Stuwen en sturen – Tom Vandooren
Deel 1: Zes velden (pg 21)
Het medewerkersbeleid moet:
Geworteld zijn in de visie en missie om het zingevend en zinvol te
maken.
Evenwicht zoeken tss sturen (richtlijnen, kaders, doelstellingen,
duidelijkheid geven) en stuwen (zelfsturing, motivatie, intrinsieke
kracht v medewerkers benutten).
Zorgen voor efficiëntie, effectiviteit en tevredenheid bij klanten en medewerkers. Dit om het
medewerkersbeleid te enten en evalueren.
Output (meetbare productie) en outcome (effect dat de organisatie te weeg brengt, een
doelgroep of maatschappij beïnvloeden) voorzien.
1 Eerst en vooral: missie en visie (pg 24)
Organisaties bestaan met een bepaald doel, waarop ook het medewerkersbeleid gebaseerd is. De
horizon betekent hierbij hoe ver vooruit in de tijd het doel ligt. Doelen koppelen aan een finaliteit is
sterker dan enkel de blik op de eigen werking houden. Het ‘waarom’ maakt het onderscheid tss
organisaties en duidt de bestaansreden. (figuur: van visie naar actie)
Er is vaak een relatie van afhankelijkheid tss organisatie en de klant. Soms heeft de klant meer te
verliezen dan de organisatie als er geen keuze mogelijkheid is (gemeentedienst, arts). Soms heeft de
klant wel keuzemogelijkheid en moet de organisatie het verschil maken.
Cruciale functies/nut van visie en missie
Alle medewerkers werken naar duidelijke doelen en prioriteiten.
Zorgen voor integratie tss beleid, werking, top en basis.
Creëert verbinding tss interne netwerken (sociaal kapitaal), bron
voor motivatie.
Imagovorming (‘branding’), naar buiten toe.
Voor behoud, continuïteit en stabiliteit vd organisatie.
Tips voor het opstellen vd visie en missie
Verwoord de visie in een taal die aansluit bij wie ze moet begrijpen (niet teveel kernwaarden)
Keep it simple. Een ambitieus toekomstbeeld in naïeve eenvoud
Visie straal je uit. Handelingen die medewerkers uitstralen
Terminologie
Visie – Toekomstbeeld, waar willen we naartoe, onveranderlijk ambitieus doel.
Missie – Identiteit, wie of wat zijn we of wat willen we zijn, wat ons uniek maakt.
Kernwaarden – Krachtig hulpmiddel om missie en visie tot leven te brengen.
2 Over sturen: de taart (pg 35)
2.1 Wat en waarom
Sturen gaat over:
Opdrachten geven – Zorgen dat deze duidelijk en volledig zijn, ev met vast sjabloon werken.
Opvolging na het geven van opdrachten, met eventuele bijsturing
Feedback geven op resultaten (via formele gesprekken of geautomatiseerde info)
1
, Stuwen en sturen – Tom Vandooren
Geven van basisveiligheid aan de medewerkers (voorspelbaarheid)
Hoe de organisatie omgaat met formele vereisten uit de omgeving (wetgeving)
Sturen zorgt voor de formele verbinding tss top en basis vd organisatie. Deze loopt vd abstracte visie
en missie tot de concrete functies van de medewerkers (zie figuur). Een organogram toont
gezagslijnen, formele organisatierelaties en hoe werktaken zijn verdeeld. Dit komt in verschillende
modellen, zoals de verticale vorm met duidelijke staf en lijnrelaties, matrixmodel, netwerkmodel of
concentrische cirkels, waarbij duidelijk is wie centraal staat en de cirkels duiden op wie baas is en wie
steunt en helpt.
Een RASCI-schema helpt vanuit een procesdenken (ipv functiedenken) en staat voor:
Responsable – Wie is verantwoordelijk voor het proces en resultaat (proceseigenaar)
Accountable – Proceseigenaar moet verantwoording geven over het resultaat
Supportive – Proceseigenaar helpt om tot een resultaat te komen
Consulted – Wie wordt geraadpleegd, beïnvloedt het resultaat
Informed – Wie wordt geïnformeerd, kan het resultaat niet beïnvloeden
Kenmerkende eigenschappen van sturen
Sterke top-downbenadering
Formalisme, formele documenten, gestandaardiseerde methodieken
Aantoonbaarheid, meetbaarheid, met feedback op de resultaten
Valkuilen van sturen: Het sturen mag de cultuur niet overheersen. Er zijn regels en gezag nodig om
het doel te bereiken, maar mogen niet gehanteerd worden als opgelegde norm en doel op zich.
