Organiseren ondernemen innoveren
Inhoudsopgave
Les 1 ............................................................................................................................................................... 2
Les 2 ............................................................................................................................................................... 5
Les 3 ............................................................................................................................................................. 12
MODEL “KWALITEIT VAN DE ARBEID” .............................................................................................................. 12
Het model van de Concurrerende Waarden ..................................................................................................... 15
Ocr .................................................................................................................................................................... 18
Les 4 ............................................................................................................................................................. 22
Les 5 ............................................................................................................................................................. 30
Ondernemend vermogen .................................................................................................................................. 30
Sociaal ondernemerschap ................................................................................................................................ 30
VUCA- wereld? .................................................................................................................................................. 30
Cynefin framework ........................................................................................................................................... 31
Sociale innovatie ............................................................................................................................................... 31
Van inside out naar een outside in ................................................................................................................... 33
Les 8 ............................................................................................................................................................. 35
Les 6 ............................................................................................................................................................. 36
Model van Bateson ........................................................................................................................................... 38
Les 7 ............................................................................................................................................................. 40
Impact ondernemers ........................................................................................................................................ 40
Les 9 theory of change .................................................................................................................................. 47
Les 10 ........................................................................................................................................................... 57
Les 11 aan de slag met DT ............................................................................................................................. 68
1
,Les 1
Wat is en organisatie:
Als entiteit = een systeem
Als een structuur = een instrument
Als een eproces = procesmatig organiseren
1. Ten eerste kunnen we een organisatie interpreteren als een entiteit. Een op zich staand
en concreet, afzonderlijk systeem. Bijvoorbeeld UCCL de campus is een organisatie, net
als de proximus campus.
2. Ten tweede kan organisatie verwijzen naar een structuur van de organisatie. Het begrip
organisatie is dan een instrument. Hierin ligt de nadruk dan op een bepaalde structuur,
procedures en regels, afgebakende verantwoordelijkheden.
3. Ten derde kan organisatie een interpretatie zijn die verwijst naar een proces van het
organiseren. Bij het procesmatige organisatie begrip ligt de nadruk op het proces van
organiseren
- Kern van organisaties: Menselijke interactie en relaties zijn centraal, samen met het
volbrengen van taken als groep.
- Modellen: Diverse organisatiemodellen bestaan, elk met unieke structuren.
- Verschillen: Variëren in hiërarchie, besluitvorming, communicatie en flexibiliteit.
- Sterke punten: Efficiëntie, duidelijkheid, specialisatie.
- Zwaktes: Inflexibiliteit, bureaucratie, communicatieproblemen.
Bureaucratie is weg:
Medewerkers: leven en energie is weg. Voelen zich niet meer verbonden met hun werk
Werkgever: willen laten schijnen dat ze veel macht hebben, maar leiden onder de druk om
iedereen goed te doen en resultaten te behalen.
Klanten: vertrouwen in bedrijven zit op een dieptepunt
Aarde: het behalen van resultaten is belangrijker dan het zorgen voor de aarde
Deskundigen zijn het erover eens dat menselijke evolutie niet geleidelijk verloopt, maar met
plotse sprongen, vaak in reactie op grote wereldwijde crisissen. Dit omvat tijdperken zoals
stammen, landbouw, natuurwetenschappen en industriële revolutie.
2
,In elke fase verandert alles!
- Elke fase van menselijke evolutie brengt veranderingen teweeg op verschillende
vlakken, zoals bestaan, machtsstructuren, samenlevingsfuncties en religie.
- Bij elke fase is er een doorbraak in samenwerkingsmethoden waar te nemen.
- Deze ontwikkelingen leiden tot steeds krachtigere organisatiemodellen bij elke sprong
in de evolutie.Veel wijst er op dat we op het punt staan een nieuwe sprong te
maken…..
Veel wereldwijde onrust en frustratie ontstaan doordat onze huidige manier van handelen
niet langer overeenkomt met wat echt noodzakelijk is. Dit creëert een overgangsperiode
waarin het oude afbreekt, maar het nieuwe nog niet is gevormd, wat verwarrend is voor
organisatiestructuren.
