Leiderschap en managment
Situering
Standpunt : een ‘hoofdverpleegkundige’
• Ziekenhuis
• Woonzorgcentrum
• Geestelijke gezondheidszorg
• Thuiszorg
• Eerstelijnszorg
Wat komt er af op een hoofdverpleegkundige in 2024
• Steeds kunnen antwoorden van iedereen (staf, dokters, verpleegkundige, zorgontvangers,
familie,…)
• Problemen oplossen
Wat is leiderschap?
• Structuur bieden, duidelijkheid, afgrenzen (eigen taken, taken medewerkers)
• “Er staan” voor de eigen funcMe
• Stress bestendig zijn
• Verantwoordelijkheid nemen maar ook eisen dat mensen verantwoordelijkheid opnemen
• Kunnen delegeren
• Durven beslissen
• Empathie
• Kennis…
,Het EFQM model als houvast
‘Kwadrant’
• Een managementmodel
o (geen kwaliteitsmodel?)
• 9 aandachtsgebieden
• = Het model is aWomsMg van de European FoundaMon for Quality Management (1988).
• Dit EFQM-model werd bedacht door een groep bedrijfsleiders van grote Europese
(commerciële, industriële) bedrijven.
• Maar het EFQM-model werd door het Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap
(KULeuven, nu het Leuvens InsMtuut voor Gezondheidszorgbeleid) ‘vertaald’ naar de Vlaamse
gezondheidszorg onder de naam ‘Kwadrant’-model.
• Het model wordt daarom in veel zorginstellingen gebruikt en het blijkt ook daar een bijzonder
goed hulpmiddel.
Alles begint met leiderschap
Het hoofd, de verantwoordelijke… Neemt hij/zij die rol op? komt hij/zij duidelijk naar voor als de
leider van de groep, van de dienst. Is hij/zij bereikbaar, aanwezig?
Het beleid en de strategie
= is het geheel van doelstellingen die vooropgesteld worden en de keuzes, beslissingen die genomen
worden.
Er komen conMnu vragen op af op de dienst en op de verantwoordelijke. Als je geen duidelijk
afspraken, richtlijnen, beleid hebt dan is het moeilijk om consequent op elke vraag te antwoorden.
Omgekeerd maakt het u net gemakkelijk om op elke vraag (ja of neen) te kunnen antwoorden als dit
past in een beleid waarop je je kan baseren.
,De dagelijkse werking speelt zich af in de drie volgende gebieden
1. Het omgaan met de medewerkers
a. (aanwerving, ontslag, opleiding, contractaanpassing, uurroosters,
funcMoneringsgesprekken, conflicten, teambuilding…),
2. Omgaan met de werkingsmiddelen
a. (materialen, infrastructuur, budget, Mjd)
3. Processen
a. (werkwijzen, procedures)
Ook in deze gebieden moeten er keuzes en beslissingen gemaakt worden en moet je proberen de
werking steeds te verbeteren.
Deze eerste 5 zijn de managementgebieden
Hierin kan je keuzes maken, iets aanpassen, iets veranderen.
De volgende 4 zijn de resultaatgebieden
De (meer of minder) tevredenheid van de medewerkers, de tevredenheid van de klanten, het imago
dat de omgeving heej van uw dienst/afdeling/instelling en tot slot te
De 4 eindresultaten
de harde cijfers: aantal opnames en ontslagen, verblijfsduur, complicaMes…). Deze 4 gebieden kan je
opvolgen door meMngen, tellingen, enquêtes, audits…
Merk op dat er in de 4 resultaatgebieden
AlMjd resultaten zullen zijn, of je nu iets doet in de managementgebieden of niet (uw medewerkers
en klanten zullen meer of minder tevreden zijn en de cijfers zullen er ook of verbeteren of
achteruitgaan). De resultaten zijn alMjd het gevolg van hetgeen ervoor komt.
Noteer dat de verschillende aandachtsgebieden ook met elkaar verbonden zijn door kleine
verbindingslijntjes. Ze hangen aan elkaar vast, en ze beïnvloeden elkaar.
Heel belangrijk is ook de pijl die bovenaan terugkeert van rechts naar links.
Uit de resultaten in de resultaatgebieden kunnen we leren wat we kunnen bijsturen in één of meer
managementgebieden om dat op termijn weer betere resultaten te bekomen.
