn oneindig veel oplossingen.
6 challenges waarmee je binnen elke organisatie rekening moet houden, voor het geval er problemen
optreden. Elke context is anders, de challenges zijn per context ook iets anders (meer of mindere mate).
Wat voor de ene organisatie werkt, werkt niet direct voor de andere net zo;
Elke van de 6 challenges moet worden meegenomen
Vind de juiste antwoorden voor de betreffende context (right key for the right lock)
Bouw deze in in de organisatie en verbeterproces.
Dit hoofdstuk is om de gezondheidszorg managers, artsen en onderzoekers te;
1. Begrijpen wat de 6 challenges inhouden, en dat elke organisatie aan deze moet voldoen om een
succesvolle implementatie te bereiken voor QI
2. Vast te stellen in hoeverre hun eigen organisatie deze uitdagingen aangaan en aankunnen
3. Een model en taal te laten gebruiken die het mogelijk maakt om na te denken en te discussiëren over
de complexe en moeilijke ontwikkelingskwesties die gepaard gaan met deze uitdagingen, en om de
inspanningen en aandacht te richten op waar gaps liggen en waar QI interventies op gericht moeten
worden.
6 challenges
1. Structureel
a. De uitdaging rondom structuur, planning en coördineren kwaliteits-inspanningen
b. Blauwe kleurcode representeert de koude en hardstalen structuur en strategische support
voor de QI inspanning.
c. Voorbeeld; zorgpaden implementeren.
d. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat versnippering en een gebrek aan synergie
(gebrek aan samenwerking).
e. Het is er of het is er niet. Maar is het wel zo statisch als wat de denken? Er zit toch altijd wel
wat ruimte in voor lokale aanpassingen en veranderingen.
2. Politiek
a. De uitdaging van het aanpakken van de politiek en het onderhandelen over de buy-in,
conflicten en relaties van omgevingsverandering en QI inspanning
b. Gele kleurcode representeert de wrijvingswarmte van de politiek en de zoektocht naar een
gemeenschappelijke basis tussen belanghebbenden en voldoende appèl op hun ‘whats in it
for me’ om hen achter de kwaliteitsinspanning te krijgen.
c. Voorbeeld; samenwerken met externe stakeholders
d. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat een dillusie. Individuen en groepen werken de
verandering tegen.
3. Cultureel
a. De uitdaging om kwaliteit als gedeelde, collectieve betekenis, waarde en significantie in een
organisatie te zien.
b. Rode kleurcode representeert de cultuur van de organisatie, waar ze voor staan (mindset)
en de manier hoe ze het doen (ethos).
c. Versterkt door peer-to-peer interactie, en niet een top-down manier van implementeren. Het
gedrag moet namelijk veranderen.
d. Ontwikkelen van nieuwe manieren van denken en nieuwe patronen van gedrag.
e. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat verdamping. De verandering is niet voldoende
ingebracht.
4. Educatie
1
,Literatuur samenvatting – Quality & Safety
a. De uitdaging van het creëren en voeden van een leerproces dat voortdurende verbetering
ondersteunt
b. Groene kleurcode representeert de kennis en lessen over kwaliteit die van generatie op
generatie worden doorgegeven
c. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat geheugenverlies of frustratie. Lessen en kennis
wordt vergeten
5. Emotie
a. De uitdaging om mensen te inspireren, energie te geven en te mobiliseren voor de QI
inspanning
b. Witte kleurcode de energie dat nodig is om kwaliteitsverbeteringen door te laten gaan.
c. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat desinteresse of fade-out zijn. Er is onvoldoende
energie meer om te werken aan deze challenge.
6. Fysiek en techniek
a. De uitdaging om fysieke systemen en technologische infrastructuren te ontwerpen die
verbetering en kwaliteit van zorg ondersteunen
b. Roze kleurcode representeert het vlees van de organisatie. Het is nodig om de kwaliteit te
reguleren en op een routinematige, dagelijkse basis te leveren.
c. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat uitputting.
Er is geen 1 en de beste manier om deze uitdagingen aan te gaan. Elke organisatie is anders.
Bate et al. hebben een kleuren-codeboek gemaakt en elk van de 6 challenges een kleur gegeven.
Bate et al., 2008 – Chapter 10 – Towards a process model of
organizing for quality
Hoofdstuk 10 in meer detail de overeenkomsten en verschillen tussen onze casestudies te onderzoeken in
termen van hun uiteenlopende inspanningen om elk van deze uitdagingen op te lossen. In dit hoofdstuk willen
we laten zien hoe de verbeteringsprocessen in onze locaties onderling verbonden en symbolisch waren, en deel
uitmaakten van een zich ontvouwend proces, een samenhang van open interacties die zich in de tijd voltrokken.
