Module opdracht
Organisatie en verandering
C.N. Simonis NCOI Opleidingsgroep
Studentnummer: 4334798 HBO Bachelor Organisatiepsychologie
April 2020
Organisatie en verandering
,Voorwoord
Voor u ligt een veranderaanpak, zoals bedoeld voor het management van locatie Rijnstraat 8 (R8) te
Den Haag. Deze veranderaanpak is geschreven door Cheryl Simonis, 27 jaar en werkzaam als
coördinator op de afdeling Facilitair Contactcentrum (FCC) van de organisatie Facilitair Management
Haaglanden (FMH).
FMH is een organisatie dat valt onder het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
en is verantwoordelijk voor het ontzorgen van de rijksambtenaar bij het uitvoeren van het primaire
proces op facilitair gebied.
De veranderaanpak is geschreven ter afsluiting van de module Organisatie en verandering. Deze
module is onderdeel van de opleiding organisatiepsychologie, die ik volg aan het Nederlands
Commercieel Opleidingsinstituut (NCOI).
Hierbij wil ik graag de volgende personen bedanken: Marja, mijn dyslexiecoach, voor al haar advies
en het zelfvertrouwen wat ik hierdoor heb kunnen ontwikkelen. James, mijn partner, voor het altijd
ondersteunen van mijn ambities.
Cheryl Simonis
, Samenvatting
In dit rapport wordt een veranderaanpak uitgewerkt als advies naar het management van R8, Den
Haag. In dit vraagstuk is de centrale vraag als volgt:
Hoe wordt door het management de zelfstandigheid van de medewerkers van het Facilitair
Contactcentrum (FCC) gestimuleerd, zodat ze eigenaarschap kunnen tonen op de aansturing van
Poortcentraal (PC) om zo de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen?
In de nieuwe situatie beschikt de leiding van het FCC over kennis omtrent welke leiderschapsstijlen er
zijn en welke leiderschapsstijl het meest aansluit op de motivatie en het competentieniveau van een
medewerker. Door de leiderschapsstijl aan te passen kunnen de medewerkers van het FCC zich
ontwikkelen, zodat het coördinatensysteem lager in de organisatie gelegd kan worden. Hierdoor komt
er voor het management meer ruimte vrij om contractwijzigingen door te voeren.
Op basis van de organisatiediagnose, het herontwerp en de analyse van de verandercontext blijkt
dat:
de aansluiting van R8 heeft geen verandering gebracht in de strategie van FMH.
het management van R8 behoefte heeft aan het coördinatensysteem ‘standaardiseren van
kennis, vaardigheden en competenties’ (Mintzberg, 2013)
de medewerkers van het FCC zich kunnen ontwikkelen in ‘kennis over de contracten’ en
‘communicatie vaardigheden’.
de leiding van het FCC, met een percentage van onder de 85%, niet voldoende stijlflexibiliteit
heeft. Verder geven ze alle drie de voorkeur aan de leiderschapsstijl ‘overleggen/
ondersteunen’
het veranderplan vooral impact heeft op de leiding en de medewerkers van het FCC
de medewerkers van het FCC mogelijk in een ‘ontkennings fase’ terecht komen (Hede, 2001).
medewerkers weinig vertrouwen hebben in veranderingen en management van FMH.
Op basis van de organisatiediagnose, het herontwerp en de analyse van de verandercontext is het
veranderdoel als volgt geformuleerd:
Op 11 januari 2021 zijn de medewerkers van het FCC voorzien van voldoende motivatie en kennis
om de aansturing van PC zelfstandig op zich te kunnen nemen. Het doel is behaald zodra er bij 80%
van de medewerkers een delegeerde leiderschapsstijl (S4) kan worden gehanteerd. Hiervoor moet
leiding 85% behalen in stijlflexibiliteit en minimaal 60% in stijleffectiviteit.
