HOOFDSTUK 1 : INTRODUCTIE TOT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
HRM is een belangrijke troef van een bedrijf om op de concurrenten een strategisch voordeel te
behalen.
1.1 VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCHE HRM
Verandering van klassieke personeelsbeleid:
Beheren en controleren van medewerkers
Sociale vrede bewaren
Vakbonden
Personeelsadministratie
Niet gericht op verandering
Naar een doorslaggevende functie voor een efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering.
Deze veranderingen zijn er gekomen door economische en maatschappelijke veranderingen zoals:
Veranderende en onvoorspelbare marktomstandigheden
Toegenomen concurrentie
Diverser personeel
Minder invloed van de vakbond
Antwoorden op deze veranderingen hebben het personeelsbeleid sterk beïnvloed. Organisaties
gingen hun medewerkers gaan beschouwen als belangrijke competitieve voordelen. Het was
belangrijk de beste medewerkers aan te trekken, een vertrouwensband te creëren en ze zo te
ontwikkelen dat ze een concurrentieel voordeel bieden.
Dit zorgde er dus voor dat het personeelsbeleid evolueerde naar een strategische partner in de
organisatie.
HRM heeft andere accenten dan het traditionele personeelsbeleid:
1. HRM erkent de medewerker als het voornaamste kapitaal van de organisatie (terwijl
personeelsbeleid werknemers ziet als een lastpost of kostenpost). Mensen worden gezien als
belangrijkst menselijke grondstoffen en deze moeten op dezelfde manier beheerd worden
als andere grondstoffen in de organisatie. Werknemer is een bron van inkomsten waarin
moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet omgegaan worden. De mate waarin
een organisaties zijn werknemers kan motiveren en hun competenties weet aan te wenden
zal een kritische succesfactor zijn voor een bedrijf. Slechts door de medewerkers op de juiste
manier te sturen en ontwikkelen kan de organisatie een competitief voordeel op
concurrenten halen.
2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming . (personeelsbeleid was
ondergeschikt aan andere functies in de organisatie). HRM heeft een proactieve benadering
en eist dat de personeelsmanager inspraak krijgt in het strategisch beleid van de
onderneming. Elke beslissing over de human resources is van strategisch belang. Het heeft
volgende consequenties:
a. Bij het maken van beslissingen de gevolgen op sociaal en organisatorisch gebied gaan
evalueren
1
, b. Bestaande sociale en organisatorische kenmerken zullen een invloed uitoefenen op
keuzes
c. Meer belang voor toegevoegde waarde van HRM voor de organisatie.
3. HRM wordt meer en meer een verantwoordelijkheid van de lijnmanagers, ondersteund door
de HR afdeling. Lijnmanager draag de verantwoordelijkheid van het reilen en zeilen van zijn
afdeling. Lijnmanager = people manager. De HRM-specialist is coach van de lijnmanager en
facilitator van diens activiteiten. Hij staat constant in dialoog met de verschillende
lijnmanagers om applicaties op maat te kunnen maken.
HR-triade = HR-manager + lijnmanager + werknemers
Internalisering = integratie van HR-functies in het lijnmanagement. In de praktijk levert dit
echter soms problemen op. De HR manager stuurt en adviseert meer vanop afstand en
daardoor heb je het gevaar dat hij concrete problemen te abstract en theoretisch benadert
en daarbij onvoldoende aandacht besteedt aan de concrete behoeften van de mensen zelf.
HR afdeling wordt meer klant gericht.
Externalisering/ outsourcing = HR taken laten doen door externe bedrijven vb. selectiebureau
HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
Een strategische HRM streeft naar gelijktijdig een horizontale integratie (= interne fit) van de
verschillende HR-functies en een verticale integratie (=externe fit).
Horizontale integratie = verschillende HRM-activiteiten niet meer afzonderlijke van elkaar
functioneren, maar elkaar versterken of ten minste consistent zijn met elkaar.
