Samenvatting colleges Management Consultancy & Policy Advice
College 1
Intro
Belangrijk voor consultants: sta open voor andere ideeën, wees onderscheidend, flexibel en adaptief
Huidige uitdagingen (VUCA):
Vluchtig (Volatile) de omgeving vereist dat u snel reageert op voortdurende veranderingen die
onvoorspelbaar zijn en waar u geen controle over heeft
Onzeker (Uncertain): de omgeving vraagt om actie zonder zekerheid
Complex: de omgeving is dynamisch, met veel onderlinge afhankelijkheden
Dubbelzinnig (Ambiguous): de omgeving is onbekend, buiten uw expertise
Waar gaat het vak over?
Kennis van het openbaar bestuur vertalen naar interventies en adviezen die PSO helpen hun
doelen te realiseren
Leer hoe je de kloof kunt overbruggen tussen de huidige maatschappelijke uitdagingen en je
academische knowhow
Twee perspectieven
1. Managementadviesbureau
College 1 en 3
Focus op interne organisatiestructuren en -processen
Help organisaties beter te functioneren
Boek Hodges
2. Beleidsadvies
College 4, 5 en 6
Focus op advies voor beleid
Help beleidsmakers om beter beleid te ontwikkelen
Boek Bromell
Waarom een vak Management Consultancy?
Er is een trend van kritiek op consultancy -> belangrijk om te bespreken
Er gaat veel geld en macht om in de managementconsultancyindustrie
Managementconsultancy heeft veel invloed op bestuurskunde, democratie en het publieke leven
College 2 gaat over:
De aard van consultancy: wat, waarom en wie?
Verandering, waarde toevoegen, PA-paradigma’s en de rol van managementconsultants
College 3 gaat over:
Strategieën, tools en activiteiten ter beschikking van de consultant
Beleidsadvies - voorlopige definitie
Beleidsadvisering = beleidsanalyse vertalen naar toegepaste informatie die helpt bij het maken en
uitvoeren van beleidskeuzes
Beleidsadvies is:
- Geïnformeerd door de positie en normen van de adviseur
- Gevoelig voor de behoeften en wensen van de klant en met oog voor de politiek en de
belangen van stakeholders
- Haalbaar & nuttig gezien de huidige omstandigheden en mogelijkheden
Het gaat niet zozeer over met een goed antwoord komen, maar eerder om de juiste vragen stellen
Kennis, vaardigheden, attitudes, waarden!
College 2
1
,Agenda
Deel 1: Het wat van Management Consultancy
Deel 2: Het waarom van Management Consultancy + reality-check
Deel 3: Het wie van Management Consultancy
De belangrijkste take-away van vandaag: verandering bieden en waarde toevoegen, het gaat
allemaal om het zoeken naar de juiste manier om de samenleving te organiseren, en de rollen
lijken misschien stereotiep, maar weerspiegelen veel over relaties
Deel 1 – Het wat
Waar kwam het vandaan?
Eind 19e eeuw -> engineering problemen. Gebruik maken van externe adviseurs om problemen
op te lossen.
Taylorisme -> wetenschappelijk management. Focus lag op efficiëntie
Begin jaren twintig in de 20e eeuw -> kostenberekening. Opkomst van methoden om
berekeningen te maken voor bedrijven.
Midden 20e eeuw -> focus op business. Periode van privatisering, liberalisering etc.
Het wat
Circulaire modellen geven basisinzicht in ‘verandering’.
Helpen bij geplande verandering (proactief)
Lewin's Change Management-sjabloon: bevriezen -> veranderen -> opnieuw bevriezen. -> is nog
steeds relevant. Dit model gaat uit van geplande verandering.
Typen verandering: gepland/opkomend, omvang, niveaus, tempo, proces/mensgedreven
Opkomende verandering (reactief)
Er gebeurt iets in de externe omgeving en je moet hier op reageren -> Bijv. opkomst sociale media
Wat brengt een adviseur aan tafel in tijden van verandering
4 e’s:
1. Expertise
2. Externaliteit: consultants gebruiken best-practices uit andere organisaties
3. Extension = uitbreiding -> je hebt te weinig/niet de juiste mensen, dus neemt extra mensen aan
4. Endorsement = bekrachtiging -> gebruiken consultants als verantwoording/zondebok van de
verandering.
Realiteit: in beginjaren als consultant lastig om aan verwachtingen van deze 4 e’s te voldoen
Wat: in het kort (volgens Hodges)
Consultants brengen waarde voor organisaties door het toepassen van kennis om bedrijfsprestaties te
verbeteren, door het geven van objectief advies en/of het implementeren van bedrijfsoplossingen.