Laloux
Laloux categoriseert samenwerkingen en organisaties. Waarschijnlijk staan we aan de
vooravond van nieuwe organisatiemodellen en managementstructuren. Om dit te begrijpen,
moeten we teruggaan naar historische perspectieven. De komende slides zullen dieper
ingaan op de kleuren van elke fase om helderheid te bieden over het evolutionaire denken
van organisatiemodellen en samenwerkingsmethoden. Want daar draait het uiteindelijk om!
(EVENTUEEL EEN OEFENING)
3
, Het RODE impulsieve wereldbeeld:
- Vroege samenlevingen:Mensen leefden in familiegroepen zonder hiërarchie,
werkverdeling of noemenswaardige organisatie.
- Opkomst van complexiteit: Tienduizend jaar geleden ontstonden samenlevingen met
duizenden mensen, waarbij hoofdmannen maatschappelijke orde afdwongen, soms
met geweld.
- Verandering in samenwerking: De complexiteit van interactie en samenwerking
veranderde met de opkomst van deze nieuwe samenlevingen, die alles vanuit een
machtsperspectief zagen.
- Kenmerken van deze fase: Mensen handelden impulsief en waren egocentrisch
georiënteerd.
Rode organisaties zijn als wolvenroedels
Ze worden samengehouden door loyaliteit en angst voor de leider, die volgzaamheid
afdwingt. Zwakte van de leider kan snel leiden tot een machtsstrijd.
Instabiliteit: Deze organisaties zijn instabiel en moeilijk op te schalen naar grotere
structuren.
Kenmerken: Ondernemend, snel reagerend in chaos (bijvoorbeeld Vikingen).
Hedendaagse voorbeelden: Straatbendes, maffia, en ook kleinere bedrijven waar de baas
alles controleert zonder aandacht voor structuren of processen.
Doorbaken:
Rode organisaties hebben binnen hun organisatiemodel gezorgd voor twee cruciale
doorbraken:
1 verdeling van arbeid
2 verticale gezagsuitoefening
Misschien wat een nare nasmaak gezien de gegeven voorbeelden van organisatie modellen
maar wel belangrijke innovaties die groepen in staat stelden om het hoofd te bieden aan
ongekende niveaus van complexiteit.
4
Inhoudsopgave
Les 1 ............................................................................................................................................................... 2
Les 2 ............................................................................................................................................................... 5
Les 3 ............................................................................................................................................................. 12
MODEL “KWALITEIT VAN DE ARBEID” .............................................................................................................. 12
Het model van de Concurrerende Waarden ..................................................................................................... 15
Ocr .................................................................................................................................................................... 18
Les 4 ............................................................................................................................................................. 22
Les 5 ............................................................................................................................................................. 30
Ondernemend vermogen .................................................................................................................................. 30
Sociaal ondernemerschap ................................................................................................................................ 30
VUCA- wereld? .................................................................................................................................................. 30
Cynefin framework ........................................................................................................................................... 31
Sociale innovatie ............................................................................................................................................... 31
Van inside out naar een outside in ................................................................................................................... 33
Les 8 ............................................................................................................................................................. 35
Les 6 ............................................................................................................................................................. 36
Model van Bateson ........................................................................................................................................... 38
Les 7 ............................................................................................................................................................. 40
Impact ondernemers ........................................................................................................................................ 40
Les 9 theory of change .................................................................................................................................. 47
Les 10 ........................................................................................................................................................... 57
Les 11 aan de slag met DT ............................................................................................................................. 68
1
,Les 1
Wat is en organisatie:
Als entiteit = een systeem
Als een structuur = een instrument
Als een eproces = procesmatig organiseren
1. Ten eerste kunnen we een organisatie interpreteren als een entiteit. Een op zich staand
en concreet, afzonderlijk systeem. Bijvoorbeeld UCCL de campus is een organisatie, net
als de proximus campus.
2. Ten tweede kan organisatie verwijzen naar een structuur van de organisatie. Het begrip
organisatie is dan een instrument. Hierin ligt de nadruk dan op een bepaalde structuur,
procedures en regels, afgebakende verantwoordelijkheden.
3. Ten derde kan organisatie een interpretatie zijn die verwijst naar een proces van het
organiseren. Bij het procesmatige organisatie begrip ligt de nadruk op het proces van
organiseren
- Kern van organisaties: Menselijke interactie en relaties zijn centraal, samen met het
volbrengen van taken als groep.