Verticale integratie = tussen HRM en de organisationele strategie wilt zeggen dat de
verschillende HRM-activiteiten zo gekozen moet worden dat ze gericht zijn op de
ondersteuning van de strategische doelstellingen van de organisatie er bestaat geen
universele HRM aanpak.
1.2 DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
Model van Dave Ulrich
Strategische focus = focus op de
toekomst (lange termijnstrategie)
Operationele focus = dagelijkse
operationele taken.
Volgende 4 rollen zijn er ontstaan:
1. Strategische partner = HR-strategieën en -activiteiten op één lijn brengen met de
ondernemingsstrategie. De ondernemingsstrategie gaan vertalen in concrete
ondersteunende HR activiteiten.
2
, 2. Administratief expert = efficiënte administratie en infrastructuur uitbouwen. Stemt overeen
met de traditionele visie van HRM. Men kan administratieve efficiëntie bereiken op 2
gebieden:
a. Eigen HR processen zo efficiënt mogelijk laten verlopen
b. Bestaande processen vereenvoudigen (HR re-engineering = het constant zoeken naar
vereenvoudiging van de HR-processen)
3. Employee champion = verdediger van de medewerkers. Betrokkenheid van HR bij de
dagelijkse problemen, behoeftes van medewerkers. Ervoor zorgen dat het ‘kapitaal’ rendabel
blijft. Dit kan door op een actieve manier betrokkenheid en competentie te ontwikkelen bij
medewerkers. Belangrijke taal van employee champion is luisteren, antwoorden op vragen
en behoeftes.
4. Change agent = transformatie en verandering begeleiden en stimuleren. Fundamentele
cultuurverschuivingen binnen de organisatie. Change agent moet de nodige
veranderingsbekwaamheid ontwikkelen in de organisatie.
Om een volwaardige businesspartner te worden, moet HRM 4 gelijkwaardige rollen gaan vervullen.
Enkele paradoxen in dit model:
Rollen van strategische partner en employee champion moeilijk te verzoenen
o Strategisch partner = HR is deel van het hoger management en hij kan ze
vervreemden van de medewerkers die hem als vertegenwoordiger van het
topmanagement zien en als verrader van de werknemersbelangen
o Employee champion = wordt niet serieus genomen door het topmanagement. Hij
vervreemt van het topmanagement omdat hij geen oog heeft voor businessrealiteit,
langetermijn.
Rollen van change agent en administratief expert
Recenter 5 rollen 2 nieuwe ontwikkeling van human capital (talent in organisatie ontwikkelen)
en HR-leider
1.3 MICHIGANMODEL
= matching model van HRM. Het model benadrukt vooral de resources. Het stelt dat je werknemers
moet beheren zoals andere resources in je organisatie. Dit betekent dat je ze zo voordelig mogelijk
moet aanwerven, ze spaarzaam moet gebruiken en zoveel mogelijk moet ontwikkelen.
De 4 systemen die het belangrijkst zijn om een sluitende fit te creëren zijn selectie, beoordeling,
beloning en ontwikkeling. Deze vier domeinen moet elkaar versterken en onderling consistent zijn.
Ze dienen ook in verband te staan met de ondernemingsstrategie. Alles wordt zodanig op elkaar
afgestemd dat het de strategische doelen van de organisatie maximaal zal ondersteunen (behavioral
consistency)
3
,1.4 HET TOENEMEND BELANG VAN METEN
Net als andere domeinen moet HRM haar toegevoegde waarde kunnen aantonen. Dit in de taal van
de onderneming (kwantitatief return on investment).
HRM moet immateriële ontastbare aspecten meetbaar en bestuurbaar maken en aantonen dat die
aspecten een positieve invloed hebben op de businessresultaten.
Balanced scorecard = een methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met
immaterieel vast activa. Ze houden rekening met tastbare en niet-tastbare aspecten en aan
financiële en niet-financiële maten. Het is gefocust op financieel perspectief, klantenperspectief,
interne business perspectief en innovatief en leerperspectief.
Balanced scorecard had ook zwakten niet geschikt om personeelsbonden factoren te gaan meten.