Meyer et al. is een voorbeeld van een traditionele benadering voor QI onderzoek in de zorg context, welke we
vinden dat moet worden uitgedaagd en uitgebreid.
Key factoren voor succes;
Ontwikkelen van de juiste cultuur
Aantrekken en behouden van de juiste mensen
De juiste interne processen bedenken en bijwerken
Het geven van de juiste benodigdheden (tools) om het werk uit te voeren.
Verander- en verbeter modellen beschrijven vaak stappen (het receptenboek). Lineaire en stapsgewijze
modellen werken niet goed in zorgorganisaties. Sommige schrijvers vinden zonder twijfel dat we dit ‘recepten-
model’ moeten uitdagen.
Verandering van stappenplan naar proces
Startpunt is dat menselijke factoren op dezelfde manier kunnen worden aangepakt als technische en
klinische factoren. Net als afhankelijke en onafhankelijke variabelen in oorzaak-gevolgrelaties.
Visualiseren quality improvement proces in gezonheidszorg organisaties
De netwerk analyse strategie en het visueel in kaart brengen die is toegepast, is gericht op het ontdekken
van patronen om zo de zin te geven aan en het vergelijken te vergemakkelijken van organiserende processen.
Eerste stap was het systematisch identificeren en coderen van de gevalideerde casusbeschrijvingen voor alle
vermelde verbanden tussen 2 proceselementen of oplossingen.
Binnen dezelfde kleur, of tussen 2 verschillende kleuren.
De map uit het artikel laat zien dat de verbeteringsprocessen dicht en complex zijn, de zijn moeilijk te
ontwarren en te begrijpen.
2
, Literatuur samenvatting – Quality & Safety
De organisatie van kwaliteit in gezondheidszorg organisaties is ook complex. Het is de interactie tussen vele
elementen en processen die resultaten voortbrengen, niet afzonderlijke factoren of eenvoudige oorzaak-
gevolgrelaties.
In eerste instantie werden alle details in de map gezet, dit is
aangepast in de 6 challenges. Op deze manier werd er een stap
terug gedaan uit de details, maar er kon nog steeds verwezen
worden naar de deelproceskaarten. Dit is ook wel het higher-
level model.
De grootte van de cirkel geeft aan hoe groot het aandeel van
procesverbanden is.
De boodschap naar kwaliteit interventie werkers: focus op het
bouwen van een QI systeem. Kijk naar individuele uitdagingen,
de connecties daartussen en bouw een systeem eromheen.
Samenvatting en belangrijkste punten
Het framework van Bate. Er moet veel werk verzet worden om
een goede structuur aan te brengen in kwaliteitsverbetering.
Het geeft een richting, maar het kan ook lastig zijn. Het wordt
soms gedaan, omdat het gedaan moet worden.
Bromley & Powel, 2012 – From smoke
and mirrors to walking the talk:
decoupling in the contemporary world
Decoupling
Policy-practice decoupling de gangbare opvatting
van ontkoppeling. Een kloof tussen beleid en praktijk.
o Studies die zich hier op richten, richten zich vaak op waarom en hoe managers er niet in
slagen om formele regels te implementeren of hoe ze dit vermijden. Vaak ligt de nadruk op
het afstemmen van beleid en praktijk na verloop van tijd.
Means-ends decoupling meer voorkomende en consequentere vorm van ontkoppeling. Een kloof
tussen middelen en doelen.
o Beleid wordt grondig geïmplementeerd, maar heeft ook een zwakke relatie met de kerntaken
in een organisatie.
o Het is een sleutel tot het begrijpen van de steeds uitgebreidere interne structuren van
organisaties als een belangrijke bron van heterogeniteit en institutionele processen.
In de vroege conceptualisaties werd de kloof tussen beleid en praktijk toegeschreven als het feit dat intentie en
actie door verschillende processen worden gestuurd.
Decoupling moet niet worden begrepen in termen van controle door het management of als organisatorisch
falen.
Policy-practive decoupling
Op het niveau van beleid en praktijk.
Ontkoppeling treedt op wanneer regels niet worden uitgevoerd of routinematig worden overtreden.
3
Problem 1 – Structural challenge
Bate et al., 2008 – Chapter 9 – A practitioner’s codebook for the
quality journey
Hoofdstuk 9 voor praktijkmensen vast te stellen wat de belangrijkste gemeenschappelijke uitdagingen en
praktische oplossingen zijn voor QI inspanningen in gezondheidszorg organisaties wereldwijd.
