ONDERZOEKSRAPPORT [TYPE THE
Masterclass
Operations management DOCUMENT]
Hoe kan je klantgerichter werken in een
veranderende, vaak disruptieve omgeving?
NCOI Opleidingsgroep VERTROUWELIJK
Opleiding: Masterprogramma Bedrijfskunde
Masterclass: Masterclass Operations management
Naam: XX
Studentnummer: XX
Datum start Module: Mei 2023 Docent: A. Klein
,Voorwoord
Voor u ligt mijn Onderzoeksrapport/ paper ter afronding van de masterclass Operations management.
Mijn naam is *naam achternaam* , xx jaar en richting de vijf jaar werkzaam bij *bedrijf* BV. Bij *bedrijf*
ben ik als Field Sales manager verantwoordelijk voor het team binnen de business unit oncologie.
Daarbij begeleid ik dagdagelijks collega’s in hun salestechniek, product en procedure kennis.
Deze Masterclass is de laatste uit de reeks van het masterprogramma Bedrijfskunde. Ik ben met deze
opleiding begonnen om te blijven leren en mijzelf te blijven ontwikkelen. Mijn doel is de volledige MBA
af te ronden volgend jaar, ik heb mij dan ook tijdens deze masterclass ingeschreven voor het
aansluitende programma. Het volgen van een bedrijfskundige opleiding geeft mij enorme veel inspiratie.
Ook wederom bij deze masterclass welke toch wel ver buiten mijn comfort zone ligt. Maar met mijn
leergierigheid en het beter willen begrijpen van verschillende disciplines binnen een bedrijf is iets wat ik
enorm leuk vind. Zo vind ik het zelf ook leuk om collega’s en andere mensen mee te nemen in mijn
opgedane kennis en ervaring binnen mijn eigen vakgebied. Dit draagt mijns inziens bij aan het
professionaliseren van een organisatie. Deze specifieke masterclass heeft mij enorm geholpen om
naast de kennis die ik al heb opgedaan tijdens mijn bachelor commerciële economie, en andere sales
en marketing opleidingen dat ik ook buiten mijn comfort zone mij zelf heb mogen ontwikkelen waardoor
ik processen in een organisatie beter doorgrond. Ik heb er voor gekozen om mijn eigen organisatie,
*bedrijf* BV, uit te werken in de opdrachten van deze paper welke dit specifiek vermelden.
Ik eindig dit voorwoord met een dankwoord, graag dank ik de heer A. Klein, zijn lessen waren, wederom,
erg inspirerend. Ook dank ik graag mijn medestudenten waarmee ik tijdens de lessen met hun inbreng
en praktijkvoorbeelden wederom alles heb kunnen visualiseren. Tijdens maar ook naast de lessen heb
ik veel intensief contact gehad met de andere studenten.
Ik wens u veel leesplezier,
*naam achternaam*
Almere, Mei 2023
NAAM – ONDERZOEKSRAPPORT OPERATIONS MANAGEMENT 2
,Samenvatting
Deze paper staat volledig in het teken van de centrale vraag; Hoe kan je klantgerichter werken in een
veranderde, vaak disruptieve omgeving? Aan de hand van deze vraag worden met 8 deelvragen
invulling gegeven. In de eerste deelvragen wordt een theoretisch kader geschetst over hoe het steeds
verder personaliseren van producten en/of diensten effect heeft op het managen van bedrijfsprocessen
in een organisatie. De vraag vanuit de klant veranderd over tijd, deze evolutie wordt gekoppeld aan
industriële veranderingen zoals in een opgenomen voorbeeld van Henry Ford. Begrippen als Mass
production, Customization, Personalization en zelfs Mass of het vergaande Hyper personalization
worden aan de hand van literatuur onderzocht. Door de veranderende klantbehoefte en wens komen er
uitdagingen voor Operations management. Er zal vanuit het management aan de hand van strategische
keuzes ook in dit proces een keuzemoeten worden gemaakt waarbij altijd als gedachte voorop moet
blijven of het een concurrentievoordeel met zich brengt. Wel standaardiseren of juist toch differentiëren?