2.2 Sturen als wetenschap
De komst van fabrieken zorgde voor de nood om op analytische wijze na te denken over sturing met
oog op de productie. De bandwerkjobs zorgden voor een duale verhouding tss bezitters en niet-
bezitters, met daaruit volgend de driehoeksverhouding tss arbeiders, eigenaars en managers (met
een nieuwe beroepsgroep, het management). Taylor en Ford zijn grondleggers van deze sturing. Hun
scientific management stelt dat het oprichten van een organisatie via analyse en wetmatigheden kan
worden onderbouwd.
Management bestaat uit wetenschappelijke onderbouwingen uit de psychologie en sociologie, al
blijft er een kloof tss de wetenschap en de mate waarin managers in het werkveld deze kennen,
aanvaarden en toepassen.
2.3 Van menselijke machine naar menselijke computer: competentiemanagement
Medewerkers krijgen meer en meer onmisbare kwalificaties met een ruim potentieel aan
vaardigheden. Het managen van handelingen veranderde in de 20ste eeuw naar het managen van
competenties. De mens gaat van het uitvoeren van 1 taak (machine, bandwerk) naar het aanleren
van nodige taken en zelfstandig denken (computer).
Competenties: Observeerbare eigenschappen, gedragingen. Gedragscompetenties kunnen via
indicatoren en observeerbaar gedrag achterhaald worden. Bv gedragsindicator van flexibiliteit kan
zijn ‘aanvaardt verschillende uurregelingen en kan snel overschakelen naar complexe situaties’.
2
, Stuwen en sturen – Tom Vandooren
3 Over stuwen: de kers (pg 47)
3.1 Wat en waarom
Bij stuwen staat de medewerker centraal. De medewerker moet flexibel, zelfsturend en innovatief
zijn en door te stuwen kan beroep gedaan worden op de intrinsieke motivatie, creativiteit en
betrokkenheid vd medewerker.
Medewerkers motiveren vereist enkele elementen:
Eerlijke feedback op gedrag – Op dagelijkse informele wijze, niet enkel op resultaten, maar
ook op eigen handelen (blinde vlek verkleinen, zie Joharivenster).
Inspraak geven – Participatierecht geven (via de participatieladder van Hart), niet in alles
laten meebeslissen, maar wel eigenaarschap geven.
Verantwoordelijkheden geven en laten opnemen – Het mogen en moeten opnemen betrekt
medewerkers en werkt motiverend.
Bevoegdheden laten opnemen – Beslissingsrecht verdelen, op wie heeft dit invloed, wie kan
de best mogelijke en snelste beslissing opmaken.
Essentiële functies van stuwen
Zelf/motivatie door het bieden van eigenaarschap – De medewerker moet zich betrokken
voelen, identificeren met de organisatie, autonomie en zeggenschap hebben. Eigenaarschap
kan verhoogd worden door:
o Meer inspraak geven
o Autonomie
o Bevoegdheden geven
o Interne locus of control: De oorzaak van wat iemand overkomt bij zichzelf of extern
leggen. Bij interne locus gelooft de persoon zelf invloed te hebben op zijn eigen
leven, het halen van doelen. Bij externe locus legt de persoon de oorzaak vd
resultaten bij bronnen waar hij zelf geen vat op heeft (lot, toeval, andere mensen).
Informele interne verbinding – De focus ligt op samenwerken en cocreatie
Efficiëntiewinst – Medewerkers worden meer zelfsturend, er gaat minder tijd naar routine,
controlerende en ondersteunende processen.
Innovatieve kracht – Innoveren, ontwikkelen en cultiveren is van belang voor een goede
werking en voortbestaan vd organisatie.
Kenmerkende eigenschappen van stuwen
Stuwen vereist flexibiliteit van de organisatie om vernieuwing positief te benaderen.
Competenties inzetten die moeilijk extern afdwingbaar zijn. Innovatief en creatief denken
komen beter tot uiting als ze niet afgedwongen worden.
Faciliterende houding van de organisatie. Leiding geven door te volgen
Proces van dialoog. De medewerkers zijn volwaardige gesprekspartners.
Valkuilen bij stuwen
Halfslachtigheid – Het stuwen, geven van autonomie moet echt zijn, en mag niet ontnomen
worden bij een tegenslag.
Maatwerk – Stuwen vereist kennis en kunde van manier van aanpak. Niet alles werkt bij elke
persoon, elke heeft een rol, terwijl regels (sturen) wel van toepassing is op iedereen.
