Service management
1. Sleutelkarakteristieken van diensten
Organisaties bieden diensten aan en hebben daarvoor gespecialiseerde vaardigheden en kennis nodig
met het ultieme doel van het creëren van waarde.
- Diensten impliceert de toepassing van kennis en vaardigheden. Zo zal een arts bepaalde
gespecialiseerde kennis en vaardigheden nodig hebben voor het maken van een diagnose.
- Diensten zijn ook een proces dat gevormd wordt door daden en prestaties. Het is een reeks
van acties met een specifieke uitkomst. Zo zal een huisarts een patiënt doorverwijzen (actie)
om makkelijker toegang te krijgen tot een specialist voor een diagnose (uitkomst).
- Het ultieme doel van diensten is het creëren van waarde voor andere entiteiten of de entiteit
zelf. Je moet weten welke waarde patiënten en andere stakeholders verwachten.
Diensten worden geleverd door interacties van verschillende actoren (patiënten, organisaties,
leveranciers, stakeholders, …). Het diensten ecosysteem staat toe dat de verschillende actoren samen
waarde gaan creëren door het uitwisselen van bronnen. Elke actor kan een actieve rol invullen in de
creatie van waarde als ze tijd, moeite, geld en bronnen investeren. Gezondheidszorgorganisaties en
leveranciers kunnen actief participeren in het proces van waardecreatie door tijd en geld te
investeren in het herdenken van dienstverleningsprocessen, zodat de wachttijden kunnen
verminderen.
2. Van dienst naar uitstekende dienst
Er zijn 2 grote lessen die getrokken kunnen worden:
De focus van waardecreatie is onderhevig aan commodifisering*. Het betekent dat de
activiteiten, die het hart zijn van het proces van waardecreatie, veranderen in een
handelswaar. Dienstenorganisaties kunnen enkel zichzelf gaan onderscheiden van hun
concurrenten door het creëren van ervaringen.
*Commodificatie is het proces waarbij steeds meer aspecten van het menselijk handelen en de resultaten daarvan worden uitgedrukt in een geldwaarde in plaats van de intrinsieke of inherente waarde.
De processen van waardecreatie zijn cumulatief. Het betekent dat organisaties niet
kunnen uitblinken in het creëren van betere ervaringen als hun goederen en diensten niet
excellent zijn. Gezondheidszorgorganisaties moeten investeren in uitstekende goederen
en diensten terwijl ze betere ervaringen voor hun consumenten en stakeholders
genereren. Veel organisaties kijken niet naar de PROMs (patient-reported outcome
measures) en PREMs (patient-reported experience measures). De commodifisering komt
samen met grote bestuurlijke uitdagingen. Het brengt een evolutie teweeg waarbij elke
volgende fase de activiteiten van de vorige fase omvat.
3. Managen voor uitstekende diensten
Uitstekende diensten in de gezondheidszorgorganisaties is een functie van het beheren van vijf Ps,
namelijk positionering, prestatie, proces, plaats en personen.
Positionering:
De manier waarop organisaties zichzelf presenteren naar de buitenwereld en stakeholders. Als
actoren geen goede verwachtingen hebben, zullen ze geen waarde kunnen mee creëren met de
organisatie.
, Prestatie:
De verschillende soorten organisaties kunnen baat hebben bij het bijhouden van hun prestaties. De
operationele prestatiedoelen moeten in lijn liggen met de positionering van de organisatie en moeten
vertaald worden in concrete prestatie-indicatoren om het proces en de personen te gaan managen.
Proces
Het reflecteert de reeks acties en evenementen die bijdragen aan het creëren van waarde. Hoewel
het procesdenken in veel sectoren terugkomt, verschilt het van het managen van processen waarin
mensen een actieve rol spelen.
Plaats
Verwijst naar de omgeving waar de dienstverlening zich voordoet. Een leerkracht ziet dat een U-
vormig klaslokaal beter is dan een auditorium voor een interactieve les.
