Hoofdstuk 6 Spelidee concretiseren
Om te beredeneren welke kleur je kiest als veranderstrategie moet je kijken naar 3 punten:
1. Het vraagstuk
Dit is de belangrijkste overweging. Als je van A naar B wilt veranderen, dan doe je dat in de kleur
van B. Met andere woorden, een vraagstuk dat gaat over te weinig structuur en duidelijkheid,
vraagt dus om meer blauwe en dus een blauwe veranderstrategie.
Let op! Een vraagstuk kan ook een teveel aan blauw zijn, of bijvoorbeeld te veel machtsdenken in
de organisatie, en dan vraagt dat natuurlijk juist niet om een blauwe of donkerrode aanpak, maar
juist aan meer bottum-up of loslaten.
2. Speelruimte politieke opgaven, wettelijke taken en juridische regels begrenzen de
speelruimte
De mate van de speelruimte is de speelruimte klein (veel urgentie, politieke druk, lage interne
kwaliteit) of juist groot (betrokken professionals, veel mogelijkheden tot diversiteit in
perspectieven, brede ambitie van de organisatie etc)
Hoe kleiner de speelruimte, hoe meer je moet uitgaan van kleuren die passen bij een
ontwerpbenadering.
3. Spelambitie
Wat voor organisatie het eigenlijk betreft en waar ze heen willen. Waar zijn ze van?
Het is voor een organisatie gemakkelijker om te veranderen in een kleur die hen bekend is en die
aansluit bij hun bedoeling/ betekenis.
Een sterk waarde gedreven christelijke zorginstelling, zal eerder gevoelig zijn voor rood als
veranderstrategie. Je kunt die sterke cultuur gebruiken. Een gemeente die in alles politiek gedrag
ademt, zal eerder besluiten bij een gele benadering.
Je kan verschillende kleuren wel naast elkaar en na
elkaar gebruiken, maar niet tegelijkertijd. Je kan niet
heel blauw zijn en zeggen wees eens lekker creatief.
Je kunt op verschillende lagen in de organisatie op
verschillende manieren bezig zijn. Bijvoorbeeld: in de
top een geel proces uitvoeren terwijl op de
werkvloer blauw wordt ervaren. Bijvoorbeeld een
reorganisatie begint met duidelijkheid creëren, brief
sturen etc (blauw proces). Vervolgens ga je met de
mensen op zoek naar nieuw werk. Dit doe je niet op
een blauwe manier.
, Parallelliseren: meerdere veranderprocessen op verschillende plekken in de organisatie.
Faseren: veranderstrategieën volgen elkaar op. Dan speelt er maar één veranderstrategie tegelijk
in de tijd. Het gaat erom te spelen met ritme en momentum. Een zeker ritme is nodig om de
beweging vast te houden, en momentum duidt erop dat op het juiste moment de goede dingen
moeten gebeuren.
In een organisatie zie je op bepaalde plekken vaak bepaalde kleuren:
- Technostructuur: blauw
- Middenkader: rood
Benoem 2 communicatievormen die je gaat inzetten bij de veranderstrategie die je hebt gekozen.
De machthebber vertelt naar anderen. Communicatie
is eenzijdig.
Diepgaande
verandering
(groen) lukt alleen als de communicatie de diepere lagen
van de identiteit van de organisatie raakt en betrokkenen
de gelegenheid hebben om betekenissen uit te wisselen.
Spelers worden uitgenodigd hun stem te laten horen en
gevraagd of ze willen meedenken en meewerken aan de
verandering. In deze interventies vindt betekenisgeving
plaats en ontstaat er een verhaal over de verandering die
betrokkenheid genereert.
Storytelling als interventie:
Wat zijn organisatieverhalen?
- Stroom van gebeurtenissen die betekenis hebben. Spelers kennen betekenis toe aan
situaties, uiten ze ongemak en enthousiasme, gaan ze relaties aan met anderen en geven ze
zin aan hun werk. Ze worden verteld, doorverteld en samen gemaakt. Ze bieden context en
betekenis aan een verandering. Waarom kan het niet langer zo?
