Samenvatting de facilitaire
regieorganisatie
H1 t/m H5
,H1 De regieorganisatie:
1.1 Drie facilitaire modellen:
Professionalisering van de vraag en van het aanbod leidt tot een toenemende uitbesteding graad van
facilitaire activiteiten.
Bij uitbesteden spelen functionele en bedrijfseconomische afwegingen een belangrijke rol.
o Wel of niet uit besteden
o Tot op welk niveau activiteiten uitbesteden.
De uitkomst van deze keuzes vindt zijn weerslag in het organisatiemodel 3 niveaus:
De uitvoeringsorganisatie: enkele diensten maar uitbesteed.
De producten en diensten staan centraal en de nadruk ligt op de uitvoering van de opgedragen
werkzaamheden. Er is veel aandacht voor productverbetering, verbetering van de prijs-
kwaliteitverhouding en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Daarbij worden de
werkzaamheden zo efficiënt mogelijk uitgevoerd. Organisatie heeft nog veel specialisten in dienst en
worden aangestuurd door teamleiders of coördinatoren. Lijn en projectwerkzaamheden lopen door
elkaar heen.
De regieorganisatie: merendeel wordt uitbesteed. Laat leveranciers zoveel mogelijk de diensten
organiseren. Je spreekt wel met collega’s (SLA) en je bent wel diegene die met raad met bestuur
spreekt en houdt regie als ‘regisseur’, ze zijn niet meer in eigen dienst.
Stoot de operationele, uitvoerende taken af en ontwikkelt zich naar een organisatie die de verbinding
vormt tussen vraag en aanbod. Nadruk ligt op het beschrijven, monitoren en voortdurend verbeteren
van het proces van vraagafstemming van initiatieffase tot nazorg. Kent een goed ingerichte
bedrijfsvoering waar managementinformatie wordt gegenereerd en kwaliteitsborging plaatsvindt. Naar
de klant toe goede dienstverleningsovereenkomsten of SLA, goede relatie met de klant.
Verwachtingen willen overtreffen. Contracten met leveranciers worden gebundeld en leveranciers
confronteren met ontwikkelingen in de markt.
De demandorganisatie: alle diensten + de ondersteunende en aansturende processen integraal
uitbesteed aan één marktpartij. Voorbeelden: Shell, Philips, ING. Alles uitbesteden internationaal.
Nadeel: afhankelijkheid. Je moet een heel goed gevoel hebben bij je partners. Het moet bij je passen
als organisatie.
De regiefunctie is hier ook uitbesteed. Primair en praktisch alleen verantwoordelijk voor de
vraagcirculatie van de diverse klanten. Minder personeel omdat supplymanagement ook is uitbesteed.
1 leverancier, integrale aanbieder (TFM). Deze leverancier heeft dan weer subcontracten.
, Overweging bij uitbesteding:
Keuze om voor regie te kiezen ligt voor een (belangrijk) deel besloten in de uitbestedingsvraag met
businesscase onderbouwd, om de efficiency te tonen.
1.2 trends naar regie:
De ontwikkeling van een op uitvoering gerichte organisatie naar een regieorganisatie wordt
veroorzaakt door een vijftal trends:
1. Van enkelvoudige naar gebundelde dienstverlening.
2. Van aanbod naar vraag- én aanbodsturing.
3. Van product- naar proces- en klantoriëntatie
4. Van inspanning naar resultaatgericht
5. Van operationele naar tactische en strategische sturing.
Er kan op basis van deze trends geconcludeerd worden dat facilitaire organisaties om een aantal
redenen kiezen voor het regiemodel:
- De directe aansturing en uitvoering van de operationele, soms specialistische, facilitaire
activiteiten kunnen door de markt of uitvoeringsorganisatie efficiënter worden uitgevoerd.
- Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie zijn de mogelijkheden groter om
flexibel te kunne meebewegen met de veranderende vraag van de klantorganisatie en om de
ondersteunende facilitaire processen flexibeler in te richten.
- Met het op afstand plaatsen van operationele taken komt managementtijd en –aandacht
beschikbaar voor het meer strategisch en tactisch managen van de klantvraag en de afstemming
ervan op het leveranciersaanbod.
- Met de veranderde focus ontstaat meer aandacht voor het managen en vormgeven van de
samenwerking met leveranciers. Dit maakt het mogelijk meer uit de markt te halen en de
leveranciers uitte dagen om voor de organisatie kostenvoordleen, kwaliteitsverbetering en
innovaties te realiseren.