De veranderingsstrategie is een combinatie van ‘onderhandelingsstrategie’ en een ‘programmatische
veranderingsstrategie’.
Om de veranderdoelstelling te behalen worden de volgende interventies ingezet:
1. Interventie: twee keer per week worden er contractsessies georganiseerd, waarbij er uitleg
wordt gegeven over de contracten. Aan het einde van de sessie wordt er een casus gegeven.
Op deze manier kan het team met elkaar discussiëren en wordt het collectief leren
gestimuleerd.
2. Interventie: voor het verbeteren van communicatievaardigheden gaat het gehele team drie
dagen op cursus. Op de eerste dag wordt de theorie uitgelegd, waarna het team de twee
andere dagen de theorie beoefent door middel van casussen.
3. Interventie: de teamleider en coördinatoren gaan op cursus over de verschillende
leiderschapsstijlen en welke leiderschapsstijl het meest effectief is. De kennis wordt
gewaarborgd door deze elke week te bespreken en elkaar feedback te geven.
Vanuit ‘conclusie XI- veranderstrategie’ is naar voren gekomen, dat de verandering voor iedereen
duidelijk moet zijn en er een heldere communicatie plaats moet vinden. Het voordeel, dat operationele
problemen sneller verholpen kunnen gaan worden en het management hierdoor aan de slag kan met
contractwijzigingen, mag daarom niet ontbreken. Om het communicatieproces goed in te gaten te
houden wordt er gebruik gemaakt van het acht stappen model van Kotter (Kotter, 1979). Gezien de
medewerkers geen vertrouwen hebben in verandering of het management worden de
communicatiestijlen ‘emotionaliteit’ en ‘ondersteuning’ uit het PRESENT- model gebruikt in de fase
‘creëer een breed draagvlak voor de verandering’. (de Vries e.a., 2009). De leiding moet aandacht
blijven houden voor de energiebehoefte van de medewerkers. Alleen op deze manier kan het
vertrouwen groeien en heeft het veranderproces kans van slagen.
Organisatie en verandering
C.N. Simonis NCOI Opleidingsgroep
Studentnummer: 4334798 HBO Bachelor Organisatiepsychologie
April 2020
Organisatie en verandering
,Voorwoord
Voor u ligt een veranderaanpak, zoals bedoeld voor het management van locatie Rijnstraat 8 (R8) te
Den Haag. Deze veranderaanpak is geschreven door Cheryl Simonis, 27 jaar en werkzaam als
coördinator op de afdeling Facilitair Contactcentrum (FCC) van de organisatie Facilitair Management
Haaglanden (FMH).
FMH is een organisatie dat valt onder het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
en is verantwoordelijk voor het ontzorgen van de rijksambtenaar bij het uitvoeren van het primaire
proces op facilitair gebied.
De veranderaanpak is geschreven ter afsluiting van de module Organisatie en verandering. Deze
module is onderdeel van de opleiding organisatiepsychologie, die ik volg aan het Nederlands
Commercieel Opleidingsinstituut (NCOI).
Hierbij wil ik graag de volgende personen bedanken: Marja, mijn dyslexiecoach, voor al haar advies
en het zelfvertrouwen wat ik hierdoor heb kunnen ontwikkelen. James, mijn partner, voor het altijd
ondersteunen van mijn ambities.
Cheryl Simonis
, Samenvatting
In dit rapport wordt een veranderaanpak uitgewerkt als advies naar het management van R8, Den
Haag. In dit vraagstuk is de centrale vraag als volgt:
Hoe wordt door het management de zelfstandigheid van de medewerkers van het Facilitair
Contactcentrum (FCC) gestimuleerd, zodat ze eigenaarschap kunnen tonen op de aansturing van
Poortcentraal (PC) om zo de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen?
