Hoofdstuk 6. Key- accountmanagement, het managen van strategische klanten
6.1. Ontstaan van key- accountmanagement
Key- accountmanagement: het salesconcept om de samenwerking met belangrijke afnemers te
optimaliseren. Het bestaat uit het bewust opbouwen, ontwikkelen en actief beheren van lange
termijn relaties met klanten die van strategisch belang zijn voor de organisatie.
Grote industriële ondernemingen, maar zeker ook Retail organisaties, gingen vanuit hun
machtspositie de samenwerking met hun leveranciers steeds meer dicteren.
In het begin was key- accountmanagement vooral gericht op het bieden van evenwicht en sterk
gericht op sales. Later is dit in veel sectoren veranderd in een aanpak om een evenwichtige
samenwerking mogelijk te maken.
6.2. Samenwerking met strategische klanten
Customer value, klantwaarde , speelt bij key- accountmanagement een belangrijke rol. Het is de
waarde die de klant ontleent aan het aanbod dat bestaat uit het product of de dienst zelf, maar ook
in toenemende mate uit extra’s (= toegevoegde waarde) en aanvullende diensten, minus de
tegenprestatie die de klant hiervoor levert, zoals de betaalde prijs.
Drie typen klanten kunnen onderscheiden worden:
- De intrinsic value customer: een echte prijskoper. Hij kent het product en de alternatieven goed
en ziet dit als een commodity. Hij is niet trouw aan een merk of leverancier en niet
geïnteresseerd in extra’s.
- De extrinsic value customer: op zoek naar een oplossing voor een probleem. Hij heeft behoefte
aan advies en informatie en is bereid geld en tijd te steken in een maatwerk oplossing.
- De strategic value customer: eist dat de leverancier extreem veel waarde toevoegt. Hij is bereid
tot verregaande samenwerking, eventueel uitmondend in partnership. Hierbij kan sprake zijn van
integratie van activiteiten (bijv. gezamenlijk ontwikkelen van producten, etc.), denk daarbij aan
de waardeketen van Porter.
6.3. Redenen om key- accountmanagement in te voeren
Er zijn meerdere redenen om key- accountmanagement in te voeren. Er kan daarbij onderscheid
gemaakt worden tussen:
Marktfactoren
- Steeds meer organisaties werken internationaal of zelfs globaal, het gevolg hiervan is dat steeds
meer organisaties hun inkoopprocessen stroomlijnen en concentreren.
- Er is sprake van schaalvergroting door overname, fusies en strategische allianties. Gevolg hiervan
is de groeiende buying power van deze nieuwe partijen.
- Veel markten zijn verzadigd. Gevolg hiervan is dat er een toenemende (prijs) concurrentie is,
maar ook juist meer aandacht voor waarde toevoegingen en het leveren van klantwaarde om
klanten te behouden
- Lifecycles van producten en diensten zijn steeds korter. Gevolg hiervan is dat de markten
dynamischer zijn en veranderingen zich sneller en sneller aandienen.
- Veel organisaties gaan over tot het uitbesteden van activiteiten die niet tot de kernactiviteiten
behoren. Leveranciers moeten zich dus beraden op hun positie en de toegevoegde waarde die zij
kunnen leveren aan de key- accounts.
Interne factoren
- Een steeds kleiner deel van de afnemers is verantwoordelijk voor het grootste deel va de omzet
en het resultaat. Met oog op continuïteit moet er aandacht aan deze klanten besteed worden.
6.1. Ontstaan van key- accountmanagement
Key- accountmanagement: het salesconcept om de samenwerking met belangrijke afnemers te
optimaliseren. Het bestaat uit het bewust opbouwen, ontwikkelen en actief beheren van lange
termijn relaties met klanten die van strategisch belang zijn voor de organisatie.
Grote industriële ondernemingen, maar zeker ook Retail organisaties, gingen vanuit hun
machtspositie de samenwerking met hun leveranciers steeds meer dicteren.
In het begin was key- accountmanagement vooral gericht op het bieden van evenwicht en sterk
gericht op sales. Later is dit in veel sectoren veranderd in een aanpak om een evenwichtige
samenwerking mogelijk te maken.
6.2. Samenwerking met strategische klanten
Customer value, klantwaarde , speelt bij key- accountmanagement een belangrijke rol. Het is de
waarde die de klant ontleent aan het aanbod dat bestaat uit het product of de dienst zelf, maar ook
in toenemende mate uit extra’s (= toegevoegde waarde) en aanvullende diensten, minus de
tegenprestatie die de klant hiervoor levert, zoals de betaalde prijs.
Drie typen klanten kunnen onderscheiden worden:
- De intrinsic value customer: een echte prijskoper. Hij kent het product en de alternatieven goed
en ziet dit als een commodity. Hij is niet trouw aan een merk of leverancier en niet
geïnteresseerd in extra’s.
- De extrinsic value customer: op zoek naar een oplossing voor een probleem. Hij heeft behoefte
aan advies en informatie en is bereid geld en tijd te steken in een maatwerk oplossing.
- De strategic value customer: eist dat de leverancier extreem veel waarde toevoegt. Hij is bereid
tot verregaande samenwerking, eventueel uitmondend in partnership. Hierbij kan sprake zijn van
integratie van activiteiten (bijv. gezamenlijk ontwikkelen van producten, etc.), denk daarbij aan
de waardeketen van Porter.
6.3. Redenen om key- accountmanagement in te voeren
Er zijn meerdere redenen om key- accountmanagement in te voeren. Er kan daarbij onderscheid
gemaakt worden tussen:
Marktfactoren
- Steeds meer organisaties werken internationaal of zelfs globaal, het gevolg hiervan is dat steeds
meer organisaties hun inkoopprocessen stroomlijnen en concentreren.
- Er is sprake van schaalvergroting door overname, fusies en strategische allianties. Gevolg hiervan
is de groeiende buying power van deze nieuwe partijen.
- Veel markten zijn verzadigd. Gevolg hiervan is dat er een toenemende (prijs) concurrentie is,
maar ook juist meer aandacht voor waarde toevoegingen en het leveren van klantwaarde om
klanten te behouden
- Lifecycles van producten en diensten zijn steeds korter. Gevolg hiervan is dat de markten
dynamischer zijn en veranderingen zich sneller en sneller aandienen.
- Veel organisaties gaan over tot het uitbesteden van activiteiten die niet tot de kernactiviteiten
behoren. Leveranciers moeten zich dus beraden op hun positie en de toegevoegde waarde die zij
kunnen leveren aan de key- accounts.
Interne factoren
- Een steeds kleiner deel van de afnemers is verantwoordelijk voor het grootste deel va de omzet
en het resultaat. Met oog op continuïteit moet er aandacht aan deze klanten besteed worden.