3
Deel 1: Zes velden (pg 21)
Het medewerkersbeleid moet:
Geworteld zijn in de visie en missie om het zingevend en zinvol te
maken.
Evenwicht zoeken tss sturen (richtlijnen, kaders, doelstellingen,
duidelijkheid geven) en stuwen (zelfsturing, motivatie, intrinsieke
kracht v medewerkers benutten).
Zorgen voor efficiëntie, effectiviteit en tevredenheid bij klanten en medewerkers. Dit om het
medewerkersbeleid te enten en evalueren.
Output (meetbare productie) en outcome (effect dat de organisatie te weeg brengt, een
doelgroep of maatschappij beïnvloeden) voorzien.
1 Eerst en vooral: missie en visie (pg 24)
Organisaties bestaan met een bepaald doel, waarop ook het medewerkersbeleid gebaseerd is. De
horizon betekent hierbij hoe ver vooruit in de tijd het doel ligt. Doelen koppelen aan een finaliteit is
sterker dan enkel de blik op de eigen werking houden. Het ‘waarom’ maakt het onderscheid tss
organisaties en duidt de bestaansreden. (figuur: van visie naar actie)
Er is vaak een relatie van afhankelijkheid tss organisatie en de klant. Soms heeft de klant meer te
verliezen dan de organisatie als er geen keuze mogelijkheid is (gemeentedienst, arts). Soms heeft de
klant wel keuzemogelijkheid en moet de organisatie het verschil maken.
Cruciale functies/nut van visie en missie
Alle medewerkers werken naar duidelijke doelen en prioriteiten.
Zorgen voor integratie tss beleid, werking, top en basis.
Creëert verbinding tss interne netwerken (sociaal kapitaal), bron
voor motivatie.
Imagovorming (‘branding’), naar buiten toe.
Voor behoud, continuïteit en stabiliteit vd organisatie.
Tips voor het opstellen vd visie en missie
Verwoord de visie in een taal die aansluit bij wie ze moet begrijpen (niet teveel kernwaarden)
Keep it simple. Een ambitieus toekomstbeeld in naïeve eenvoud
Visie straal je uit. Handelingen die medewerkers uitstralen
Terminologie
Visie – Toekomstbeeld, waar willen we naartoe, onveranderlijk ambitieus doel.
Missie – Identiteit, wie of wat zijn we of wat willen we zijn, wat ons uniek maakt.
Kernwaarden – Krachtig hulpmiddel om missie en visie tot leven te brengen.
2 Over sturen: de taart (pg 35)
2.1 Wat en waarom
Sturen gaat over:
Opdrachten geven – Zorgen dat deze duidelijk en volledig zijn, ev met vast sjabloon werken.
Opvolging na het geven van opdrachten, met eventuele bijsturing
Feedback geven op resultaten (via formele gesprekken of geautomatiseerde info)
1
, Stuwen en sturen – Tom Vandooren
Geven van basisveiligheid aan de medewerkers (voorspelbaarheid)
Hoe de organisatie omgaat met formele vereisten uit de omgeving (wetgeving)
Sturen zorgt voor de formele verbinding tss top en basis vd organisatie. Deze loopt vd abstracte visie
en missie tot de concrete functies van de medewerkers (zie figuur). Een organogram toont
gezagslijnen, formele organisatierelaties en hoe werktaken zijn verdeeld. Dit komt in verschillende
modellen, zoals de verticale vorm met duidelijke staf en lijnrelaties, matrixmodel, netwerkmodel of
concentrische cirkels, waarbij duidelijk is wie centraal staat en de cirkels duiden op wie baas is en wie
steunt en helpt.
Een RASCI-schema helpt vanuit een procesdenken (ipv functiedenken) en staat voor:
Responsable – Wie is verantwoordelijk voor het proces en resultaat (proceseigenaar)
Accountable – Proceseigenaar moet verantwoording geven over het resultaat
Supportive – Proceseigenaar helpt om tot een resultaat te komen
Consulted – Wie wordt geraadpleegd, beïnvloedt het resultaat
Informed – Wie wordt geïnformeerd, kan het resultaat niet beïnvloeden
Kenmerkende eigenschappen van sturen
Sterke top-downbenadering
Formalisme, formele documenten, gestandaardiseerde methodieken
Aantoonbaarheid, meetbaarheid, met feedback op de resultaten
Valkuilen van sturen: Het sturen mag de cultuur niet overheersen. Er zijn regels en gezag nodig om
het doel te bereiken, maar mogen niet gehanteerd worden als opgelegde norm en doel op zich.