Daarom werden er instrumenten ontwikkeld zoals de HR scorecard.
Kernvraag = hoe zal HR ervoor zorgen dat het bedrijf over het personeel en de personeelssystemen
beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken.
Verschillende elementen van de HR-scorecard
1. HR-deliverables = HR resultaten die direct verband houden met de bedrijfsstrategie en dat
bijdraagt die strategie te bereiken vb. voor hotelketen = meer winst boeken door
uitbouwen van trouwe en tevreden klanten via investeringen in breed inzetbaar en
klantvriendelijk personeel. Er zijn 2 soorten HR deliverables
a. HR performance driver = cruciale personeel gerelateerde vaardigheden en
bekwaamheden (breed inzetbaar en klantvriendelijk)
b. HR enablers = versterken of verminderen het effect van een HR performance driver
(vb. het beloningssysteem waarin salaris wordt bepaald door de breedte van de
vaardigheden )
2. HR doables = HR aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het
bereiken van de strategie (vb. aantal gevolgde uren training). Ze worden ook efficiëntiematen
genoemd.
4
, HR-metrics =verwijzen naar descriptieve kwantitatieve HR-maten. Ze geven een cijfermatig beeld
over de toestand in het verleden (vb. rapportering van absenteïsme)
HR- analytics = meer voorspellende maten met een sterke link naar organisatieprestaties. De HR
metrics worden in verband gebracht met de businessmetrics.
WETENSCHAPPELIJK BEWIJSMATERIAAL
Er gebeurt teveel vanuit buikgevoel, maar eigenlijk wordt veel wetenschappelijk materiaal
aangeboden waarop je jou kan baseren.
Wetenschappelijke studie van HRM werd in het begin gekenmerkt door twee algemene tendensen:
1. Ze was praktijkgedreven
2. Ze had geen eigen kenmerkend theoretisch kader waardoor verschillende verwante
disciplines aanspraak maakten op het domein.
Door de erkenning van het belang van HRM groeit er nu een bredere visie. De meeste aandacht gaat
naar het strategisch HRM-perspectief. Op basis van dat strategische perspectief op HRM onderzoekt
men hoe HRM bijdraagt aan de korte en langetermijneffectiviteit van de organisatie.
Huselid is de eerst die de invloed van HRM-systemen op de effectiviteit van de organisatie
bestudeerde. De invloed van afzonderlijke HRM-activiteiten op de organisatieprestaties werden
bestudeerd. Hij heeft gezien de HR zorgt voor minder personeelsverloop, grotere productiviteit en
betere financiële resultaten. Voor het eerst op een wetenschappelijke manier het nut van HR
aangetoond. Technische activiteiten hebben volgens zijn onderzoek weinig impact, strategische
activiteiten wel. Hij toonde voor het eerst op een wetenschappelijke en exhaustieve manier het nut
aan van investeringen in HRM.
TRENDS
Evidence based HRM = keuzes in verband met HRM niet baseren op buikgevoel maar op
wetenschappelijk onderzoek. Managers bleken in de realiteit meestal eerder te vertrouwen
op hun eigen ervaring, gewoontes, intuïtie en ideologieën. Er wordt dus nu gezocht naar
wetenschappelijk bewijsmateriaal. We proberen telkens aan te geven of er wetenschappelijk
bewijsmateriaal is voor een specifieke HR-techniek. Als er nog geen bewijsmateriaal
beschikbaar is, kunnen organisaties zelf casestudy’s en veldexperimenten opzetten om de
effecten van een HR-techniek na te gaan. Beslissingen baseren om empirische data en cijfers
is de boodschap.
Big data en E-hrm = meer en meer verloopt digitaal. HRM moet zich bijvoorbeeld veel
minder bezig houden met loonberekening.
o Laat toe dat alle personeelsinformatie eenvoudig toegankelijk is voor het
lijnmanagement + personeelsleden zelf hebben een meer actieve rol en inbreng in
hun ontwikkeling en loopbaan.
o Via het gebruik van technologische toepassingen de administratieve werkbelasting
van de HR-afdeling reduceren en de efficiëntie van de HR-toepassingen vergroten. Ze
krijgen zo tijd en ruimte om een bijdrage te leveren aan de strategische koers van de
organisatie.