Ook is het niet altijd rendabel en/of de juiste keuze om klantgerichter te werken. Het ligt aan het business
model waar het bedrijf zich aan committeert. Toch zie je dat personaliseren van het proces steeds meer
voorkomt om extra waarde te creëren en de concurrent voor te zijn. door personalisatie is er minder
voorraad aanwezig, dit heeft wel een positieve invloed op het O2C (order to cash) proces in de
organisatie. want het product wordt pas gemaakt op het moment als de order binnen komt. Het
klantorder ontkoppelpunt schuift hierbij op in het proces. Het verschuiven van het klantorder
ontkoppelpunt vraagt om meer flexibiliteit van de organisatie en een duidelijk transformatieproces.
Belangrijk hierbij is om de prestatiefactoren welke vanuit de klant leidend zijn duidelijk in kaart te
brengen. Dit kan ook door het proces volledig in kaart te brengen met het SIPOC model. Regelkringen
geven normen weer in het proces zodat een proces beheersbaar verloopt met zo minimaal mogelijk
storingen. De impact van personalisatie heeft hiermee ook impact op een product of dienst. Valkuilen
hierbij worden besproken, zoals het bull whip effect welke toch voor vergroting van de voorraad zorgt.
In hoofdstuk drie komt differentie en standaardisatie nog uitgebreider aan bod. Welke balans is nodig
voor jouw organisatie? door het doorgronden van de Customer journey kunnen de Touch points goed
in kaart gebracht worden. Klantgerichter werken kan worden gerealiseerd door het doorgronden van
markt en klant informatie, een goed ingezet CRM en klantsturing op het proces toe laten. In hoofdstuk
drie wordt aan de hand van de marketing P’s van Kotler een verband gelegd met de impact van deze
evolutie. De P van promotie gaat steeds meer over product-innovatie en -ontwikkeling in het proces. De
P van Prijs zie je terug in de trade-offs voor aflevering van producten waar de klant eigenlijk niet extra
voor wil betalen. Ook is er steeds meer aandacht voor de samenleving en bijvoorbeeld het ecosysteem.
Denk aan trends zoals palmolievrije boter, maar ook statiegeld op blikjes welk het mileu ook te goede
komt. In het opvolgende hoofdstuk gaat de paper in op operational excellence als één van de waarde
strategieën van Treacy en Wiersema. Het reduceren van kosten voor de klant en efficiënter uitvoeren
van processen moeten hierbij de leidraad zijn. Agile, LEAN en TQM zijn methodes om dit te
optimaliseren. Het Steady state model en het VSM model worden toegelicht en in kaart gebracht voor
keukenleverancier Keukenconcurrent en medisch dienstverlener *organisatie* BV. Het grote verschil
tussen deze twee organisaties zitten hem in de tastbaarheid van het product/dienst, vooraf exact weten
wat het eindproduct is en wat dit betekend en het verschil in het geavanceerde van het proces. Als
advies is er opgenomen dat de keukenconcurrent een tweede waarde strategie, Customer intimacy,
zou kunnen toepassen om meer personalisatie in te zetten. Voor *organisatie* BV zijn efficiëntie slagen
te behalen in het klantgerichter inregelen van het aanmeldproces. Hoofdstuk zes richt zich op disruptie
in de Retail, welke zorgt voor veel invloed op het repeteerbare proces en dit onder druk zet in een
organisatie. Kleine bedrijven passen nieuwe werkwijzen toe waardoor de gevestigde orde wel moet mee
bewegen. Als voorbeeld Albert Heijn versus Picnic wordt hierin toegelicht.