In de nieuwe situatie beschikt de leiding van het FCC over kennis omtrent welke leiderschapsstijlen er
zijn en welke leiderschapsstijl het meest aansluit op de motivatie en het competentieniveau van een
medewerker. Door de leiderschapsstijl aan te passen kunnen de medewerkers van het FCC zich
ontwikkelen, zodat het coördinatensysteem lager in de organisatie gelegd kan worden. Hierdoor komt
er voor het management meer ruimte vrij om contractwijzigingen door te voeren.
Op basis van de organisatiediagnose, het herontwerp en de analyse van de verandercontext blijkt
dat:
de aansluiting van R8 heeft geen verandering gebracht in de strategie van FMH.
het management van R8 behoefte heeft aan het coördinatensysteem ‘standaardiseren van
kennis, vaardigheden en competenties’ (Mintzberg, 2013)
de medewerkers van het FCC zich kunnen ontwikkelen in ‘kennis over de contracten’ en
‘communicatie vaardigheden’.
de leiding van het FCC, met een percentage van onder de 85%, niet voldoende stijlflexibiliteit
heeft. Verder geven ze alle drie de voorkeur aan de leiderschapsstijl ‘overleggen/
ondersteunen’
het veranderplan vooral impact heeft op de leiding en de medewerkers van het FCC
de medewerkers van het FCC mogelijk in een ‘ontkennings fase’ terecht komen (Hede, 2001).
medewerkers weinig vertrouwen hebben in veranderingen en management van FMH.
Op basis van de organisatiediagnose, het herontwerp en de analyse van de verandercontext is het
veranderdoel als volgt geformuleerd:
Op 11 januari 2021 zijn de medewerkers van het FCC voorzien van voldoende motivatie en kennis
om de aansturing van PC zelfstandig op zich te kunnen nemen. Het doel is behaald zodra er bij 80%
van de medewerkers een delegeerde leiderschapsstijl (S4) kan worden gehanteerd. Hiervoor moet
leiding 85% behalen in stijlflexibiliteit en minimaal 60% in stijleffectiviteit.
De veranderingsstrategie is een combinatie van ‘onderhandelingsstrategie’ en een ‘programmatische
veranderingsstrategie’.
Om de veranderdoelstelling te behalen worden de volgende interventies ingezet:
1. Interventie: twee keer per week worden er contractsessies georganiseerd, waarbij er uitleg
wordt gegeven over de contracten. Aan het einde van de sessie wordt er een casus gegeven.
Op deze manier kan het team met elkaar discussiëren en wordt het collectief leren
gestimuleerd.
2. Interventie: voor het verbeteren van communicatievaardigheden gaat het gehele team drie
dagen op cursus. Op de eerste dag wordt de theorie uitgelegd, waarna het team de twee
andere dagen de theorie beoefent door middel van casussen.
3. Interventie: de teamleider en coördinatoren gaan op cursus over de verschillende
leiderschapsstijlen en welke leiderschapsstijl het meest effectief is. De kennis wordt
gewaarborgd door deze elke week te bespreken en elkaar feedback te geven.
Vanuit ‘conclusie XI- veranderstrategie’ is naar voren gekomen, dat de verandering voor iedereen
duidelijk moet zijn en er een heldere communicatie plaats moet vinden. Het voordeel, dat operationele
problemen sneller verholpen kunnen gaan worden en het management hierdoor aan de slag kan met
contractwijzigingen, mag daarom niet ontbreken. Om het communicatieproces goed in te gaten te
houden wordt er gebruik gemaakt van het acht stappen model van Kotter (Kotter, 1979). Gezien de
medewerkers geen vertrouwen hebben in verandering of het management worden de
communicatiestijlen ‘emotionaliteit’ en ‘ondersteuning’ uit het PRESENT- model gebruikt in de fase
‘creëer een breed draagvlak voor de verandering’. (de Vries e.a., 2009). De leiding moet aandacht
blijven houden voor de energiebehoefte van de medewerkers. Alleen op deze manier kan het
vertrouwen groeien en heeft het veranderproces kans van slagen.