FuncMe van het model
• In veel situaMes kan toegepast worden
• Ondersteunen in het organiseren van zijn/haar dienst, afdeling, organisaMe, groep, cluster,
ziekenhuis, instelling…
o Niet enkel bezig zijn met het uurrooster (medewerksmanagement)
• Niet nodig om dagelijks naar dit model te kijken
o Helpen om af en toe wat afstand te nemen van de dagelijkse prakMjk en eens na te
gaan in welke domeinen men de laatste Mjd vooral acMef is geweest.
Zo zal elke verantwoordelijke vaak heel veel Mjd steken in zijn medewerkers, maar is er misschien
maar weinig aandacht geweest voor de processen of de afdeling, of de resultaten, of de
klantentevredenheid. HEB VOOR ELK VAK AANDACHT!
, Ook de oppervlakte van elke aandachtsgebied zou een aanduiding geven van de proporMe van de
aandacht die aan dat domein moet gegeven worden. Zo moet/mag de meeste aandacht gaan naar
leiderschap, processen en resultaten.
Leiderschap versus management
Kenmerken van een goede “leider”
• Structuur bieden, duidelijkheid, afgrenzen (eigen taken, taken medewerkers)
• “Er staan” voor de eigen funcMe
• Stress bestendig zijn
• Verantwoordelijkheid nemen maar ook eisen dat mensen verantwoordelijkheid opnemen
• Kunnen delegeren
• Durven beslissen
• Empathie
• Kennis
Marc Verschueren (2018)
“Vijf praktijken van uitzonderlijk leiderschap”
1. Het goede voorbeeld geven
2. Inspireren tot een gedeelde visie
3. De status-quo aanpakken
4. Anderen in staat stellen te handelen
5. Een hart onder de riem steken
NHS Healthcare Leadership model: 9 competenties
= opleiding in het Verenigd Koninkrijk
Nerée Claes heej de competenMes vertaald
1. Verbindt
2. Draagt uit
3. Ontwikkelt
4. Resultaatgericht
5. Teamplayer
6. Verantwoordelijk
7. Zorgzaam
8. Informeert
9. Visie
Warren Bennis (2009):
• A guiding vision
• Passion
• Integrity (self knowledge, candor, maturity)
• Trust
• Curiosity
• Daring
Situering
Standpunt : een ‘hoofdverpleegkundige’
• Ziekenhuis
• Woonzorgcentrum
• Geestelijke gezondheidszorg
• Thuiszorg
• Eerstelijnszorg
Wat komt er af op een hoofdverpleegkundige in 2024
• Steeds kunnen antwoorden van iedereen (staf, dokters, verpleegkundige, zorgontvangers,
familie,…)
• Problemen oplossen
Wat is leiderschap?
• Structuur bieden, duidelijkheid, afgrenzen (eigen taken, taken medewerkers)
• “Er staan” voor de eigen funcMe
• Stress bestendig zijn
• Verantwoordelijkheid nemen maar ook eisen dat mensen verantwoordelijkheid opnemen
• Kunnen delegeren
• Durven beslissen
• Empathie
• Kennis…
,Het EFQM model als houvast
‘Kwadrant’
• Een managementmodel
o (geen kwaliteitsmodel?)
• 9 aandachtsgebieden
• = Het model is aWomsMg van de European FoundaMon for Quality Management (1988).
• Dit EFQM-model werd bedacht door een groep bedrijfsleiders van grote Europese
(commerciële, industriële) bedrijven.
• Maar het EFQM-model werd door het Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap
(KULeuven, nu het Leuvens InsMtuut voor Gezondheidszorgbeleid) ‘vertaald’ naar de Vlaamse
gezondheidszorg onder de naam ‘Kwadrant’-model.
• Het model wordt daarom in veel zorginstellingen gebruikt en het blijkt ook daar een bijzonder
goed hulpmiddel.
Alles begint met leiderschap
Het hoofd, de verantwoordelijke… Neemt hij/zij die rol op? komt hij/zij duidelijk naar voor als de
leider van de groep, van de dienst. Is hij/zij bereikbaar, aanwezig?
Het beleid en de strategie
= is het geheel van doelstellingen die vooropgesteld worden en de keuzes, beslissingen die genomen
worden.
Er komen conMnu vragen op af op de dienst en op de verantwoordelijke. Als je geen duidelijk
afspraken, richtlijnen, beleid hebt dan is het moeilijk om consequent op elke vraag te antwoorden.