Hoofdstuk 8 en 9 gaan in op de veranderingen voor *bedrijf* BV en de invloed op het eigen werk van
de schrijver van deze paper in de dagelijkse praktijk. Hier is in de organisatie meer focus mogelijk en
nodig op de gekozen strategie/ business model Customer Centricity waarbij er ook uitdagingen zijn om
klantgezwichtheid te voorkomen. De Customer journey is niet (goed) in kaart gebracht en de Customer
lifetime value is niet bekend. Ook zijn er zijn geen processen ingeregeld om dit duurzaam te monitoren
en bij te sturen. Er is geen CRM. Als advies is hierin aangegeven dat de schrijver vanuit zijn rol als Field
Sales manager hier een leidende rol in kan spelen en een organisatorisch breed project neer kan zetten
om dit in te regelen/ optimaliseren. Het inzetten van Total Quality Management en het EFQM model kan
zorgen om dit te bewerkstelligen. Het doel is dan om de klantwaarde, CLV en Customer journey in kaart
te brengen om de processen te optimaliseren. Het juiste KOOP punt in te regelen door prestatie
indicatoren vanuit de klant hier in mee te nemen. Dit door gebruik van het P6-Model, een juist plan van
aanpak en het circulair inzetten van de PDCA Cycle voor duurzame monitoring.
NAAM – ONDERZOEKSRAPPORT OPERATIONS MANAGEMENT 3
, Inhoud
SAMENVATTING...................................................................................................................3
1. HET KLANTPERSPECTIEF ...........................................................................................5
1.1 PERSONALISATIE EN DE EFFECTEN OP PRIMAIRE BEDRIJFSPROCESSEN ..................................................................... 5
1.2 WELKE GEVOLGEN HEEFT PERSONALISATIE ....................................................................................................... 6
1.3 DE DILLEMA’S VOOR DE ORGANISATIE ............................................................................................................. 6
1.4 HET ORDER-TO- CASH PROCES ...................................................................................................................... 6
2. PROCESINTERACTIE EN ONDERSTEUNING ..............................................................6
2.1 PROCES/ KLANT INTERACTIE ................................................................................................................................. 6
2.2 HET SIPOC MODEL ............................................................................................................................................ 7
2.3 REGELKRINGEN EN VALKUILEN .............................................................................................................................. 7
3. OPDRACHT 3 – EFFECT SPECIFIEKER VOOR KLANTEN WERKEN .........................8
4. OPDRACHT 4 – ONTWIKKELINGEN IN EEN DIENSTVERLENENDE EN
PRODUCERENDE ORGANISATIE .......................................................................................9
4.1 OPERATIONAL EXCELLENCE, STEADY STATE EN HET VSM MODEL ................................................................................. 9
4.2 KEUKENLEVERANCIER DE KEUKENCONCURRENT ........................................................................................................ 9
4.3 MEDISCHE DIENSTVERLENER *ORGANISATIE* BV ................................................................................................... 10
4.4 VERGELIJKING EN BEVINDINGEN TUSSEN DE KEUKENCONCURRENT EN *ORGANISATIE* BV ............................................. 10
5. OPDRACHT 5 – ADVISERING VOOR HET OPSTELLEN VAN EEN VERBETERDE
SITUATIE BIJ OPDRACHT 4 ..............................................................................................11
5.1 ADVIES VOOR DE KEUKENCONCURRENT (SOLL-SITUATIE) ........................................................................................ 11
5.2 ADVIES VOOR *ORGANISATIE* BV (SOLL-SITUATIE) ............................................................................................... 11
6. OPDRACHT 6 – VORMEN VAN DISRUPTIE IN DE RETAIL SECTOR .......................12
7. OPDRACHT 7 – WAT VERANDERT ER IN JE EIGEN ORGANISATIE? .....................13
8. OPDRACHT 8 – HOE VERANDERT JE EIGEN WERK? .............................................14
9. REFLECTIE ..................................................................................................................15
LITERATUURLIJST .............................................................................................................16
BIJLAGE 1, TABEL VERSCHILLEN TUSSEN FYSIEKE PRODUCTEN EN DIENSTEN ....18
BIJLAGE 2, WAARDESTRATEGIEËN VAN TREACY EN WIERSEMA..............................18
BIJLAGE 3, LEGENDA STEADY STATE EN BLACK BOX KEUKENCONCURRENT .......19
BIJLAGE 4, VSM MODEL KEUKENCONCURRENT ..........................................................20
BIJLAGE 5, STEADY STATE MODEL EN LEGENDA *ORGANISATIE* BV ......................21
BIJLAGE 6, EFQM MODEL EN DE PDCA CYCLUS...........................................................22
BIJLAGE 7, 6P-METHODE..................................................................................................23
NAAM – ONDERZOEKSRAPPORT OPERATIONS MANAGEMENT 4
Masterclass
Operations management DOCUMENT]
Hoe kan je klantgerichter werken in een
veranderende, vaak disruptieve omgeving?
