Advies over organisatieverandering naar Digitaal Gastvrij
Auteur:
Studentnummer:
Datum: 3 juli 2023
Opleidingsinstelling: NCOI
Opleiding: HBO Human Resource Management
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Voor u ligt de uitwerking van de moduleopdracht organisatie en verandering, behorende bij de
opleiding Human Resource Management (HRM) die ik volg aan de NCOI. Mijn naam …
Ik wens u veel leesplezier toe.
…
2
, Samenvatting
X zet met het programma Digitaal Gastvrij in op een versnelling van de digitalisering in haar
zorgverlening. Dat is nodig, want de landelijke trend is dat de zorgvraag stijgt en er geen collega’s in
de zorg bij zullen komen. De allergrootste uitdaging is dan ook: zorg bieden aan meer patiënten met
de mensen die we nu hebben.
Een volgende stap in digitalisering is de patiënt zelf hun afspraken in laten plannen of deze wijzigen
bij de poliklinieken. Deze verandering zal onder andere leiden tot een verandering van het proces, en
uiteindelijk minder benodigde inzet van polikliniekassistenten zodat zij de groeiende zorgvraag met
hetzelfde aantal personeel aan blijven kunnen. Zij verzorgen nu de afspraken en handelen hier een
grote hoeveelheid telefonische consulten over af door vragen en verzoeken van de patiënt.
Uit de externe analyse blijkt dat de urgentie om te veranderen voortkomt uit de verwachting van een
stijgende zorgvraag, bij een tekort aan zorgpersoneel. Vernieuwde technische mogelijkheden bieden
hierin een kans om het werk anders in te richten, zodat X aan de zorgvraag kan blijven voldoen. De
interne analyse geeft aan dat de noodzaak bij X zit in verandering van systemen en competenties van
personeel. Deze verandering is urgent en noodzakelijk om weerstand te bieden aan de bedreigingen.
Om na te gaan voor wie en op welke plaatsen in de organisatie de verandering consequenties heeft,
zijn er analyses gedaan naar de verandercontext. Deze analyses geven informatie over de
stakeholders, veranderhistorie, veranderbereidheid, verandercapaciteit, veranderdiepte,
verandercultuur en aanwezige veranderenergie. Op basis van deze analyses wordt geconcludeerd
dat de beoogde verandering de volgende bevorderende en belemmerende factoren heeft:
Bevorderende factoren Belemmerende factoren
urgentie en noodzaak (hfd 2.3) communicatie rondom eerdere verandering (hfd 4.2)
stakeholders zijn in beeld (hfd 4.1) veranderbereidheid is matig doordat medewerkers niet willen
en kunnen veranderen (hfd 4.3)
groepsinterventie onder begeleiding van een coach lage verandercapaciteit door gebrek vertrouwen en
(hfd 4.7) organisatorische ondersteuning (hfd 4.4)
Early adopters in de vorm van digicoaches (hfd 4.7) hoge complexiteit van de verandering (hfd 4.5)
grote reikwijdte van de verandering (hfd 4.5)
huidige presteer cultuur belemmert verandering (hfd 4.6)
de juiste veranderenergie ontbreekt bij team (hfd 4.7)
Bij het vaststellen van het veranderdoel is rekening gehouden met het doel van de verandermanager
om de belemmerende factoren om te zetten naar bevorderende factoren. Het SMART veranderdoel is
behaald wanneer het invoeren van zelf afspraken inplannen of wijzigen door patiënten bij de
poliklinieken orthopedie en chirurgie geïmplementeerd is per 1 januari 2024. Medewerkers
beschikken in oktober 2023 over de juiste competenties, of er is dan gekeken naar een beter
passende functie binnen X. Meer transformationeel leiderschap maakt dit doel acceptabel en
realistisch, omdat de stakeholders betrokken worden in het veranderproces. Communicatie vanuit
transformationeel leiderschap leidt tot een verhoogde veranderbereidheid doordat het vertrouwen en
de organisatorische ondersteuning stijgt. Vervolgens heeft dit invloed op het creëren van een meer
Samenwerk Cultuur waarbij de veranderenergie zal stijgen.
Om de afdelingsmanager en de verandermanager te ondersteunen om bovenstaande verandering
succesvol te realiseren wordt er in augustus 2023 een coach ingezet voor groepsinterventie met het
team. Daarnaast zijn collega’s uit het team die uitblinken in digitale vaardigheden, benoemd tot
digicoach. Zij worden in augustus 2023 getraind in het begeleiden van hun directe collega’s zodat zij
als early adopters de early majority, maar vooral de late majority in deze verandering kunnen bijstaan
zodat het veranderproces zal slagen.
De veranderaanpak schematisch weergegeven (hfd 6) om van het veranderproces een succes te
maken. Deze veranderaanpak is ontstaan vanuit de uitgewerkte analyses en bijbehorende
veranderstrategie. Hierbij is gebruikgemaakt van het driefasenmodel van Lewin (1958) en
het-8-stappen-model voor het leiden van een succesvolle verandering (Kotter, 1996). In de laatste
kolom is de bijpassende leiderschapsstijl toegevoegd, op basis van de stijlen van Blake en Mouton
(1964).