Personen
De menselijke actoren die de goederen en diensten produceren en consumeren. Mensen spelen een
actieve rol in het creëren van waarde.
Deze vijf Ps zijn niet statisch want het model van Pine en Gilmore geeft aan dat stilstaan gelijk is aan
achteruit gaan. Innovatie is noodzakelijk om de Ps aan te passen aan veranderingen in de dynamische
context waarin organisaties zijn ingebed, bijvoorbeeld om de concurrentie voor te blijven en de
verwachtingen van klanten te vergroten en om een kosteneffectieve manier te bereiken. De vijf Ps
beschrijven verschillende uitdagingen en oplossingen voor de evenwichtsoefening van
servicemanagement in de gezondheidszorg. Het heeft een dynamisch perspectief en wordt het vijf P
& I model genoemd.
, 4. Positionering
Starten met service concept: een concrete beschrijving van wat klanten en stakeholders kunnen
verwachten van de organisatie.
4.1. Belang van een duidelijk service concept
Het positioneren van een organisatie start met een duidelijke strategie. Vervolgens moet de
organisatie zich positioneren aangaande hun service concept, dat in lijn ligt met hun strategie. Het
bestaat vaak in het hoofd van de klanten en werknemers zonder dat het expliciet geformuleerd is. Het
bestaat vaak uit kleine zaken die gebeuren tijdens het bieden van de dienst. Om een sterk service
concept te creëren is het belangrijk dat die kleine details in lijn liggen met het mentale beeld dat we
naar voor willen brengen.
Het service concept is niet hetzelfde al de missie, visie en strategie van een organisatie. De laatste
drie zijn gerelateerd aan de waarden en minder gefocust op het concrete aspect van dienstverlening.
Ze zijn toekomstgericht terwijl een service concept een beeld is dat duidelijk maakt wat de klanten
mogen verwachten.
4.2. Belang van een gedeeld service concept
Het is niet makkelijk om een gedeeld concept te hebben. Operations managers hebben een andere
insteek als marketeers of salesmensen. Daarbij heb je in de ziekenhuizen vier werelden waarmee
rekening moet worden gehouden. Eerst heb je de wereld van het behandelen/genezen. Daarnaast de
wereld van het verzorgen, dan de wereld van het management en de administratie en als laatste de
wereld van de samenleving welke ook de mensen in het dagelijks bestuur inhoud.
Het is belangrijk dat al deze mensen het service concept delen. Daarnaast is het ook belangrijk dat de
klanten dit ook doen. Het leveren van diensten start bij het weten van de noden, wensen en
verwachtingen van de consumenten. Marktonderzoek is daarbij een handige tool om dit in kaart te
brengen. Maar daarnaast kan een organisatie ook kiezen om aan bepaalde noden niet te voldoen.
De noden van de consumenten kunnen in termen van diensten enorm variëren. Het kan zijn dat een
duidelijke service concept moeilijk is om te gaan realiseren. Zeker in de dienstverlening waar men
werkt met veel mensen met veel verschillende noden. Het is dus daarom moeilijk voor
gezondheidszorgorganisaties om een duidelijke service concept te gaan maken en implementeren
vanwege de gevarieerde noden van alle patiënten.
4.3. Ontwikkel een duidelijk en gedeeld service concept
Er zijn 3 stappen die gevolgd moeten worden om een service concept te ontwikkelen:
Het beschrijven van alle elementen van de dienstverlening die bijdragen aan een bepaald
resultaat of voordeel voor de klant, personeel, management of stakeholders
Duidelijk maken hoe deze elementen moeten worden waargenomen door het
klantensegment in kwestie, algemeen en door het personeel of anderen
Inspanningen leveren die nodig zijn om de beoogde diensten te integreren in het ontwerp
van de levering en marketing van de diensten
Daarbij kunnen tools gebruikt worden om de cruciale elementen van de dienstverlening te
beschrijven. Zo is er de “service triangle”.