Kanttekening: veel consultants implementeren niet daadwerkelijk. Ook is advies bijna nooit objectief
Deel 2: Het waarom
Wat is goed en slecht bestuur en wie bepaalt dat? -> De tijdlijn van het openbaar bestuur
Traditionele publiek management (Weber) -> NPM (Thatcher) Waardegedreven management (Mark
Moore)
“Hervormingsprocessen waarbij sprake is van een competitie tussen managementparadigma's of een
complexe ontvouwing van hervormingsparadigma's, de een op de ander, zijn vaak beladen met
moeilijkheden”
Waarom - NPM
2
, Terugblik op NPM
Reactie op de tekortkomingen van traditioneel openbaar bestuur
Focus op efficiëntie
De overheid runnen als een bedrijf
Openbare diensten moeten worden:
- Klantgericht
- Uitbesteed
- Verkleind
- Gespecialiseerd
In deze periode werden veel consultants ingezet om NPM te introduceren
Waarom – Publieke waarde management
Het 'nieuwe' paradigma van New Public Governance
Focus op legitieme oplossingen in plaats van effectieve oplossingen
Samenwerking met andere belanghebbenden om nieuwe soorten oplossingen te vinden
(onderkent onderlinge verbondenheid)
(Samen) op zoek naar Publieke waarde - collectieve betekenisgeving -> Het gaat over het op zoek
gaan naar wat waardevol is en hoe we dat kunnen bereiken. Lastig, want het is niet statisch ->
wat we waardevol achten, verandert door de tijd heen.
De embryonale pluralistische traditie van de NPG
Waarom publieke waarde
Wat is het? Er zijn verschillende antwoorden op -> Meer dan de som van individuele voorkeuren ->
- Gezamenlijk opgebouwd door overleg
- Hangt af van acties die netwerken creëren en/of onderhouden
Het waarom & Management adviseurs
Consultants worden ingebracht om moeilijke problemen op te lossen.
De nieuwe paradigma's vereisen veel publieke organisaties. Dat zet de toon voor adviseurs
Een 'concurrentievoordeel'
Verandering van paradigma’s resulteert in interne druk op publieke managers (gebrek aan kennis,
onzekerheid, te veel gevraagde medewerkers)
De structurele kracht van de industrie
Verandering heeft frisheid nodig (niet de interne slechte dingen die ervoor zorgden dat de
verandering niet doorging)
Waarom -> Hodges
Al deze paradigmaverschuivingen zijn veranderingen
Faciliteer interactie tussen mensen -> PVM is zeer relationeel
Bouw en onderhoud relaties voor duurzame verandering -> zorg dat het blijft/verankert
Probleem 1
3
College 1
Intro
Belangrijk voor consultants: sta open voor andere ideeën, wees onderscheidend, flexibel en adaptief
Huidige uitdagingen (VUCA):
Vluchtig (Volatile) de omgeving vereist dat u snel reageert op voortdurende veranderingen die
onvoorspelbaar zijn en waar u geen controle over heeft
Onzeker (Uncertain): de omgeving vraagt om actie zonder zekerheid
Complex: de omgeving is dynamisch, met veel onderlinge afhankelijkheden
Dubbelzinnig (Ambiguous): de omgeving is onbekend, buiten uw expertise
Waar gaat het vak over?
Kennis van het openbaar bestuur vertalen naar interventies en adviezen die PSO helpen hun
doelen te realiseren
Leer hoe je de kloof kunt overbruggen tussen de huidige maatschappelijke uitdagingen en je
academische knowhow
Twee perspectieven
1. Managementadviesbureau
College 1 en 3
Focus op interne organisatiestructuren en -processen
Help organisaties beter te functioneren
Boek Hodges
2. Beleidsadvies
College 4, 5 en 6
Focus op advies voor beleid
Help beleidsmakers om beter beleid te ontwikkelen
Boek Bromell
Waarom een vak Management Consultancy?
Er is een trend van kritiek op consultancy -> belangrijk om te bespreken
Er gaat veel geld en macht om in de managementconsultancyindustrie
Managementconsultancy heeft veel invloed op bestuurskunde, democratie en het publieke leven
College 2 gaat over:
De aard van consultancy: wat, waarom en wie?
Verandering, waarde toevoegen, PA-paradigma’s en de rol van managementconsultants
College 3 gaat over:
Strategieën, tools en activiteiten ter beschikking van de consultant
Beleidsadvies - voorlopige definitie
Beleidsadvisering = beleidsanalyse vertalen naar toegepaste informatie die helpt bij het maken en
uitvoeren van beleidskeuzes
Beleidsadvies is:
- Geïnformeerd door de positie en normen van de adviseur
- Gevoelig voor de behoeften en wensen van de klant en met oog voor de politiek en de
belangen van stakeholders
- Haalbaar & nuttig gezien de huidige omstandigheden en mogelijkheden
Het gaat niet zozeer over met een goed antwoord komen, maar eerder om de juiste vragen stellen
Kennis, vaardigheden, attitudes, waarden!