Er is een beperkt aantal van simpele menselijke problemen waar we een oplossing voor moeten vinden, maar
er zijn oneindig veel oplossingen.
6 challenges waarmee je binnen elke organisatie rekening moet houden, voor het geval er problemen
optreden. Elke context is anders, de challenges zijn per context ook iets anders (meer of mindere mate).
Wat voor de ene organisatie werkt, werkt niet direct voor de andere net zo;
Elke van de 6 challenges moet worden meegenomen
Vind de juiste antwoorden voor de betreffende context (right key for the right lock)
Bouw deze in in de organisatie en verbeterproces.
Dit hoofdstuk is om de gezondheidszorg managers, artsen en onderzoekers te;
1. Begrijpen wat de 6 challenges inhouden, en dat elke organisatie aan deze moet voldoen om een
succesvolle implementatie te bereiken voor QI
2. Vast te stellen in hoeverre hun eigen organisatie deze uitdagingen aangaan en aankunnen
3. Een model en taal te laten gebruiken die het mogelijk maakt om na te denken en te discussiëren over
de complexe en moeilijke ontwikkelingskwesties die gepaard gaan met deze uitdagingen, en om de
inspanningen en aandacht te richten op waar gaps liggen en waar QI interventies op gericht moeten
worden.
6 challenges
1. Structureel
a. De uitdaging rondom structuur, planning en coördineren kwaliteits-inspanningen
b. Blauwe kleurcode representeert de koude en hardstalen structuur en strategische support
voor de QI inspanning.
c. Voorbeeld; zorgpaden implementeren.
d. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat versnippering en een gebrek aan synergie
(gebrek aan samenwerking).
e. Het is er of het is er niet. Maar is het wel zo statisch als wat de denken? Er zit toch altijd wel
wat ruimte in voor lokale aanpassingen en veranderingen.
2. Politiek
a. De uitdaging van het aanpakken van de politiek en het onderhandelen over de buy-in,
conflicten en relaties van omgevingsverandering en QI inspanning
b. Gele kleurcode representeert de wrijvingswarmte van de politiek en de zoektocht naar een
gemeenschappelijke basis tussen belanghebbenden en voldoende appèl op hun ‘whats in it
for me’ om hen achter de kwaliteitsinspanning te krijgen.
c. Voorbeeld; samenwerken met externe stakeholders
d. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat een dillusie. Individuen en groepen werken de
verandering tegen.
3. Cultureel
a. De uitdaging om kwaliteit als gedeelde, collectieve betekenis, waarde en significantie in een
organisatie te zien.
b. Rode kleurcode representeert de cultuur van de organisatie, waar ze voor staan (mindset)
en de manier hoe ze het doen (ethos).
c. Versterkt door peer-to-peer interactie, en niet een top-down manier van implementeren. Het
gedrag moet namelijk veranderen.
d. Ontwikkelen van nieuwe manieren van denken en nieuwe patronen van gedrag.
e. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat verdamping. De verandering is niet voldoende
ingebracht.
4. Educatie
1
,Literatuur samenvatting – Quality & Safety
a. De uitdaging van het creëren en voeden van een leerproces dat voortdurende verbetering
ondersteunt
b. Groene kleurcode representeert de kennis en lessen over kwaliteit die van generatie op
generatie worden doorgegeven
c. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat geheugenverlies of frustratie. Lessen en kennis
wordt vergeten
5. Emotie
a. De uitdaging om mensen te inspireren, energie te geven en te mobiliseren voor de QI
inspanning
b. Witte kleurcode de energie dat nodig is om kwaliteitsverbeteringen door te laten gaan.
c. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat desinteresse of fade-out zijn. Er is onvoldoende
energie meer om te werken aan deze challenge.
6. Fysiek en techniek
a. De uitdaging om fysieke systemen en technologische infrastructuren te ontwerpen die
verbetering en kwaliteit van zorg ondersteunen
b. Roze kleurcode representeert het vlees van de organisatie. Het is nodig om de kwaliteit te
reguleren en op een routinematige, dagelijkse basis te leveren.
c. Als er niet aan wordt voldaan is het resultaat uitputting.
Er is geen 1 en de beste manier om deze uitdagingen aan te gaan. Elke organisatie is anders.
Bate et al. hebben een kleuren-codeboek gemaakt en elk van de 6 challenges een kleur gegeven.