NCOI Opleidingsgroep VERTROUWELIJK
Opleiding: Masterprogramma Bedrijfskunde
Masterclass: Masterclass Operations management
Naam: XX
Studentnummer: XX
Datum start Module: Mei 2023 Docent: A. Klein
,Voorwoord
Voor u ligt mijn Onderzoeksrapport/ paper ter afronding van de masterclass Operations management.
Mijn naam is *naam achternaam* , xx jaar en richting de vijf jaar werkzaam bij *bedrijf* BV. Bij *bedrijf*
ben ik als Field Sales manager verantwoordelijk voor het team binnen de business unit oncologie.
Daarbij begeleid ik dagdagelijks collega’s in hun salestechniek, product en procedure kennis.
Deze Masterclass is de laatste uit de reeks van het masterprogramma Bedrijfskunde. Ik ben met deze
opleiding begonnen om te blijven leren en mijzelf te blijven ontwikkelen. Mijn doel is de volledige MBA
af te ronden volgend jaar, ik heb mij dan ook tijdens deze masterclass ingeschreven voor het
aansluitende programma. Het volgen van een bedrijfskundige opleiding geeft mij enorme veel inspiratie.
Ook wederom bij deze masterclass welke toch wel ver buiten mijn comfort zone ligt. Maar met mijn
leergierigheid en het beter willen begrijpen van verschillende disciplines binnen een bedrijf is iets wat ik
enorm leuk vind. Zo vind ik het zelf ook leuk om collega’s en andere mensen mee te nemen in mijn
opgedane kennis en ervaring binnen mijn eigen vakgebied. Dit draagt mijns inziens bij aan het
professionaliseren van een organisatie. Deze specifieke masterclass heeft mij enorm geholpen om
naast de kennis die ik al heb opgedaan tijdens mijn bachelor commerciële economie, en andere sales
en marketing opleidingen dat ik ook buiten mijn comfort zone mij zelf heb mogen ontwikkelen waardoor
ik processen in een organisatie beter doorgrond. Ik heb er voor gekozen om mijn eigen organisatie,
*bedrijf* BV, uit te werken in de opdrachten van deze paper welke dit specifiek vermelden.
Ik eindig dit voorwoord met een dankwoord, graag dank ik de heer A. Klein, zijn lessen waren, wederom,
erg inspirerend. Ook dank ik graag mijn medestudenten waarmee ik tijdens de lessen met hun inbreng
en praktijkvoorbeelden wederom alles heb kunnen visualiseren. Tijdens maar ook naast de lessen heb
ik veel intensief contact gehad met de andere studenten.
Ik wens u veel leesplezier,
*naam achternaam*
Almere, Mei 2023
NAAM – ONDERZOEKSRAPPORT OPERATIONS MANAGEMENT 2
,Samenvatting
Deze paper staat volledig in het teken van de centrale vraag; Hoe kan je klantgerichter werken in een
veranderde, vaak disruptieve omgeving? Aan de hand van deze vraag worden met 8 deelvragen
invulling gegeven. In de eerste deelvragen wordt een theoretisch kader geschetst over hoe het steeds
verder personaliseren van producten en/of diensten effect heeft op het managen van bedrijfsprocessen
in een organisatie. De vraag vanuit de klant veranderd over tijd, deze evolutie wordt gekoppeld aan
industriële veranderingen zoals in een opgenomen voorbeeld van Henry Ford. Begrippen als Mass
production, Customization, Personalization en zelfs Mass of het vergaande Hyper personalization
worden aan de hand van literatuur onderzocht. Door de veranderende klantbehoefte en wens komen er
uitdagingen voor Operations management. Er zal vanuit het management aan de hand van strategische
keuzes ook in dit proces een keuzemoeten worden gemaakt waarbij altijd als gedachte voorop moet
blijven of het een concurrentievoordeel met zich brengt. Wel standaardiseren of juist toch differentiëren?