College 2
1
,Agenda
Deel 1: Het wat van Management Consultancy
Deel 2: Het waarom van Management Consultancy + reality-check
Deel 3: Het wie van Management Consultancy
De belangrijkste take-away van vandaag: verandering bieden en waarde toevoegen, het gaat
allemaal om het zoeken naar de juiste manier om de samenleving te organiseren, en de rollen
lijken misschien stereotiep, maar weerspiegelen veel over relaties
Deel 1 – Het wat
Waar kwam het vandaan?
Eind 19e eeuw -> engineering problemen. Gebruik maken van externe adviseurs om problemen
op te lossen.
Taylorisme -> wetenschappelijk management. Focus lag op efficiëntie
Begin jaren twintig in de 20e eeuw -> kostenberekening. Opkomst van methoden om
berekeningen te maken voor bedrijven.
Midden 20e eeuw -> focus op business. Periode van privatisering, liberalisering etc.
Het wat
Circulaire modellen geven basisinzicht in ‘verandering’.
Helpen bij geplande verandering (proactief)
Lewin's Change Management-sjabloon: bevriezen -> veranderen -> opnieuw bevriezen. -> is nog
steeds relevant. Dit model gaat uit van geplande verandering.
Typen verandering: gepland/opkomend, omvang, niveaus, tempo, proces/mensgedreven
Opkomende verandering (reactief)
Er gebeurt iets in de externe omgeving en je moet hier op reageren -> Bijv. opkomst sociale media
Wat brengt een adviseur aan tafel in tijden van verandering
4 e’s:
1. Expertise
2. Externaliteit: consultants gebruiken best-practices uit andere organisaties
3. Extension = uitbreiding -> je hebt te weinig/niet de juiste mensen, dus neemt extra mensen aan
4. Endorsement = bekrachtiging -> gebruiken consultants als verantwoording/zondebok van de
verandering.
Realiteit: in beginjaren als consultant lastig om aan verwachtingen van deze 4 e’s te voldoen
Wat: in het kort (volgens Hodges)
Consultants brengen waarde voor organisaties door het toepassen van kennis om bedrijfsprestaties te
verbeteren, door het geven van objectief advies en/of het implementeren van bedrijfsoplossingen.
Kanttekening: veel consultants implementeren niet daadwerkelijk. Ook is advies bijna nooit objectief
Deel 2: Het waarom
Wat is goed en slecht bestuur en wie bepaalt dat? -> De tijdlijn van het openbaar bestuur
Traditionele publiek management (Weber) -> NPM (Thatcher) Waardegedreven management (Mark
Moore)
“Hervormingsprocessen waarbij sprake is van een competitie tussen managementparadigma's of een
complexe ontvouwing van hervormingsparadigma's, de een op de ander, zijn vaak beladen met
moeilijkheden”
Waarom - NPM
2
, Terugblik op NPM
Reactie op de tekortkomingen van traditioneel openbaar bestuur
Focus op efficiëntie
De overheid runnen als een bedrijf
Openbare diensten moeten worden:
- Klantgericht
- Uitbesteed
- Verkleind
- Gespecialiseerd
In deze periode werden veel consultants ingezet om NPM te introduceren
Waarom – Publieke waarde management
Het 'nieuwe' paradigma van New Public Governance
Focus op legitieme oplossingen in plaats van effectieve oplossingen
Samenwerking met andere belanghebbenden om nieuwe soorten oplossingen te vinden
(onderkent onderlinge verbondenheid)
(Samen) op zoek naar Publieke waarde - collectieve betekenisgeving -> Het gaat over het op zoek
gaan naar wat waardevol is en hoe we dat kunnen bereiken. Lastig, want het is niet statisch ->
wat we waardevol achten, verandert door de tijd heen.
De embryonale pluralistische traditie van de NPG
Waarom publieke waarde
Wat is het? Er zijn verschillende antwoorden op -> Meer dan de som van individuele voorkeuren ->
- Gezamenlijk opgebouwd door overleg
- Hangt af van acties die netwerken creëren en/of onderhouden
Het waarom & Management adviseurs
Consultants worden ingebracht om moeilijke problemen op te lossen.
De nieuwe paradigma's vereisen veel publieke organisaties. Dat zet de toon voor adviseurs
Een 'concurrentievoordeel'
Verandering van paradigma’s resulteert in interne druk op publieke managers (gebrek aan kennis,
onzekerheid, te veel gevraagde medewerkers)
De structurele kracht van de industrie
Verandering heeft frisheid nodig (niet de interne slechte dingen die ervoor zorgden dat de
verandering niet doorging)
Waarom -> Hodges
Al deze paradigmaverschuivingen zijn veranderingen
Faciliteer interactie tussen mensen -> PVM is zeer relationeel
Bouw en onderhoud relaties voor duurzame verandering -> zorg dat het blijft/verankert
Probleem 1
3