5
HRM is een belangrijke troef van een bedrijf om op de concurrenten een strategisch voordeel te
behalen.
1.1 VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCHE HRM
Verandering van klassieke personeelsbeleid:
Beheren en controleren van medewerkers
Sociale vrede bewaren
Vakbonden
Personeelsadministratie
Niet gericht op verandering
Naar een doorslaggevende functie voor een efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering.
Deze veranderingen zijn er gekomen door economische en maatschappelijke veranderingen zoals:
Veranderende en onvoorspelbare marktomstandigheden
Toegenomen concurrentie
Diverser personeel
Minder invloed van de vakbond
Antwoorden op deze veranderingen hebben het personeelsbeleid sterk beïnvloed. Organisaties
gingen hun medewerkers gaan beschouwen als belangrijke competitieve voordelen. Het was
belangrijk de beste medewerkers aan te trekken, een vertrouwensband te creëren en ze zo te
ontwikkelen dat ze een concurrentieel voordeel bieden.
Dit zorgde er dus voor dat het personeelsbeleid evolueerde naar een strategische partner in de
organisatie.
HRM heeft andere accenten dan het traditionele personeelsbeleid:
1. HRM erkent de medewerker als het voornaamste kapitaal van de organisatie (terwijl
personeelsbeleid werknemers ziet als een lastpost of kostenpost). Mensen worden gezien als
belangrijkst menselijke grondstoffen en deze moeten op dezelfde manier beheerd worden
als andere grondstoffen in de organisatie. Werknemer is een bron van inkomsten waarin
moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet omgegaan worden. De mate waarin
een organisaties zijn werknemers kan motiveren en hun competenties weet aan te wenden
zal een kritische succesfactor zijn voor een bedrijf. Slechts door de medewerkers op de juiste
manier te sturen en ontwikkelen kan de organisatie een competitief voordeel op
concurrenten halen.
2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming . (personeelsbeleid was
ondergeschikt aan andere functies in de organisatie). HRM heeft een proactieve benadering
en eist dat de personeelsmanager inspraak krijgt in het strategisch beleid van de
onderneming. Elke beslissing over de human resources is van strategisch belang. Het heeft
volgende consequenties:
a. Bij het maken van beslissingen de gevolgen op sociaal en organisatorisch gebied gaan
evalueren
1
, b. Bestaande sociale en organisatorische kenmerken zullen een invloed uitoefenen op
keuzes
c. Meer belang voor toegevoegde waarde van HRM voor de organisatie.
3. HRM wordt meer en meer een verantwoordelijkheid van de lijnmanagers, ondersteund door
de HR afdeling. Lijnmanager draag de verantwoordelijkheid van het reilen en zeilen van zijn
afdeling. Lijnmanager = people manager. De HRM-specialist is coach van de lijnmanager en
facilitator van diens activiteiten. Hij staat constant in dialoog met de verschillende
lijnmanagers om applicaties op maat te kunnen maken.
HR-triade = HR-manager + lijnmanager + werknemers
Internalisering = integratie van HR-functies in het lijnmanagement. In de praktijk levert dit
echter soms problemen op. De HR manager stuurt en adviseert meer vanop afstand en
daardoor heb je het gevaar dat hij concrete problemen te abstract en theoretisch benadert
en daarbij onvoldoende aandacht besteedt aan de concrete behoeften van de mensen zelf.
HR afdeling wordt meer klant gericht.
Externalisering/ outsourcing = HR taken laten doen door externe bedrijven vb. selectiebureau
HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
Een strategische HRM streeft naar gelijktijdig een horizontale integratie (= interne fit) van de
verschillende HR-functies en een verticale integratie (=externe fit).
Horizontale integratie = verschillende HRM-activiteiten niet meer afzonderlijke van elkaar
functioneren, maar elkaar versterken of ten minste consistent zijn met elkaar.
