Samenvatting MO1A – deel Quinn
Inleiding
De evolutie van managementmodellen
• Overtuigingen = modellen.
• Model: hulpmiddel om ingewikkelde werkelijkheid op eenvoudige
manierweer te geven. Sociale wereld is model vaak weergave van aantal
vooronderstellingen, of algemene denk- of zenswijze, over een
verschijnsel. Nadeel: kunnen ons blind maken voor andere aspecten (laten
bepaalde aspecten wel/niet zien).
De viermanagementmodellen
1900 - 1925: Opkomst rationeel-doelmodel en internproces-model:
• Uitbundige groei, grote welvaart vd roaring twenties.
• GEEN bescherming vakbonden/beleid overheid tegen slechte
arbeidsomstandigheden.
• Algemene aanvaarde denkrichting: sociaal darwinisme survival of
the fittest.
• Opkomst grote individuele industriële leiders Henry Ford.
o Ford: past eigen visie goedkoop transport voor iedereen toe +
principes Frederick Taylor productieproces.
• Taylor: grondlegger scientific management.
o Werk rationaliseren + zo efficiënt mogelijk.
Rationeel-doelmodel
• Uiteindelijke waarde: prestatie en maximalisatie vd winst.
De vier managementprincipes van Taylor:
1. Ontwikkel elke taak een wetenschap, die oude methode van vuistregels
vervangt.
2. Systematische wijze selecteren nieuwe arbeiders en geef goede training.
3. Prestatiepremies en bonussen aanbieden.
4. Werk nauwkeurig plannen en problemen wegnemen.
Het intern-procesmodel
• 1900-1925 bekend als ‘professionele bureaucratie’.
• Eind jaren 30: Max Weber en Henri Fayol.
• Aanvulling op rationeel-doelmodel.
• Efficiency werknemer daalt, controle opgevoerd (maatregelen en
procedures).
1926 – 1950: De opkomst van het human-relationsmodel
• Rationeel-doelmodel en intern-procesmodel voldoen niet aan eisen tijd.
• Fundamentele veranderingen structuur samenleving.
o Vakbonden(sterk): richten zich op betere lonen.
o Industrie: nadruk productie consumptiegoederen.
• Bureaucratie Weber
• Managementprincipes Fayol
Hawthorne experimenten
• Elton Mayo & Fritz Roethlisberger.
Pagina | 1
, •Iedere keer hoeveelheid licht meer en minder
•Eindconclusie: arbeiders werden gestimuleerd door aandacht
onderzoekers.
• Bewijs noodzaak meer aandacht besteden aan invloed relaties en
informele processen op prestaties groepen mensen.
Human-relationsmodel
• Eind jaren 50 op de voorgrond.
• Taak manager: mentor en stimulator zijn die alert op signalen reageert.
1951 – 1975: Opkomst van het open-systeemmodel
• Verschuiving van productie-economie naar diensteneconomie.
• 2 managementmodellen stevig verankerd. Veel gebruikte termen uit
rationeel management: Management By Objectives(MBO) en Management
Information System(MIS).
• Veel experimenten met groepsdynamica, ontwikkeling organisaties etc.
• O.a. Katz en Kahn in Michigan, Lawrence en Lorsche in Harvard en anderen
ontwikkelden het open-systeemmodel van organisaties.
o Dynamischer dan andere modellen.
o Manager niet gezien als rationele beslisser die controle had
over machineachtige organisatie.
• Onderzoek Mintzberg managers in zeer onvoorspelbare omgeving leven
+ weinig tijd hebben plannen, organiseren.
Open-systeemmodel
• Organisatie wordt geconfronteerd in concurrerende omgeving.
• Amoebes: passen zich snel aan, groot reactievermogen.
• Nadruk: flexibiliteit en reactievermogen van organisaties.
• Essentiële processen: politieke aanpassing, creatief oplossen
problemen, innovatie en management van veranderingen.
• Efficiency afneemt iemand lange tijd intensief werk doet, te veel stress
heeft en misschien een burn-out krijgt.
Contingentietheorie
Juiste handelwijze managers is afhankelijk van aantal belangrijke variabelen:
1. Grootte. Coördinatieproblemen nemen toe naarmate omvang organisatie
toeneemt.
2. Technologie.
3. Omgeving.
4. Individuen. Mensen verschillen onderling + verschillende behoeften.
Manager moeten stijl daar op aanpassen.
1976 – 1999: Opkomst van en/en vooronderstellingen
• Jaren 80: Amerikaanse bedrijven in problemen. Innovatie, productiviteit
en kwaliteit bleven achter.
• Vakbonden hadden het moeilijk vaker arbeidszekerheid bespreken.