Om te beredeneren welke kleur je kiest als veranderstrategie moet je kijken naar 3 punten:
1. Het vraagstuk
Dit is de belangrijkste overweging. Als je van A naar B wilt veranderen, dan doe je dat in de kleur
van B. Met andere woorden, een vraagstuk dat gaat over te weinig structuur en duidelijkheid,
vraagt dus om meer blauwe en dus een blauwe veranderstrategie.
Let op! Een vraagstuk kan ook een teveel aan blauw zijn, of bijvoorbeeld te veel machtsdenken in
de organisatie, en dan vraagt dat natuurlijk juist niet om een blauwe of donkerrode aanpak, maar
juist aan meer bottum-up of loslaten.
2. Speelruimte politieke opgaven, wettelijke taken en juridische regels begrenzen de
speelruimte
De mate van de speelruimte is de speelruimte klein (veel urgentie, politieke druk, lage interne
kwaliteit) of juist groot (betrokken professionals, veel mogelijkheden tot diversiteit in
perspectieven, brede ambitie van de organisatie etc)
Hoe kleiner de speelruimte, hoe meer je moet uitgaan van kleuren die passen bij een
ontwerpbenadering.
3. Spelambitie
Wat voor organisatie het eigenlijk betreft en waar ze heen willen. Waar zijn ze van?
Het is voor een organisatie gemakkelijker om te veranderen in een kleur die hen bekend is en die
aansluit bij hun bedoeling/ betekenis.
Een sterk waarde gedreven christelijke zorginstelling, zal eerder gevoelig zijn voor rood als
veranderstrategie. Je kunt die sterke cultuur gebruiken. Een gemeente die in alles politiek gedrag
ademt, zal eerder besluiten bij een gele benadering.
Je kan verschillende kleuren wel naast elkaar en na
elkaar gebruiken, maar niet tegelijkertijd. Je kan niet
heel blauw zijn en zeggen wees eens lekker creatief.
Je kunt op verschillende lagen in de organisatie op
verschillende manieren bezig zijn. Bijvoorbeeld: in de
top een geel proces uitvoeren terwijl op de
werkvloer blauw wordt ervaren. Bijvoorbeeld een
reorganisatie begint met duidelijkheid creëren, brief
sturen etc (blauw proces). Vervolgens ga je met de
mensen op zoek naar nieuw werk. Dit doe je niet op
een blauwe manier.
, Parallelliseren: meerdere veranderprocessen op verschillende plekken in de organisatie.
Faseren: veranderstrategieën volgen elkaar op. Dan speelt er maar één veranderstrategie tegelijk
in de tijd. Het gaat erom te spelen met ritme en momentum. Een zeker ritme is nodig om de
beweging vast te houden, en momentum duidt erop dat op het juiste moment de goede dingen
moeten gebeuren.
In een organisatie zie je op bepaalde plekken vaak bepaalde kleuren:
- Technostructuur: blauw
- Middenkader: rood
Benoem 2 communicatievormen die je gaat inzetten bij de veranderstrategie die je hebt gekozen.
De machthebber vertelt naar anderen. Communicatie
is eenzijdig.
Diepgaande
verandering
(groen) lukt alleen als de communicatie de diepere lagen
van de identiteit van de organisatie raakt en betrokkenen
de gelegenheid hebben om betekenissen uit te wisselen.
Spelers worden uitgenodigd hun stem te laten horen en
gevraagd of ze willen meedenken en meewerken aan de
verandering. In deze interventies vindt betekenisgeving
plaats en ontstaat er een verhaal over de verandering die
betrokkenheid genereert.
Storytelling als interventie:
Wat zijn organisatieverhalen?
- Stroom van gebeurtenissen die betekenis hebben. Spelers kennen betekenis toe aan
situaties, uiten ze ongemak en enthousiasme, gaan ze relaties aan met anderen en geven ze
zin aan hun werk. Ze worden verteld, doorverteld en samen gemaakt. Ze bieden context en
betekenis aan een verandering. Waarom kan het niet langer zo?