Verticale integratie = tussen HRM en de organisationele strategie wilt zeggen dat de
verschillende HRM-activiteiten zo gekozen moet worden dat ze gericht zijn op de
ondersteuning van de strategische doelstellingen van de organisatie er bestaat geen
universele HRM aanpak.
1.2 DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
Model van Dave Ulrich
Strategische focus = focus op de
toekomst (lange termijnstrategie)
Operationele focus = dagelijkse
operationele taken.
Volgende 4 rollen zijn er ontstaan:
1. Strategische partner = HR-strategieën en -activiteiten op één lijn brengen met de
ondernemingsstrategie. De ondernemingsstrategie gaan vertalen in concrete
ondersteunende HR activiteiten.
2
, 2. Administratief expert = efficiënte administratie en infrastructuur uitbouwen. Stemt overeen
met de traditionele visie van HRM. Men kan administratieve efficiëntie bereiken op 2
gebieden:
a. Eigen HR processen zo efficiënt mogelijk laten verlopen
b. Bestaande processen vereenvoudigen (HR re-engineering = het constant zoeken naar
vereenvoudiging van de HR-processen)
3. Employee champion = verdediger van de medewerkers. Betrokkenheid van HR bij de
dagelijkse problemen, behoeftes van medewerkers. Ervoor zorgen dat het ‘kapitaal’ rendabel
blijft. Dit kan door op een actieve manier betrokkenheid en competentie te ontwikkelen bij
medewerkers. Belangrijke taal van employee champion is luisteren, antwoorden op vragen
en behoeftes.
4. Change agent = transformatie en verandering begeleiden en stimuleren. Fundamentele
cultuurverschuivingen binnen de organisatie. Change agent moet de nodige
veranderingsbekwaamheid ontwikkelen in de organisatie.
Om een volwaardige businesspartner te worden, moet HRM 4 gelijkwaardige rollen gaan vervullen.
Enkele paradoxen in dit model:
Rollen van strategische partner en employee champion moeilijk te verzoenen
o Strategisch partner = HR is deel van het hoger management en hij kan ze
vervreemden van de medewerkers die hem als vertegenwoordiger van het
topmanagement zien en als verrader van de werknemersbelangen
o Employee champion = wordt niet serieus genomen door het topmanagement. Hij
vervreemt van het topmanagement omdat hij geen oog heeft voor businessrealiteit,
langetermijn.
Rollen van change agent en administratief expert
Recenter 5 rollen 2 nieuwe ontwikkeling van human capital (talent in organisatie ontwikkelen)
en HR-leider
1.3 MICHIGANMODEL
= matching model van HRM. Het model benadrukt vooral de resources. Het stelt dat je werknemers
moet beheren zoals andere resources in je organisatie. Dit betekent dat je ze zo voordelig mogelijk
moet aanwerven, ze spaarzaam moet gebruiken en zoveel mogelijk moet ontwikkelen.
De 4 systemen die het belangrijkst zijn om een sluitende fit te creëren zijn selectie, beoordeling,
beloning en ontwikkeling. Deze vier domeinen moet elkaar versterken en onderling consistent zijn.
Ze dienen ook in verband te staan met de ondernemingsstrategie. Alles wordt zodanig op elkaar
afgestemd dat het de strategische doelen van de organisatie maximaal zal ondersteunen (behavioral
consistency)
3
,1.4 HET TOENEMEND BELANG VAN METEN
Net als andere domeinen moet HRM haar toegevoegde waarde kunnen aantonen. Dit in de taal van
de onderneming (kwantitatief return on investment).
HRM moet immateriële ontastbare aspecten meetbaar en bestuurbaar maken en aantonen dat die
aspecten een positieve invloed hebben op de businessresultaten.
Balanced scorecard = een methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met
immaterieel vast activa. Ze houden rekening met tastbare en niet-tastbare aspecten en aan
financiële en niet-financiële maten. Het is gefocust op financieel perspectief, klantenperspectief,
interne business perspectief en innovatief en leerperspectief.