Bate et al., 2008 – Chapter 10 – Towards a process model of
organizing for quality
Hoofdstuk 10 in meer detail de overeenkomsten en verschillen tussen onze casestudies te onderzoeken in
termen van hun uiteenlopende inspanningen om elk van deze uitdagingen op te lossen. In dit hoofdstuk willen
we laten zien hoe de verbeteringsprocessen in onze locaties onderling verbonden en symbolisch waren, en deel
uitmaakten van een zich ontvouwend proces, een samenhang van open interacties die zich in de tijd voltrokken.
Meyer et al. is een voorbeeld van een traditionele benadering voor QI onderzoek in de zorg context, welke we
vinden dat moet worden uitgedaagd en uitgebreid.
Key factoren voor succes;
Ontwikkelen van de juiste cultuur
Aantrekken en behouden van de juiste mensen
De juiste interne processen bedenken en bijwerken
Het geven van de juiste benodigdheden (tools) om het werk uit te voeren.
Verander- en verbeter modellen beschrijven vaak stappen (het receptenboek). Lineaire en stapsgewijze
modellen werken niet goed in zorgorganisaties. Sommige schrijvers vinden zonder twijfel dat we dit ‘recepten-
model’ moeten uitdagen.
Verandering van stappenplan naar proces
Startpunt is dat menselijke factoren op dezelfde manier kunnen worden aangepakt als technische en
klinische factoren. Net als afhankelijke en onafhankelijke variabelen in oorzaak-gevolgrelaties.
Visualiseren quality improvement proces in gezonheidszorg organisaties
De netwerk analyse strategie en het visueel in kaart brengen die is toegepast, is gericht op het ontdekken
van patronen om zo de zin te geven aan en het vergelijken te vergemakkelijken van organiserende processen.
Eerste stap was het systematisch identificeren en coderen van de gevalideerde casusbeschrijvingen voor alle
vermelde verbanden tussen 2 proceselementen of oplossingen.
Binnen dezelfde kleur, of tussen 2 verschillende kleuren.
De map uit het artikel laat zien dat de verbeteringsprocessen dicht en complex zijn, de zijn moeilijk te
ontwarren en te begrijpen.
2
, Literatuur samenvatting – Quality & Safety
De organisatie van kwaliteit in gezondheidszorg organisaties is ook complex. Het is de interactie tussen vele
elementen en processen die resultaten voortbrengen, niet afzonderlijke factoren of eenvoudige oorzaak-
gevolgrelaties.
In eerste instantie werden alle details in de map gezet, dit is
aangepast in de 6 challenges. Op deze manier werd er een stap
terug gedaan uit de details, maar er kon nog steeds verwezen
worden naar de deelproceskaarten. Dit is ook wel het higher-
level model.
De grootte van de cirkel geeft aan hoe groot het aandeel van
procesverbanden is.
De boodschap naar kwaliteit interventie werkers: focus op het
bouwen van een QI systeem. Kijk naar individuele uitdagingen,
de connecties daartussen en bouw een systeem eromheen.
Samenvatting en belangrijkste punten
Het framework van Bate. Er moet veel werk verzet worden om
een goede structuur aan te brengen in kwaliteitsverbetering.
Het geeft een richting, maar het kan ook lastig zijn. Het wordt
soms gedaan, omdat het gedaan moet worden.
Bromley & Powel, 2012 – From smoke
and mirrors to walking the talk:
decoupling in the contemporary world
Decoupling
Policy-practice decoupling de gangbare opvatting
van ontkoppeling. Een kloof tussen beleid en praktijk.
o Studies die zich hier op richten, richten zich vaak op waarom en hoe managers er niet in
slagen om formele regels te implementeren of hoe ze dit vermijden. Vaak ligt de nadruk op
het afstemmen van beleid en praktijk na verloop van tijd.
Means-ends decoupling meer voorkomende en consequentere vorm van ontkoppeling. Een kloof
tussen middelen en doelen.
o Beleid wordt grondig geïmplementeerd, maar heeft ook een zwakke relatie met de kerntaken
in een organisatie.
o Het is een sleutel tot het begrijpen van de steeds uitgebreidere interne structuren van
organisaties als een belangrijke bron van heterogeniteit en institutionele processen.
In de vroege conceptualisaties werd de kloof tussen beleid en praktijk toegeschreven als het feit dat intentie en
actie door verschillende processen worden gestuurd.
Decoupling moet niet worden begrepen in termen van controle door het management of als organisatorisch
falen.
Policy-practive decoupling
Op het niveau van beleid en praktijk.
Ontkoppeling treedt op wanneer regels niet worden uitgevoerd of routinematig worden overtreden.
3