• Burn-outs van managers en stress belangrijke thema’s.
• Concurrerende-waardenkader getest en ontwikkeld.
Pagina | 2
, Kenmerken van de vier managementmodellen
Rationeel Intern proces Human Open systemen
doel relations
Symbool $ ∆ O Amoebe
Criteria Productivitei Stabiliteit, Inzet, Aanpassingsvermo
voor t, winst continuïteit samenhang, gen, externe
effectivit moreel ondersteuning.
eit
Doel- Duidelijke De overtuiging dat De Continue
middelen richting leidt routines tot overtuiging aanpassing en
-theorie tot stabiliteit leiden. dat innovatie leiden tot
productieve betrokkenhei het verwerven en
resultaten d tot inzet onderhouden van
leidt externe middelen
Nadruk Verduidelijki Verantwoordelijkh Participatie, Politieke
ng van eden vastleggen, oplossen van aanpassing,
doelen, metingen, conflicten, creatieve
rationele documentatie consensus probleem-
analyse en bereiken oplossing,
handelend innovatie,
optreden management van
verandering.
Handelin Concurreren Controleren Samenwerke Creëren
gs- n
imperati
ef
Klimaat Rationele Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel
economie:
de
eindresultat
en
Rol van Bestuurder Controleur en Mentor en Innovator en
manager en coördinator stimulator bemiddelaar
producent
2000 – heden: Complexiteit, dubbelzinnigheden en paradoxen
1. Managers zoeken altijd naar manieren motivatie en loyaliteit
werknemers verwerven.
2. Managers willen weten hoe grensoverschrijdende samenwerking
realiseren + organisatiecultuur continu te veranderen.
• 1 + 2 = symptomen van groter probleem: behoefte om organisatie
effectiviteit te bereiken in sterk dynamische omgeving vol complexiteit,
dubbelzinnigheden en paradoxen.
Kader van concurrerende waarden
• Eerdere vooronderstellingen: stabiliteit en verandering onverenigbaar zijn
(en/of – beslissing)
• Nu: en-en beslissing: tegenovergestelde gedragingen tegelijkertijd kunnen.
• Kern concurrerende waardenkader: benadering die elk vd vier
modellen als elementen van een groter, geïntegreerd kader
beschouwt. Tegengestelde gedragende kunnen samen.
Integreren en denkbeelden over effectiviteit
Pagina | 3
Inleiding
De evolutie van managementmodellen
• Overtuigingen = modellen.
• Model: hulpmiddel om ingewikkelde werkelijkheid op eenvoudige
manierweer te geven. Sociale wereld is model vaak weergave van aantal
vooronderstellingen, of algemene denk- of zenswijze, over een
verschijnsel. Nadeel: kunnen ons blind maken voor andere aspecten (laten
bepaalde aspecten wel/niet zien).
De viermanagementmodellen
1900 - 1925: Opkomst rationeel-doelmodel en internproces-model:
• Uitbundige groei, grote welvaart vd roaring twenties.
• GEEN bescherming vakbonden/beleid overheid tegen slechte
arbeidsomstandigheden.
• Algemene aanvaarde denkrichting: sociaal darwinisme survival of
the fittest.
• Opkomst grote individuele industriële leiders Henry Ford.
o Ford: past eigen visie goedkoop transport voor iedereen toe +
principes Frederick Taylor productieproces.
• Taylor: grondlegger scientific management.
o Werk rationaliseren + zo efficiënt mogelijk.
Rationeel-doelmodel
• Uiteindelijke waarde: prestatie en maximalisatie vd winst.
De vier managementprincipes van Taylor:
1. Ontwikkel elke taak een wetenschap, die oude methode van vuistregels
vervangt.
2. Systematische wijze selecteren nieuwe arbeiders en geef goede training.
3. Prestatiepremies en bonussen aanbieden.
4. Werk nauwkeurig plannen en problemen wegnemen.
Het intern-procesmodel
• 1900-1925 bekend als ‘professionele bureaucratie’.
• Eind jaren 30: Max Weber en Henri Fayol.
• Aanvulling op rationeel-doelmodel.
• Efficiency werknemer daalt, controle opgevoerd (maatregelen en
procedures).
1926 – 1950: De opkomst van het human-relationsmodel
• Rationeel-doelmodel en intern-procesmodel voldoen niet aan eisen tijd.
• Fundamentele veranderingen structuur samenleving.
o Vakbonden(sterk): richten zich op betere lonen.
o Industrie: nadruk productie consumptiegoederen.
• Bureaucratie Weber
• Managementprincipes Fayol
Hawthorne experimenten
• Elton Mayo & Fritz Roethlisberger.