- Modellen: Diverse organisatiemodellen bestaan, elk met unieke structuren.
- Verschillen: Variëren in hiërarchie, besluitvorming, communicatie en flexibiliteit.
- Sterke punten: Efficiëntie, duidelijkheid, specialisatie.
- Zwaktes: Inflexibiliteit, bureaucratie, communicatieproblemen.
Bureaucratie is weg:
Medewerkers: leven en energie is weg. Voelen zich niet meer verbonden met hun werk
Werkgever: willen laten schijnen dat ze veel macht hebben, maar leiden onder de druk om
iedereen goed te doen en resultaten te behalen.
Klanten: vertrouwen in bedrijven zit op een dieptepunt
Aarde: het behalen van resultaten is belangrijker dan het zorgen voor de aarde
Deskundigen zijn het erover eens dat menselijke evolutie niet geleidelijk verloopt, maar met
plotse sprongen, vaak in reactie op grote wereldwijde crisissen. Dit omvat tijdperken zoals
stammen, landbouw, natuurwetenschappen en industriële revolutie.
2
,In elke fase verandert alles!
- Elke fase van menselijke evolutie brengt veranderingen teweeg op verschillende
vlakken, zoals bestaan, machtsstructuren, samenlevingsfuncties en religie.
- Bij elke fase is er een doorbraak in samenwerkingsmethoden waar te nemen.
- Deze ontwikkelingen leiden tot steeds krachtigere organisatiemodellen bij elke sprong
in de evolutie.Veel wijst er op dat we op het punt staan een nieuwe sprong te
maken…..
Veel wereldwijde onrust en frustratie ontstaan doordat onze huidige manier van handelen
niet langer overeenkomt met wat echt noodzakelijk is. Dit creëert een overgangsperiode
waarin het oude afbreekt, maar het nieuwe nog niet is gevormd, wat verwarrend is voor
organisatiestructuren.
Laloux
Laloux categoriseert samenwerkingen en organisaties. Waarschijnlijk staan we aan de
vooravond van nieuwe organisatiemodellen en managementstructuren. Om dit te begrijpen,
moeten we teruggaan naar historische perspectieven. De komende slides zullen dieper
ingaan op de kleuren van elke fase om helderheid te bieden over het evolutionaire denken
van organisatiemodellen en samenwerkingsmethoden. Want daar draait het uiteindelijk om!
(EVENTUEEL EEN OEFENING)
3
, Het RODE impulsieve wereldbeeld:
- Vroege samenlevingen:Mensen leefden in familiegroepen zonder hiërarchie,
werkverdeling of noemenswaardige organisatie.
- Opkomst van complexiteit: Tienduizend jaar geleden ontstonden samenlevingen met
duizenden mensen, waarbij hoofdmannen maatschappelijke orde afdwongen, soms
met geweld.
- Verandering in samenwerking: De complexiteit van interactie en samenwerking
veranderde met de opkomst van deze nieuwe samenlevingen, die alles vanuit een
machtsperspectief zagen.
- Kenmerken van deze fase: Mensen handelden impulsief en waren egocentrisch
georiënteerd.
Rode organisaties zijn als wolvenroedels
Ze worden samengehouden door loyaliteit en angst voor de leider, die volgzaamheid
afdwingt. Zwakte van de leider kan snel leiden tot een machtsstrijd.
Instabiliteit: Deze organisaties zijn instabiel en moeilijk op te schalen naar grotere
structuren.
Kenmerken: Ondernemend, snel reagerend in chaos (bijvoorbeeld Vikingen).
Hedendaagse voorbeelden: Straatbendes, maffia, en ook kleinere bedrijven waar de baas
alles controleert zonder aandacht voor structuren of processen.
Doorbaken:
Rode organisaties hebben binnen hun organisatiemodel gezorgd voor twee cruciale
doorbraken:
1 verdeling van arbeid
2 verticale gezagsuitoefening
Misschien wat een nare nasmaak gezien de gegeven voorbeelden van organisatie modellen
maar wel belangrijke innovaties die groepen in staat stelden om het hoofd te bieden aan
ongekende niveaus van complexiteit.
4
