[DOCUMENT TITLE]
[Document subtitle]
[DATE]
[COMPANY NAME]
[Company address]
, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1. INLEIDING
1.1 DEFINITIE
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te
halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame
medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
1.2 KERNACTIVITEITEN HRM
Ontwerp van functies
• Jobanalyse
Instroom verzekeren
• Rekrutering en selectie = mensen aantrekken en werven die de organisatie nodig heeft
Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
• Prestatiebeoordeling en -management
Vorming, training en ontwikkeling
• Individueel en organisationeel leren = systematisch een lerende organisatie nastreven
• Loopbaanmanagement = de loopbaan van personeel plannen, begeleiden en ontwikkelen
Beloning
• Functie-evaluatie = het belang van verschillende functies vaststellen en afwegen
• Verloningssystemen
• Secundaire arbeidsvoorwaarden = bovenop salaris zorgen voor een pakket waarmee de
organisatie kan inspelen op specifieke behoeften van de medewerkers
Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
• Relaties met vakbonden
• Participatie en betrokkenheid medewerkers Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
Administratieve verantwoordelijkheden
• Tewerkstellingsprocedures
• Wetgeving
• HR-informatiesystemen (HRIS) = systeem met alle informatie van je personeel dat je kan
helpen bij het nemen van beslissingen, opzetten en beheren
Pagina | 1
, H1: INTRODUCTIE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1. KLASSIEK PERSONEELSBELEID
Personeelsbeleid zou bestemd zijn voor de mensen die bang zijn van de harde, competitieve wereld
van de marketing, de precisie van het boekhouden, of de lange uren en moeilijkheden in de productie.
Vroeger stond de personeelsafdeling bekend als een softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Men zag de medewerker als een kostenpost en men ging er niet te veel in investeren. De taak van de
manager was om de medewerker te beheren en te controleren. Men probeerde de sociale vrede
bewaren en het contact met medewerkers gebeurde vooral via vakbonden. De focus lag op de
personeelsadministratie. De samenhang van de HR-activiteiten waren geïsoleerd. De omgeving was
stabiel en niet gericht op verandering.
2. VAN PERSONEELSBELEID NAAR (STRATEGISCH) HRM
Dit was het oude beeld van personeelswerk. Volgens het principe van human resource management,
het nieuwe personeelsbeleid, is personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in de
moderne bedrijfsvoering. Het personeel wordt gezien als een heel belangrijke troef om op
concurrenten strategisch voordeel te behalen. De HR-manager zit mee aan tafel om in de organisatie
de belangrijkste beslissingen te nemen.
Het personeelsbeleid is dus sinds de jaren zeventig geëvolueerd van een functie die gericht is op het
bewaren van de status quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van de
belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en vernieuwende
bedrijfsvoering. Door snelle technologische, economische en maatschappelijke veranderingen werkte
het oude personeelsbeleid niet meer.
Al deze veranderingen hebben ertoe geleid dat de personeelsfunctie tranformeerde van een low
profile en reactieve beheerskundige activiteit naar een primaire en strategische partner. Bedrijven
hebben verschillende maatregelen genomen die het personeelsbestand sterk beïnvloeden. Zo
onderhielden organisaties meer directe relaties met medewerkers waardoor de invloed van de
vakbonden gereduceerd werd. Daarnaast beschouwen organisaties hun medewerkers als een van hun
belangrijkste competitieve voordelen.
Dimensie Traditioneel personeelsbeleid Modern personeelsbeleid (HRM)
Werknemer Lastpost/kostenpost Kapitaal
Managementtaak Beheren en controleren Stimuleren en begeleiden
Voornaamste partner Vakbond Gerichtheid op klant
Verantwoordelijkheid Personeelsdienst Lijnmanagement en HR-dienst
Causaliteit Reactief en aanpassend Proactief en sturend
Samenhang Geïsoleerd Geïntegreerd
Finaliteit Sociale vrede Strategie van de onderneming
HR-manager Directeur van de stafdienst Medezeggenschap in directiegraad
Pagina | 2
, Het moderne personeelsbeleid, HRM, legt een aantal andere accenten dan het traditionele beleid. De
vier grootste verschillen zijn: de medewerker als competitief voordeel, de strategische rol van het
personeelsbeleid, de relatie tussen de lijn- en personeelsmanagement en tot slot de toegevoegde
waarde.