2.2 Sturen als wetenschap
De komst van fabrieken zorgde voor de nood om op analytische wijze na te denken over sturing met
oog op de productie. De bandwerkjobs zorgden voor een duale verhouding tss bezitters en niet-
bezitters, met daaruit volgend de driehoeksverhouding tss arbeiders, eigenaars en managers (met
een nieuwe beroepsgroep, het management). Taylor en Ford zijn grondleggers van deze sturing. Hun
scientific management stelt dat het oprichten van een organisatie via analyse en wetmatigheden kan
worden onderbouwd.
Management bestaat uit wetenschappelijke onderbouwingen uit de psychologie en sociologie, al
blijft er een kloof tss de wetenschap en de mate waarin managers in het werkveld deze kennen,
aanvaarden en toepassen.
2.3 Van menselijke machine naar menselijke computer: competentiemanagement
Medewerkers krijgen meer en meer onmisbare kwalificaties met een ruim potentieel aan
vaardigheden. Het managen van handelingen veranderde in de 20ste eeuw naar het managen van
competenties. De mens gaat van het uitvoeren van 1 taak (machine, bandwerk) naar het aanleren
van nodige taken en zelfstandig denken (computer).
Competenties: Observeerbare eigenschappen, gedragingen. Gedragscompetenties kunnen via
indicatoren en observeerbaar gedrag achterhaald worden. Bv gedragsindicator van flexibiliteit kan
zijn ‘aanvaardt verschillende uurregelingen en kan snel overschakelen naar complexe situaties’.
2
, Stuwen en sturen – Tom Vandooren
3 Over stuwen: de kers (pg 47)
3.1 Wat en waarom
Bij stuwen staat de medewerker centraal. De medewerker moet flexibel, zelfsturend en innovatief
zijn en door te stuwen kan beroep gedaan worden op de intrinsieke motivatie, creativiteit en
betrokkenheid vd medewerker.
Medewerkers motiveren vereist enkele elementen:
Eerlijke feedback op gedrag – Op dagelijkse informele wijze, niet enkel op resultaten, maar
ook op eigen handelen (blinde vlek verkleinen, zie Joharivenster).
Inspraak geven – Participatierecht geven (via de participatieladder van Hart), niet in alles
laten meebeslissen, maar wel eigenaarschap geven.
Verantwoordelijkheden geven en laten opnemen – Het mogen en moeten opnemen betrekt
medewerkers en werkt motiverend.
Bevoegdheden laten opnemen – Beslissingsrecht verdelen, op wie heeft dit invloed, wie kan
de best mogelijke en snelste beslissing opmaken.
Essentiële functies van stuwen
Zelf/motivatie door het bieden van eigenaarschap – De medewerker moet zich betrokken
voelen, identificeren met de organisatie, autonomie en zeggenschap hebben. Eigenaarschap
kan verhoogd worden door:
o Meer inspraak geven
o Autonomie
o Bevoegdheden geven
o Interne locus of control: De oorzaak van wat iemand overkomt bij zichzelf of extern
leggen. Bij interne locus gelooft de persoon zelf invloed te hebben op zijn eigen
leven, het halen van doelen. Bij externe locus legt de persoon de oorzaak vd
resultaten bij bronnen waar hij zelf geen vat op heeft (lot, toeval, andere mensen).
Informele interne verbinding – De focus ligt op samenwerken en cocreatie
Efficiëntiewinst – Medewerkers worden meer zelfsturend, er gaat minder tijd naar routine,
controlerende en ondersteunende processen.
Innovatieve kracht – Innoveren, ontwikkelen en cultiveren is van belang voor een goede
werking en voortbestaan vd organisatie.
Kenmerkende eigenschappen van stuwen
Stuwen vereist flexibiliteit van de organisatie om vernieuwing positief te benaderen.
Competenties inzetten die moeilijk extern afdwingbaar zijn. Innovatief en creatief denken
komen beter tot uiting als ze niet afgedwongen worden.
Faciliterende houding van de organisatie. Leiding geven door te volgen
Proces van dialoog. De medewerkers zijn volwaardige gesprekspartners.
Valkuilen bij stuwen
Halfslachtigheid – Het stuwen, geven van autonomie moet echt zijn, en mag niet ontnomen
worden bij een tegenslag.
Maatwerk – Stuwen vereist kennis en kunde van manier van aanpak. Niet alles werkt bij elke
persoon, elke heeft een rol, terwijl regels (sturen) wel van toepassing is op iedereen.
3