Ook is het niet altijd rendabel en/of de juiste keuze om klantgerichter te werken. Het ligt aan het business
model waar het bedrijf zich aan committeert. Toch zie je dat personaliseren van het proces steeds meer
voorkomt om extra waarde te creëren en de concurrent voor te zijn. door personalisatie is er minder
voorraad aanwezig, dit heeft wel een positieve invloed op het O2C (order to cash) proces in de
organisatie. want het product wordt pas gemaakt op het moment als de order binnen komt. Het
klantorder ontkoppelpunt schuift hierbij op in het proces. Het verschuiven van het klantorder
ontkoppelpunt vraagt om meer flexibiliteit van de organisatie en een duidelijk transformatieproces.
Belangrijk hierbij is om de prestatiefactoren welke vanuit de klant leidend zijn duidelijk in kaart te
brengen. Dit kan ook door het proces volledig in kaart te brengen met het SIPOC model. Regelkringen
geven normen weer in het proces zodat een proces beheersbaar verloopt met zo minimaal mogelijk
storingen. De impact van personalisatie heeft hiermee ook impact op een product of dienst. Valkuilen
hierbij worden besproken, zoals het bull whip effect welke toch voor vergroting van de voorraad zorgt.
In hoofdstuk drie komt differentie en standaardisatie nog uitgebreider aan bod. Welke balans is nodig
voor jouw organisatie? door het doorgronden van de Customer journey kunnen de Touch points goed
in kaart gebracht worden. Klantgerichter werken kan worden gerealiseerd door het doorgronden van
markt en klant informatie, een goed ingezet CRM en klantsturing op het proces toe laten. In hoofdstuk
drie wordt aan de hand van de marketing P’s van Kotler een verband gelegd met de impact van deze
evolutie. De P van promotie gaat steeds meer over product-innovatie en -ontwikkeling in het proces. De
P van Prijs zie je terug in de trade-offs voor aflevering van producten waar de klant eigenlijk niet extra
voor wil betalen. Ook is er steeds meer aandacht voor de samenleving en bijvoorbeeld het ecosysteem.
Denk aan trends zoals palmolievrije boter, maar ook statiegeld op blikjes welk het mileu ook te goede
komt. In het opvolgende hoofdstuk gaat de paper in op operational excellence als één van de waarde
strategieën van Treacy en Wiersema. Het reduceren van kosten voor de klant en efficiënter uitvoeren
van processen moeten hierbij de leidraad zijn. Agile, LEAN en TQM zijn methodes om dit te
optimaliseren. Het Steady state model en het VSM model worden toegelicht en in kaart gebracht voor
keukenleverancier Keukenconcurrent en medisch dienstverlener *organisatie* BV. Het grote verschil
tussen deze twee organisaties zitten hem in de tastbaarheid van het product/dienst, vooraf exact weten
wat het eindproduct is en wat dit betekend en het verschil in het geavanceerde van het proces. Als
advies is er opgenomen dat de keukenconcurrent een tweede waarde strategie, Customer intimacy,
zou kunnen toepassen om meer personalisatie in te zetten. Voor *organisatie* BV zijn efficiëntie slagen
te behalen in het klantgerichter inregelen van het aanmeldproces. Hoofdstuk zes richt zich op disruptie
in de Retail, welke zorgt voor veel invloed op het repeteerbare proces en dit onder druk zet in een
organisatie. Kleine bedrijven passen nieuwe werkwijzen toe waardoor de gevestigde orde wel moet mee
bewegen. Als voorbeeld Albert Heijn versus Picnic wordt hierin toegelicht.
Hoofdstuk 8 en 9 gaan in op de veranderingen voor *bedrijf* BV en de invloed op het eigen werk van
de schrijver van deze paper in de dagelijkse praktijk. Hier is in de organisatie meer focus mogelijk en
nodig op de gekozen strategie/ business model Customer Centricity waarbij er ook uitdagingen zijn om
klantgezwichtheid te voorkomen. De Customer journey is niet (goed) in kaart gebracht en de Customer
lifetime value is niet bekend. Ook zijn er zijn geen processen ingeregeld om dit duurzaam te monitoren
en bij te sturen. Er is geen CRM. Als advies is hierin aangegeven dat de schrijver vanuit zijn rol als Field
Sales manager hier een leidende rol in kan spelen en een organisatorisch breed project neer kan zetten
om dit in te regelen/ optimaliseren. Het inzetten van Total Quality Management en het EFQM model kan
zorgen om dit te bewerkstelligen. Het doel is dan om de klantwaarde, CLV en Customer journey in kaart
te brengen om de processen te optimaliseren. Het juiste KOOP punt in te regelen door prestatie
indicatoren vanuit de klant hier in mee te nemen. Dit door gebruik van het P6-Model, een juist plan van
aanpak en het circulair inzetten van de PDCA Cycle voor duurzame monitoring.