2.1 KENMERK 1: MEDEWERKERS ALS COMPETITIEF VOORDEEL
Medewerkers (human resources) worden niet meer gezien als een kostenpost, maar als het
belangrijkste kapitaal van de organisatie. Het kapitaal van de onderneming bevindt zich dus intern in
de organisatie. Deze ‘menselijke grondstoffen’ moeten op dezelfde manier beheerd worden als de
andere resources. De werknemer is een bron van opbrengsten waarmee zorgvoldig omgegaan moet
worden en waarin geïnvesteerd moet worden. De organisatie kan ompetitief voordeel winnen door
medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren.
2.2 KENMERK 2: DE STRATEGISCHE ROL VAN HET PERSONEELSBELEID
Oude personeelsbeleid bestond uit afzonderlijke administratieve subfuncties en beheersactiviteiten.
HRM speelt nu een strategische rol en is een drijvende factor om de organisatiedoelen te bereiken.
Het huldigt een meer proactieve benadering, integreert de verschillende subfuncties en zorgt ervoor
dat de personeelsmanager inspraak heeft in het strategisch beleid.
Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig zowel een horizontale integratie (interne fit) als een
verticale integratie (externe fit) na. Met horizontale integratie willen we bereiken dat de verschillende
HRM activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar versterken of toch ten
minste consistent zijn met elkaar. De verschillende HRM domeinen moeten dus op elkaar afgestemd
zijn. Verticale integratie wil zeggen dat de verschillende HRM activiteiten zo gekozen zijn dat ze gericht
zijn op de ondersteuning van de strategische doel- stellingen van de organisatie. HRM is dus afgestemd
op de organisatiestrategie.
2.2.1 MICHIGAN MATCHING MODEL
Het Michigan Matching Model stelt dat je werknemers moet beheren zoals de andere resources in de
organisatie. Dit betekent dat je medewerkers zo zorgvuldig mogelijk moet aanwerven en zoveel
mogelijk moet ontwikkelen. Mensen managen moet dus op dezelfde manier gebeuren als alle andere
managementprocessen. Men moet bij de vormgeving van het personeelsbeleid maximale afstemming
op de organisatiestrategie nastreven (verticale integratie).
Pagina | 3
[Document subtitle]
[DATE]
[COMPANY NAME]
[Company address]
, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1. INLEIDING
1.1 DEFINITIE
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te
halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame
medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
1.2 KERNACTIVITEITEN HRM
Ontwerp van functies
• Jobanalyse
Instroom verzekeren
• Rekrutering en selectie = mensen aantrekken en werven die de organisatie nodig heeft
Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
• Prestatiebeoordeling en -management
Vorming, training en ontwikkeling
• Individueel en organisationeel leren = systematisch een lerende organisatie nastreven
• Loopbaanmanagement = de loopbaan van personeel plannen, begeleiden en ontwikkelen
Beloning
• Functie-evaluatie = het belang van verschillende functies vaststellen en afwegen
• Verloningssystemen
• Secundaire arbeidsvoorwaarden = bovenop salaris zorgen voor een pakket waarmee de
organisatie kan inspelen op specifieke behoeften van de medewerkers
Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
• Relaties met vakbonden
• Participatie en betrokkenheid medewerkers Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
Administratieve verantwoordelijkheden
• Tewerkstellingsprocedures
• Wetgeving
• HR-informatiesystemen (HRIS) = systeem met alle informatie van je personeel dat je kan
helpen bij het nemen van beslissingen, opzetten en beheren
Pagina | 1
, H1: INTRODUCTIE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1. KLASSIEK PERSONEELSBELEID
Personeelsbeleid zou bestemd zijn voor de mensen die bang zijn van de harde, competitieve wereld
van de marketing, de precisie van het boekhouden, of de lange uren en moeilijkheden in de productie.
Vroeger stond de personeelsafdeling bekend als een softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Men zag de medewerker als een kostenpost en men ging er niet te veel in investeren. De taak van de
manager was om de medewerker te beheren en te controleren. Men probeerde de sociale vrede
bewaren en het contact met medewerkers gebeurde vooral via vakbonden. De focus lag op de
personeelsadministratie. De samenhang van de HR-activiteiten waren geïsoleerd. De omgeving was
stabiel en niet gericht op verandering.
