Samenvatting Management Control

Management Control

Management control is het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door de toepassing van
de juiste methoden en technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie
in continuïteit worden gerealiseerd.

HOOFDSTUK 1
Voor een goede management control moet er balans zijn tussen:
 Basis op orde
 Innovatie
Basis op orde  Het beheersen van de dagelijkse gang van zaken voor de primaire en
ondersteunende activiteiten
 Je wilt niet verrast worden en je zou het liefst de uitkomsten en het gedrag volledig
voorspellen en beheersen.
 Efficiency, strakke procedures en regels, gericht op
behalen korte termijn resultaten
 Output lijkt voorspelbaar door routines en regels
 Een eenvoudig probleem

Innovatie  risico’s nemen
 Ontdekking, verandering, flexibiliteit en creativiteit
 Primair gericht op de lange termijn
 Je wilt altijd graag iets nieuws/onverwachts neerzetten,
ook al weet je de uitkomst niet
 Je bent de concurrentie een stap voor
 Een complex probleem

Je bent ‘in control’  als de prestaties binnen de (verwachte) bandbreedte blijven.

Er is ook een andere nadruk nodig binnen het management control systeem om beheersing te
realiseren
 Analyserend vermogen
 Verandervermogen

Maturiteit
Er zijn drie maturiteitsniveaus binnen het management control
systeem:
1. Past control: gericht op het verleden, achterstanden
inhalen, zaken efficiënter aanpakken (de dingen
goed doen). De basis is nog niet op orde. Finance en
control is eigenaar van het management control
systeem; informatie is ter verantwoording, niet om te sturen.  Lagging
2. Present control: gericht op het heden, en op effectiviteit (de goede dingen doen).
Gestandaardiseerde controles, ook wat gebruik van soft controls. Proceseigenaren zijn
ook verantwoordelijk voor het management control systeem. Informatie is om te sturen.
 Leading (kijken wat je nu kunt doen)
3. Future control: bestaat uit toekomstgerichte analyses. Een geïntegreerd management
control systeem. Veel inzet van soft controls, met een focus op voortdurend verbeteren.
 Leading

,TIPS HOOFDSTUK 1
 Zorg voor een goede balans tussen de basis op orde en innovatie
 Stel vast of het management control probleem eenvoudig of complex is. Neem de tijd voor
een grondige analyse, voordat naar de oplossing wordt gegaan.
 Richt je management control systeem niet in op de huidige situatie, maar zorg dat het
toekomstbestendig is.
 Bewaak dat er een gezond evenwicht is tussen commerciële en innovatieve mensen en
control
 Onderschat niet het belang van de menselijke kant van management control
 Bewaak het evenwicht tussen analyseren vermogen, verandervermogen en
trasformatievermogen

BLZ 29 DOORNEMEN


HOOFDSTUK 2
Beheersingsmaatregelen vallen uiteen in:
 Strategic planning  missie, visie, lange-termijndoelen
 Management control  gericht op juiste inzet van resources voor de doelen, later verwoord
in: het beïnvloeden van medewerkers om de organisatiestrategie uit te voeren
 Task control  gericht op juiste uitvoering van taken.


TT
Ouchi en Merchant hebben modellen bedacht die gericht waren op stabiele beheersingsomgevingen
 de organisatie kent haar omgeving goed. Bijvoorbeeld concurrenten, financiers, klanten en
leveranciers, en dat zij beschikt over een stabiele langetermijnstrategie.

Managers passen management controls toe om het gedrag van mensen in hun organisatie in de
gewenste richting te sturen.
De mens staat bij management control centraal. Er zijn bij MC drie niveaus waarop medewerkers
kunnen worden bestudeerd:
 De persoon van de medewerker en de organisatie daaromheen
 De activiteiten van de medewerker
 De resultaten die de organisatie met haar medewerkers behaalt.


Hard controls op de input: bijvoorbeeld zorgen voor voldoende competenties bij de medewerkers,
zowel qua opleiding als qua karakter. Verder de juiste tools ter beschikking hebben.

Hard controls op het proces: gedragsbeperkingen, bijvoorbeeld autorisatieschema’s; voorbespreking
van de activiteit; verantwoordelijkheid geven (nabespreking); redundantie (back-up of werk dubbel
doen). Deze activiteiten-controls kunnen heel demotiverend zijn! Beter is dan:

Output controls: eerst bepalen van de KSF’s, bijvoorbeeld winstgevendheid; dan het bepalen van de
prestatiestaven, bijvoorbeeld marge; vervolgens het stellen van prestatie normen, bijvoorbeeld 10%.
Dan volgt het meten van de prestaties, afgesloten met belonen of straffen, natuurlijk.

Bovengenoemde controls zijn heel goed om de basis op orde te krijgen.

, Cultuur
Voor cultuur gaan Ouchi en Merchant uit van gedrag in een stabiele omgeving. De definitie van
cultuur is: menselijk handelen als gevolg van normen en waarden. Normen zijn concreet, en soms
zelfs meetbaar, waarden niet. Normen zijn bijvoorbeeld vastgelegd in een Code of Ethics. Waarden
onderbouwen de noodzaak voro de norm, zijn het uiteindelijke doel van de norm

Soft controls horen bij waarden, hard controls bij normen. Soft controls zijn daardoor vaak niet
meetbaar, maar wel cruciaal. Ook uit economisch oogpunt! Vertrouwen is goed, controle is beter, die
kreet kennen we. Maar ook: controle is goed, vertrouwen is goedkoper. Het inzetten van soft
controls is efficiënter en effectiever. Nu nog proberen de balans te vinden.

Market control is: vertrouwen op marktwerking voor de beheersing van de organisatie. Daarnaast is
er bureaucratie control (vertrouwen op een evaluatie systeem) en clan control (cultuurbeheersing)

Er zijn 5 methoden van cultuurbeheersing:
1. Transfer  een medewerker uit een goed onderdeel overplaatsen naar een minder goed
deel.
2. Toon aan de top  ook voorbeeldgedrag, maar nu van het management
3. Belonen per groep  om samenwerken te stimuleren
4. Code of Ethics  fysieke maatregelen om cultuur uit te dragen zoals grote of kleine
kantoren, auto’s, etc.
5. Verhalen van de oprichters

TT
Bij innovatie is andere beheersing nodig dan bij basis op orde.
Simons komt in 1994 met levers of control. Hij noemt
cultuurbeheersing (belief systems), sociale controle en zelfcontrole.

Het volgen van modellen voor management control geeft een beter
resultaat dan zomaar wat doen!


TIPS HOOFDSTUK 2
 Het volgen van vaste patronen – zoals modellen – bij het oplossen van beheersproblemen in
organisaties leidt altijd tot betere resultaten.
 Controle is goed, vertrouwen is goedkoper: pas hard controls pas toe als soft controls
onvoldoende werken.
 Volg altijd een situationele benadering (aanpassing aan de interne en externe omgeving) bij
het in een goede onderlinge balans brengen van past, present en future control.
 Probeer de complexe werkelijkheid te vereenvoudigen door toepassing van het juiste
management control model, maak de oplossing daarna realistischer door systematisch
elementen uit die complexe werkelijkheid toe te voegen.
 In de juiste mix tussen analyserend vermogen, verandervermogen en transformative zijn de
mensgerichte (soft controls) en instrumentele controls (hard controls) in een dynamische en
effectieve balans.
 Een blauwdruk stemt niet altijd overeen met de werkelijkheid.
 Verwachtingen van medewerkers, die afwijken van organisatiedoelstellingen, is een bekend
Management Control probleem.

BLZ 54 DOORNEMEN