- Wanneer uit de business case ‘uitbesteden’ blijkt dat er wel een professionalisering wenselijk is,
maar er strategisch en bedrijfseconomisch geen aanleiding is voor een totale
uitbestedingsstrategie inclusief de regiefunctie.
regieorganisatie
H1 t/m H5
,H1 De regieorganisatie:
1.1 Drie facilitaire modellen:
Professionalisering van de vraag en van het aanbod leidt tot een toenemende uitbesteding graad van
facilitaire activiteiten.
Bij uitbesteden spelen functionele en bedrijfseconomische afwegingen een belangrijke rol.
o Wel of niet uit besteden
o Tot op welk niveau activiteiten uitbesteden.
De uitkomst van deze keuzes vindt zijn weerslag in het organisatiemodel 3 niveaus:
De uitvoeringsorganisatie: enkele diensten maar uitbesteed.
De producten en diensten staan centraal en de nadruk ligt op de uitvoering van de opgedragen
werkzaamheden. Er is veel aandacht voor productverbetering, verbetering van de prijs-
kwaliteitverhouding en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Daarbij worden de
werkzaamheden zo efficiënt mogelijk uitgevoerd. Organisatie heeft nog veel specialisten in dienst en
worden aangestuurd door teamleiders of coördinatoren. Lijn en projectwerkzaamheden lopen door
elkaar heen.
De regieorganisatie: merendeel wordt uitbesteed. Laat leveranciers zoveel mogelijk de diensten
organiseren. Je spreekt wel met collega’s (SLA) en je bent wel diegene die met raad met bestuur
spreekt en houdt regie als ‘regisseur’, ze zijn niet meer in eigen dienst.
Stoot de operationele, uitvoerende taken af en ontwikkelt zich naar een organisatie die de verbinding
vormt tussen vraag en aanbod. Nadruk ligt op het beschrijven, monitoren en voortdurend verbeteren
van het proces van vraagafstemming van initiatieffase tot nazorg. Kent een goed ingerichte
bedrijfsvoering waar managementinformatie wordt gegenereerd en kwaliteitsborging plaatsvindt. Naar
de klant toe goede dienstverleningsovereenkomsten of SLA, goede relatie met de klant.
Verwachtingen willen overtreffen. Contracten met leveranciers worden gebundeld en leveranciers
confronteren met ontwikkelingen in de markt.
De demandorganisatie: alle diensten + de ondersteunende en aansturende processen integraal
uitbesteed aan één marktpartij. Voorbeelden: Shell, Philips, ING. Alles uitbesteden internationaal.
Nadeel: afhankelijkheid. Je moet een heel goed gevoel hebben bij je partners. Het moet bij je passen
als organisatie.
De regiefunctie is hier ook uitbesteed. Primair en praktisch alleen verantwoordelijk voor de
vraagcirculatie van de diverse klanten. Minder personeel omdat supplymanagement ook is uitbesteed.
1 leverancier, integrale aanbieder (TFM). Deze leverancier heeft dan weer subcontracten.
, Overweging bij uitbesteding:
Keuze om voor regie te kiezen ligt voor een (belangrijk) deel besloten in de uitbestedingsvraag met
businesscase onderbouwd, om de efficiency te tonen.
1.2 trends naar regie:
De ontwikkeling van een op uitvoering gerichte organisatie naar een regieorganisatie wordt
veroorzaakt door een vijftal trends:
1. Van enkelvoudige naar gebundelde dienstverlening.
2. Van aanbod naar vraag- én aanbodsturing.
3. Van product- naar proces- en klantoriëntatie
4. Van inspanning naar resultaatgericht
5. Van operationele naar tactische en strategische sturing.
Er kan op basis van deze trends geconcludeerd worden dat facilitaire organisaties om een aantal
redenen kiezen voor het regiemodel:
- De directe aansturing en uitvoering van de operationele, soms specialistische, facilitaire
activiteiten kunnen door de markt of uitvoeringsorganisatie efficiënter worden uitgevoerd.
- Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie zijn de mogelijkheden groter om
flexibel te kunne meebewegen met de veranderende vraag van de klantorganisatie en om de
ondersteunende facilitaire processen flexibeler in te richten.
- Met het op afstand plaatsen van operationele taken komt managementtijd en –aandacht
beschikbaar voor het meer strategisch en tactisch managen van de klantvraag en de afstemming
ervan op het leveranciersaanbod.
- Met de veranderde focus ontstaat meer aandacht voor het managen en vormgeven van de
samenwerking met leveranciers. Dit maakt het mogelijk meer uit de markt te halen en de
leveranciers uitte dagen om voor de organisatie kostenvoordleen, kwaliteitsverbetering en
innovaties te realiseren.
- Wanneer uit de business case ‘uitbesteden’ blijkt dat er wel een professionalisering wenselijk is,
maar er strategisch en bedrijfseconomisch geen aanleiding is voor een totale
uitbestedingsstrategie inclusief de regiefunctie.