2. VAN PERSONEELSBELEID NAAR (STRATEGISCH) HRM
Dit was het oude beeld van personeelswerk. Volgens het principe van human resource management,
het nieuwe personeelsbeleid, is personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in de
moderne bedrijfsvoering. Het personeel wordt gezien als een heel belangrijke troef om op
concurrenten strategisch voordeel te behalen. De HR-manager zit mee aan tafel om in de organisatie
de belangrijkste beslissingen te nemen.
Het personeelsbeleid is dus sinds de jaren zeventig geëvolueerd van een functie die gericht is op het
bewaren van de status quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van de
belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en vernieuwende
bedrijfsvoering. Door snelle technologische, economische en maatschappelijke veranderingen werkte
het oude personeelsbeleid niet meer.
Al deze veranderingen hebben ertoe geleid dat de personeelsfunctie tranformeerde van een low
profile en reactieve beheerskundige activiteit naar een primaire en strategische partner. Bedrijven
hebben verschillende maatregelen genomen die het personeelsbestand sterk beïnvloeden. Zo
onderhielden organisaties meer directe relaties met medewerkers waardoor de invloed van de
vakbonden gereduceerd werd. Daarnaast beschouwen organisaties hun medewerkers als een van hun
belangrijkste competitieve voordelen.
Dimensie Traditioneel personeelsbeleid Modern personeelsbeleid (HRM)
Werknemer Lastpost/kostenpost Kapitaal
Managementtaak Beheren en controleren Stimuleren en begeleiden
Voornaamste partner Vakbond Gerichtheid op klant
Verantwoordelijkheid Personeelsdienst Lijnmanagement en HR-dienst
Causaliteit Reactief en aanpassend Proactief en sturend
Samenhang Geïsoleerd Geïntegreerd
Finaliteit Sociale vrede Strategie van de onderneming
HR-manager Directeur van de stafdienst Medezeggenschap in directiegraad
Pagina | 2
, Het moderne personeelsbeleid, HRM, legt een aantal andere accenten dan het traditionele beleid. De
vier grootste verschillen zijn: de medewerker als competitief voordeel, de strategische rol van het
personeelsbeleid, de relatie tussen de lijn- en personeelsmanagement en tot slot de toegevoegde
waarde.
2.1 KENMERK 1: MEDEWERKERS ALS COMPETITIEF VOORDEEL
Medewerkers (human resources) worden niet meer gezien als een kostenpost, maar als het
belangrijkste kapitaal van de organisatie. Het kapitaal van de onderneming bevindt zich dus intern in
de organisatie. Deze ‘menselijke grondstoffen’ moeten op dezelfde manier beheerd worden als de
andere resources. De werknemer is een bron van opbrengsten waarmee zorgvoldig omgegaan moet
worden en waarin geïnvesteerd moet worden. De organisatie kan ompetitief voordeel winnen door
medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren.
2.2 KENMERK 2: DE STRATEGISCHE ROL VAN HET PERSONEELSBELEID
Oude personeelsbeleid bestond uit afzonderlijke administratieve subfuncties en beheersactiviteiten.
HRM speelt nu een strategische rol en is een drijvende factor om de organisatiedoelen te bereiken.
Het huldigt een meer proactieve benadering, integreert de verschillende subfuncties en zorgt ervoor
dat de personeelsmanager inspraak heeft in het strategisch beleid.
Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig zowel een horizontale integratie (interne fit) als een
verticale integratie (externe fit) na. Met horizontale integratie willen we bereiken dat de verschillende
HRM activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar versterken of toch ten
minste consistent zijn met elkaar. De verschillende HRM domeinen moeten dus op elkaar afgestemd
zijn. Verticale integratie wil zeggen dat de verschillende HRM activiteiten zo gekozen zijn dat ze gericht
zijn op de ondersteuning van de strategische doel- stellingen van de organisatie. HRM is dus afgestemd
op de organisatiestrategie.
2.2.1 MICHIGAN MATCHING MODEL
Het Michigan Matching Model stelt dat je werknemers moet beheren zoals de andere resources in de
organisatie. Dit betekent dat je medewerkers zo zorgvuldig mogelijk moet aanwerven en zoveel
mogelijk moet ontwikkelen. Mensen managen moet dus op dezelfde manier gebeuren als alle andere
managementprocessen. Men moet bij de vormgeving van het personeelsbeleid maximale afstemming
op de organisatiestrategie nastreven (verticale integratie).
Pagina | 3