Pagina | 1
, •Iedere keer hoeveelheid licht meer en minder
•Eindconclusie: arbeiders werden gestimuleerd door aandacht
onderzoekers.
• Bewijs noodzaak meer aandacht besteden aan invloed relaties en
informele processen op prestaties groepen mensen.
Human-relationsmodel
• Eind jaren 50 op de voorgrond.
• Taak manager: mentor en stimulator zijn die alert op signalen reageert.
1951 – 1975: Opkomst van het open-systeemmodel
• Verschuiving van productie-economie naar diensteneconomie.
• 2 managementmodellen stevig verankerd. Veel gebruikte termen uit
rationeel management: Management By Objectives(MBO) en Management
Information System(MIS).
• Veel experimenten met groepsdynamica, ontwikkeling organisaties etc.
• O.a. Katz en Kahn in Michigan, Lawrence en Lorsche in Harvard en anderen
ontwikkelden het open-systeemmodel van organisaties.
o Dynamischer dan andere modellen.
o Manager niet gezien als rationele beslisser die controle had
over machineachtige organisatie.
• Onderzoek Mintzberg managers in zeer onvoorspelbare omgeving leven
+ weinig tijd hebben plannen, organiseren.
Open-systeemmodel
• Organisatie wordt geconfronteerd in concurrerende omgeving.
• Amoebes: passen zich snel aan, groot reactievermogen.
• Nadruk: flexibiliteit en reactievermogen van organisaties.
• Essentiële processen: politieke aanpassing, creatief oplossen
problemen, innovatie en management van veranderingen.
• Efficiency afneemt iemand lange tijd intensief werk doet, te veel stress
heeft en misschien een burn-out krijgt.
Contingentietheorie
Juiste handelwijze managers is afhankelijk van aantal belangrijke variabelen:
1. Grootte. Coördinatieproblemen nemen toe naarmate omvang organisatie
toeneemt.
2. Technologie.
3. Omgeving.
4. Individuen. Mensen verschillen onderling + verschillende behoeften.
Manager moeten stijl daar op aanpassen.
1976 – 1999: Opkomst van en/en vooronderstellingen
• Jaren 80: Amerikaanse bedrijven in problemen. Innovatie, productiviteit
en kwaliteit bleven achter.
• Vakbonden hadden het moeilijk vaker arbeidszekerheid bespreken.
• Burn-outs van managers en stress belangrijke thema’s.
• Concurrerende-waardenkader getest en ontwikkeld.
Pagina | 2
, Kenmerken van de vier managementmodellen
Rationeel Intern proces Human Open systemen
doel relations
Symbool $ ∆ O Amoebe
Criteria Productivitei Stabiliteit, Inzet, Aanpassingsvermo
voor t, winst continuïteit samenhang, gen, externe
effectivit moreel ondersteuning.
eit
Doel- Duidelijke De overtuiging dat De Continue
middelen richting leidt routines tot overtuiging aanpassing en
-theorie tot stabiliteit leiden. dat innovatie leiden tot
productieve betrokkenhei het verwerven en
resultaten d tot inzet onderhouden van
leidt externe middelen
Nadruk Verduidelijki Verantwoordelijkh Participatie, Politieke
ng van eden vastleggen, oplossen van aanpassing,
doelen, metingen, conflicten, creatieve
rationele documentatie consensus probleem-
analyse en bereiken oplossing,
handelend innovatie,
optreden management van
verandering.
Handelin Concurreren Controleren Samenwerke Creëren
gs- n
imperati
ef
Klimaat Rationele Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel
economie:
de
eindresultat
en
Rol van Bestuurder Controleur en Mentor en Innovator en
manager en coördinator stimulator bemiddelaar
producent
2000 – heden: Complexiteit, dubbelzinnigheden en paradoxen
1. Managers zoeken altijd naar manieren motivatie en loyaliteit
werknemers verwerven.
2. Managers willen weten hoe grensoverschrijdende samenwerking
realiseren + organisatiecultuur continu te veranderen.
• 1 + 2 = symptomen van groter probleem: behoefte om organisatie
effectiviteit te bereiken in sterk dynamische omgeving vol complexiteit,
dubbelzinnigheden en paradoxen.
Kader van concurrerende waarden
• Eerdere vooronderstellingen: stabiliteit en verandering onverenigbaar zijn
(en/of – beslissing)
• Nu: en-en beslissing: tegenovergestelde gedragingen tegelijkertijd kunnen.
• Kern concurrerende waardenkader: benadering die elk vd vier
modellen als elementen van een groter, geïntegreerd kader
beschouwt. Tegengestelde gedragende kunnen samen.
Integreren en denkbeelden over effectiviteit
Pagina | 3