Omgekeerd maakt het u net gemakkelijk om op elke vraag (ja of neen) te kunnen antwoorden als dit
past in een beleid waarop je je kan baseren.
,De dagelijkse werking speelt zich af in de drie volgende gebieden
1. Het omgaan met de medewerkers
a. (aanwerving, ontslag, opleiding, contractaanpassing, uurroosters,
funcMoneringsgesprekken, conflicten, teambuilding…),
2. Omgaan met de werkingsmiddelen
a. (materialen, infrastructuur, budget, Mjd)
3. Processen
a. (werkwijzen, procedures)
Ook in deze gebieden moeten er keuzes en beslissingen gemaakt worden en moet je proberen de
werking steeds te verbeteren.
Deze eerste 5 zijn de managementgebieden
Hierin kan je keuzes maken, iets aanpassen, iets veranderen.
De volgende 4 zijn de resultaatgebieden
De (meer of minder) tevredenheid van de medewerkers, de tevredenheid van de klanten, het imago
dat de omgeving heej van uw dienst/afdeling/instelling en tot slot te
De 4 eindresultaten
de harde cijfers: aantal opnames en ontslagen, verblijfsduur, complicaMes…). Deze 4 gebieden kan je
opvolgen door meMngen, tellingen, enquêtes, audits…
Merk op dat er in de 4 resultaatgebieden
AlMjd resultaten zullen zijn, of je nu iets doet in de managementgebieden of niet (uw medewerkers
en klanten zullen meer of minder tevreden zijn en de cijfers zullen er ook of verbeteren of
achteruitgaan). De resultaten zijn alMjd het gevolg van hetgeen ervoor komt.
Noteer dat de verschillende aandachtsgebieden ook met elkaar verbonden zijn door kleine
verbindingslijntjes. Ze hangen aan elkaar vast, en ze beïnvloeden elkaar.
Heel belangrijk is ook de pijl die bovenaan terugkeert van rechts naar links.
Uit de resultaten in de resultaatgebieden kunnen we leren wat we kunnen bijsturen in één of meer
managementgebieden om dat op termijn weer betere resultaten te bekomen.
FuncMe van het model
• In veel situaMes kan toegepast worden
• Ondersteunen in het organiseren van zijn/haar dienst, afdeling, organisaMe, groep, cluster,
ziekenhuis, instelling…
o Niet enkel bezig zijn met het uurrooster (medewerksmanagement)
• Niet nodig om dagelijks naar dit model te kijken
o Helpen om af en toe wat afstand te nemen van de dagelijkse prakMjk en eens na te
gaan in welke domeinen men de laatste Mjd vooral acMef is geweest.
Zo zal elke verantwoordelijke vaak heel veel Mjd steken in zijn medewerkers, maar is er misschien
maar weinig aandacht geweest voor de processen of de afdeling, of de resultaten, of de
klantentevredenheid. HEB VOOR ELK VAK AANDACHT!
, Ook de oppervlakte van elke aandachtsgebied zou een aanduiding geven van de proporMe van de
aandacht die aan dat domein moet gegeven worden. Zo moet/mag de meeste aandacht gaan naar
leiderschap, processen en resultaten.
Leiderschap versus management
Kenmerken van een goede “leider”
• Structuur bieden, duidelijkheid, afgrenzen (eigen taken, taken medewerkers)
• “Er staan” voor de eigen funcMe
• Stress bestendig zijn
• Verantwoordelijkheid nemen maar ook eisen dat mensen verantwoordelijkheid opnemen
• Kunnen delegeren
• Durven beslissen
• Empathie
• Kennis
Marc Verschueren (2018)
“Vijf praktijken van uitzonderlijk leiderschap”
1. Het goede voorbeeld geven
2. Inspireren tot een gedeelde visie
3. De status-quo aanpakken
4. Anderen in staat stellen te handelen
5. Een hart onder de riem steken
NHS Healthcare Leadership model: 9 competenties
= opleiding in het Verenigd Koninkrijk
Nerée Claes heej de competenMes vertaald
1. Verbindt
2. Draagt uit
3. Ontwikkelt
4. Resultaatgericht
5. Teamplayer
6. Verantwoordelijk
7. Zorgzaam
8. Informeert
9. Visie
Warren Bennis (2009):
• A guiding vision
• Passion
• Integrity (self knowledge, candor, maturity)
• Trust
• Curiosity
• Daring