3
Auteur:
Studentnummer:
Datum: 3 juli 2023
Opleidingsinstelling: NCOI
Opleiding: HBO Human Resource Management
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Voor u ligt de uitwerking van de moduleopdracht organisatie en verandering, behorende bij de
opleiding Human Resource Management (HRM) die ik volg aan de NCOI. Mijn naam …
Ik wens u veel leesplezier toe.
…
2
, Samenvatting
X zet met het programma Digitaal Gastvrij in op een versnelling van de digitalisering in haar
zorgverlening. Dat is nodig, want de landelijke trend is dat de zorgvraag stijgt en er geen collega’s in
de zorg bij zullen komen. De allergrootste uitdaging is dan ook: zorg bieden aan meer patiënten met
de mensen die we nu hebben.
Een volgende stap in digitalisering is de patiënt zelf hun afspraken in laten plannen of deze wijzigen
bij de poliklinieken. Deze verandering zal onder andere leiden tot een verandering van het proces, en
uiteindelijk minder benodigde inzet van polikliniekassistenten zodat zij de groeiende zorgvraag met
hetzelfde aantal personeel aan blijven kunnen. Zij verzorgen nu de afspraken en handelen hier een
grote hoeveelheid telefonische consulten over af door vragen en verzoeken van de patiënt.
Uit de externe analyse blijkt dat de urgentie om te veranderen voortkomt uit de verwachting van een
stijgende zorgvraag, bij een tekort aan zorgpersoneel. Vernieuwde technische mogelijkheden bieden
hierin een kans om het werk anders in te richten, zodat X aan de zorgvraag kan blijven voldoen. De
interne analyse geeft aan dat de noodzaak bij X zit in verandering van systemen en competenties van
personeel. Deze verandering is urgent en noodzakelijk om weerstand te bieden aan de bedreigingen.
Om na te gaan voor wie en op welke plaatsen in de organisatie de verandering consequenties heeft,
zijn er analyses gedaan naar de verandercontext. Deze analyses geven informatie over de
stakeholders, veranderhistorie, veranderbereidheid, verandercapaciteit, veranderdiepte,
verandercultuur en aanwezige veranderenergie. Op basis van deze analyses wordt geconcludeerd
dat de beoogde verandering de volgende bevorderende en belemmerende factoren heeft:
Bevorderende factoren Belemmerende factoren
urgentie en noodzaak (hfd 2.3) communicatie rondom eerdere verandering (hfd 4.2)
stakeholders zijn in beeld (hfd 4.1) veranderbereidheid is matig doordat medewerkers niet willen
en kunnen veranderen (hfd 4.3)
groepsinterventie onder begeleiding van een coach lage verandercapaciteit door gebrek vertrouwen en
(hfd 4.7) organisatorische ondersteuning (hfd 4.4)
Early adopters in de vorm van digicoaches (hfd 4.7) hoge complexiteit van de verandering (hfd 4.5)
grote reikwijdte van de verandering (hfd 4.5)
huidige presteer cultuur belemmert verandering (hfd 4.6)
de juiste veranderenergie ontbreekt bij team (hfd 4.7)
Bij het vaststellen van het veranderdoel is rekening gehouden met het doel van de verandermanager
om de belemmerende factoren om te zetten naar bevorderende factoren. Het SMART veranderdoel is
behaald wanneer het invoeren van zelf afspraken inplannen of wijzigen door patiënten bij de
poliklinieken orthopedie en chirurgie geïmplementeerd is per 1 januari 2024. Medewerkers
beschikken in oktober 2023 over de juiste competenties, of er is dan gekeken naar een beter
passende functie binnen X. Meer transformationeel leiderschap maakt dit doel acceptabel en
realistisch, omdat de stakeholders betrokken worden in het veranderproces. Communicatie vanuit
transformationeel leiderschap leidt tot een verhoogde veranderbereidheid doordat het vertrouwen en
de organisatorische ondersteuning stijgt. Vervolgens heeft dit invloed op het creëren van een meer
Samenwerk Cultuur waarbij de veranderenergie zal stijgen.
Om de afdelingsmanager en de verandermanager te ondersteunen om bovenstaande verandering
succesvol te realiseren wordt er in augustus 2023 een coach ingezet voor groepsinterventie met het
team. Daarnaast zijn collega’s uit het team die uitblinken in digitale vaardigheden, benoemd tot
digicoach. Zij worden in augustus 2023 getraind in het begeleiden van hun directe collega’s zodat zij
als early adopters de early majority, maar vooral de late majority in deze verandering kunnen bijstaan
zodat het veranderproces zal slagen.
De veranderaanpak schematisch weergegeven (hfd 6) om van het veranderproces een succes te
maken. Deze veranderaanpak is ontstaan vanuit de uitgewerkte analyses en bijbehorende
veranderstrategie. Hierbij is gebruikgemaakt van het driefasenmodel van Lewin (1958) en
het-8-stappen-model voor het leiden van een succesvolle verandering (Kotter, 1996). In de laatste
kolom is de bijpassende leiderschapsstijl toegevoegd, op basis van de stijlen van Blake en Mouton
(1964).
3