1. Sleutelkarakteristieken van diensten
Organisaties bieden diensten aan en hebben daarvoor gespecialiseerde vaardigheden en kennis nodig
met het ultieme doel van het creëren van waarde.
- Diensten impliceert de toepassing van kennis en vaardigheden. Zo zal een arts bepaalde
gespecialiseerde kennis en vaardigheden nodig hebben voor het maken van een diagnose.
- Diensten zijn ook een proces dat gevormd wordt door daden en prestaties. Het is een reeks
van acties met een specifieke uitkomst. Zo zal een huisarts een patiënt doorverwijzen (actie)
om makkelijker toegang te krijgen tot een specialist voor een diagnose (uitkomst).
- Het ultieme doel van diensten is het creëren van waarde voor andere entiteiten of de entiteit
zelf. Je moet weten welke waarde patiënten en andere stakeholders verwachten.
Diensten worden geleverd door interacties van verschillende actoren (patiënten, organisaties,
leveranciers, stakeholders, …). Het diensten ecosysteem staat toe dat de verschillende actoren samen
waarde gaan creëren door het uitwisselen van bronnen. Elke actor kan een actieve rol invullen in de
creatie van waarde als ze tijd, moeite, geld en bronnen investeren. Gezondheidszorgorganisaties en
leveranciers kunnen actief participeren in het proces van waardecreatie door tijd en geld te
investeren in het herdenken van dienstverleningsprocessen, zodat de wachttijden kunnen
verminderen.
2. Van dienst naar uitstekende dienst
Er zijn 2 grote lessen die getrokken kunnen worden:
De focus van waardecreatie is onderhevig aan commodifisering*. Het betekent dat de
activiteiten, die het hart zijn van het proces van waardecreatie, veranderen in een
handelswaar. Dienstenorganisaties kunnen enkel zichzelf gaan onderscheiden van hun
concurrenten door het creëren van ervaringen.
*Commodificatie is het proces waarbij steeds meer aspecten van het menselijk handelen en de resultaten daarvan worden uitgedrukt in een geldwaarde in plaats van de intrinsieke of inherente waarde.
De processen van waardecreatie zijn cumulatief. Het betekent dat organisaties niet
kunnen uitblinken in het creëren van betere ervaringen als hun goederen en diensten niet
excellent zijn. Gezondheidszorgorganisaties moeten investeren in uitstekende goederen
en diensten terwijl ze betere ervaringen voor hun consumenten en stakeholders
genereren. Veel organisaties kijken niet naar de PROMs (patient-reported outcome
measures) en PREMs (patient-reported experience measures). De commodifisering komt
samen met grote bestuurlijke uitdagingen. Het brengt een evolutie teweeg waarbij elke
volgende fase de activiteiten van de vorige fase omvat.
3. Managen voor uitstekende diensten
Uitstekende diensten in de gezondheidszorgorganisaties is een functie van het beheren van vijf Ps,
namelijk positionering, prestatie, proces, plaats en personen.
Positionering:
De manier waarop organisaties zichzelf presenteren naar de buitenwereld en stakeholders. Als
actoren geen goede verwachtingen hebben, zullen ze geen waarde kunnen mee creëren met de
organisatie.
, Prestatie:
De verschillende soorten organisaties kunnen baat hebben bij het bijhouden van hun prestaties. De
operationele prestatiedoelen moeten in lijn liggen met de positionering van de organisatie en moeten
vertaald worden in concrete prestatie-indicatoren om het proces en de personen te gaan managen.
Proces
Het reflecteert de reeks acties en evenementen die bijdragen aan het creëren van waarde. Hoewel
het procesdenken in veel sectoren terugkomt, verschilt het van het managen van processen waarin
mensen een actieve rol spelen.
Plaats
Verwijst naar de omgeving waar de dienstverlening zich voordoet. Een leerkracht ziet dat een U-
vormig klaslokaal beter is dan een auditorium voor een interactieve les.