NAAM – ONDERZOEKSRAPPORT OPERATIONS MANAGEMENT 3
, Inhoud
SAMENVATTING...................................................................................................................3
1. HET KLANTPERSPECTIEF ...........................................................................................5
1.1 PERSONALISATIE EN DE EFFECTEN OP PRIMAIRE BEDRIJFSPROCESSEN ..................................................................... 5
1.2 WELKE GEVOLGEN HEEFT PERSONALISATIE ....................................................................................................... 6
1.3 DE DILLEMA’S VOOR DE ORGANISATIE ............................................................................................................. 6
1.4 HET ORDER-TO- CASH PROCES ...................................................................................................................... 6
2. PROCESINTERACTIE EN ONDERSTEUNING ..............................................................6
2.1 PROCES/ KLANT INTERACTIE ................................................................................................................................. 6
2.2 HET SIPOC MODEL ............................................................................................................................................ 7
2.3 REGELKRINGEN EN VALKUILEN .............................................................................................................................. 7
3. OPDRACHT 3 – EFFECT SPECIFIEKER VOOR KLANTEN WERKEN .........................8
4. OPDRACHT 4 – ONTWIKKELINGEN IN EEN DIENSTVERLENENDE EN
PRODUCERENDE ORGANISATIE .......................................................................................9
4.1 OPERATIONAL EXCELLENCE, STEADY STATE EN HET VSM MODEL ................................................................................. 9
4.2 KEUKENLEVERANCIER DE KEUKENCONCURRENT ........................................................................................................ 9
4.3 MEDISCHE DIENSTVERLENER *ORGANISATIE* BV ................................................................................................... 10
4.4 VERGELIJKING EN BEVINDINGEN TUSSEN DE KEUKENCONCURRENT EN *ORGANISATIE* BV ............................................. 10
5. OPDRACHT 5 – ADVISERING VOOR HET OPSTELLEN VAN EEN VERBETERDE
SITUATIE BIJ OPDRACHT 4 ..............................................................................................11
5.1 ADVIES VOOR DE KEUKENCONCURRENT (SOLL-SITUATIE) ........................................................................................ 11
5.2 ADVIES VOOR *ORGANISATIE* BV (SOLL-SITUATIE) ............................................................................................... 11
6. OPDRACHT 6 – VORMEN VAN DISRUPTIE IN DE RETAIL SECTOR .......................12
7. OPDRACHT 7 – WAT VERANDERT ER IN JE EIGEN ORGANISATIE? .....................13
8. OPDRACHT 8 – HOE VERANDERT JE EIGEN WERK? .............................................14
9. REFLECTIE ..................................................................................................................15
LITERATUURLIJST .............................................................................................................16
BIJLAGE 1, TABEL VERSCHILLEN TUSSEN FYSIEKE PRODUCTEN EN DIENSTEN ....18
BIJLAGE 2, WAARDESTRATEGIEËN VAN TREACY EN WIERSEMA..............................18
BIJLAGE 3, LEGENDA STEADY STATE EN BLACK BOX KEUKENCONCURRENT .......19
BIJLAGE 4, VSM MODEL KEUKENCONCURRENT ..........................................................20
BIJLAGE 5, STEADY STATE MODEL EN LEGENDA *ORGANISATIE* BV ......................21
BIJLAGE 6, EFQM MODEL EN DE PDCA CYCLUS...........................................................22
BIJLAGE 7, 6P-METHODE..................................................................................................23
NAAM – ONDERZOEKSRAPPORT OPERATIONS MANAGEMENT 4