Personen
De menselijke actoren die de goederen en diensten produceren en consumeren. Mensen spelen een
actieve rol in het creëren van waarde.
Deze vijf Ps zijn niet statisch want het model van Pine en Gilmore geeft aan dat stilstaan gelijk is aan
achteruit gaan. Innovatie is noodzakelijk om de Ps aan te passen aan veranderingen in de dynamische
context waarin organisaties zijn ingebed, bijvoorbeeld om de concurrentie voor te blijven en de
verwachtingen van klanten te vergroten en om een kosteneffectieve manier te bereiken. De vijf Ps
beschrijven verschillende uitdagingen en oplossingen voor de evenwichtsoefening van
servicemanagement in de gezondheidszorg. Het heeft een dynamisch perspectief en wordt het vijf P
& I model genoemd.
, 4. Positionering
Starten met service concept: een concrete beschrijving van wat klanten en stakeholders kunnen
verwachten van de organisatie.
4.1. Belang van een duidelijk service concept
Het positioneren van een organisatie start met een duidelijke strategie. Vervolgens moet de
organisatie zich positioneren aangaande hun service concept, dat in lijn ligt met hun strategie. Het
bestaat vaak in het hoofd van de klanten en werknemers zonder dat het expliciet geformuleerd is. Het
bestaat vaak uit kleine zaken die gebeuren tijdens het bieden van de dienst. Om een sterk service
concept te creëren is het belangrijk dat die kleine details in lijn liggen met het mentale beeld dat we
naar voor willen brengen.
Het service concept is niet hetzelfde al de missie, visie en strategie van een organisatie. De laatste
drie zijn gerelateerd aan de waarden en minder gefocust op het concrete aspect van dienstverlening.
Ze zijn toekomstgericht terwijl een service concept een beeld is dat duidelijk maakt wat de klanten
mogen verwachten.
4.2. Belang van een gedeeld service concept
Het is niet makkelijk om een gedeeld concept te hebben. Operations managers hebben een andere
insteek als marketeers of salesmensen. Daarbij heb je in de ziekenhuizen vier werelden waarmee
rekening moet worden gehouden. Eerst heb je de wereld van het behandelen/genezen. Daarnaast de
wereld van het verzorgen, dan de wereld van het management en de administratie en als laatste de
wereld van de samenleving welke ook de mensen in het dagelijks bestuur inhoud.
Het is belangrijk dat al deze mensen het service concept delen. Daarnaast is het ook belangrijk dat de
klanten dit ook doen. Het leveren van diensten start bij het weten van de noden, wensen en
verwachtingen van de consumenten. Marktonderzoek is daarbij een handige tool om dit in kaart te
brengen. Maar daarnaast kan een organisatie ook kiezen om aan bepaalde noden niet te voldoen.
De noden van de consumenten kunnen in termen van diensten enorm variëren. Het kan zijn dat een
duidelijke service concept moeilijk is om te gaan realiseren. Zeker in de dienstverlening waar men
werkt met veel mensen met veel verschillende noden. Het is dus daarom moeilijk voor
gezondheidszorgorganisaties om een duidelijke service concept te gaan maken en implementeren
vanwege de gevarieerde noden van alle patiënten.
4.3. Ontwikkel een duidelijk en gedeeld service concept
Er zijn 3 stappen die gevolgd moeten worden om een service concept te ontwikkelen:
Het beschrijven van alle elementen van de dienstverlening die bijdragen aan een bepaald
resultaat of voordeel voor de klant, personeel, management of stakeholders
Duidelijk maken hoe deze elementen moeten worden waargenomen door het
klantensegment in kwestie, algemeen en door het personeel of anderen
Inspanningen leveren die nodig zijn om de beoogde diensten te integreren in het ontwerp
van de levering en marketing van de diensten
Daarbij kunnen tools gebruikt worden om de cruciale elementen van de dienstverlening te
beschrijven. Zo is er de “service triangle”.