Balanced scorecard had ook zwakten niet geschikt om personeelsbonden factoren te gaan meten.
Daarom werden er instrumenten ontwikkeld zoals de HR scorecard.
Kernvraag = hoe zal HR ervoor zorgen dat het bedrijf over het personeel en de personeelssystemen
beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken.
Verschillende elementen van de HR-scorecard
1. HR-deliverables = HR resultaten die direct verband houden met de bedrijfsstrategie en dat
bijdraagt die strategie te bereiken vb. voor hotelketen = meer winst boeken door
uitbouwen van trouwe en tevreden klanten via investeringen in breed inzetbaar en
klantvriendelijk personeel. Er zijn 2 soorten HR deliverables
a. HR performance driver = cruciale personeel gerelateerde vaardigheden en
bekwaamheden (breed inzetbaar en klantvriendelijk)
b. HR enablers = versterken of verminderen het effect van een HR performance driver
(vb. het beloningssysteem waarin salaris wordt bepaald door de breedte van de
vaardigheden )
2. HR doables = HR aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het
bereiken van de strategie (vb. aantal gevolgde uren training). Ze worden ook efficiëntiematen
genoemd.
4
, HR-metrics =verwijzen naar descriptieve kwantitatieve HR-maten. Ze geven een cijfermatig beeld
over de toestand in het verleden (vb. rapportering van absenteïsme)
HR- analytics = meer voorspellende maten met een sterke link naar organisatieprestaties. De HR
metrics worden in verband gebracht met de businessmetrics.
WETENSCHAPPELIJK BEWIJSMATERIAAL
Er gebeurt teveel vanuit buikgevoel, maar eigenlijk wordt veel wetenschappelijk materiaal
aangeboden waarop je jou kan baseren.
Wetenschappelijke studie van HRM werd in het begin gekenmerkt door twee algemene tendensen:
1. Ze was praktijkgedreven
2. Ze had geen eigen kenmerkend theoretisch kader waardoor verschillende verwante
disciplines aanspraak maakten op het domein.
Door de erkenning van het belang van HRM groeit er nu een bredere visie. De meeste aandacht gaat
naar het strategisch HRM-perspectief. Op basis van dat strategische perspectief op HRM onderzoekt
men hoe HRM bijdraagt aan de korte en langetermijneffectiviteit van de organisatie.
Huselid is de eerst die de invloed van HRM-systemen op de effectiviteit van de organisatie
bestudeerde. De invloed van afzonderlijke HRM-activiteiten op de organisatieprestaties werden
bestudeerd. Hij heeft gezien de HR zorgt voor minder personeelsverloop, grotere productiviteit en
betere financiële resultaten. Voor het eerst op een wetenschappelijke manier het nut van HR
aangetoond. Technische activiteiten hebben volgens zijn onderzoek weinig impact, strategische
activiteiten wel. Hij toonde voor het eerst op een wetenschappelijke en exhaustieve manier het nut
aan van investeringen in HRM.
TRENDS
Evidence based HRM = keuzes in verband met HRM niet baseren op buikgevoel maar op
wetenschappelijk onderzoek. Managers bleken in de realiteit meestal eerder te vertrouwen
op hun eigen ervaring, gewoontes, intuïtie en ideologieën. Er wordt dus nu gezocht naar
wetenschappelijk bewijsmateriaal. We proberen telkens aan te geven of er wetenschappelijk
bewijsmateriaal is voor een specifieke HR-techniek. Als er nog geen bewijsmateriaal
beschikbaar is, kunnen organisaties zelf casestudy’s en veldexperimenten opzetten om de
effecten van een HR-techniek na te gaan. Beslissingen baseren om empirische data en cijfers
is de boodschap.
Big data en E-hrm = meer en meer verloopt digitaal. HRM moet zich bijvoorbeeld veel
minder bezig houden met loonberekening.
o Laat toe dat alle personeelsinformatie eenvoudig toegankelijk is voor het
lijnmanagement + personeelsleden zelf hebben een meer actieve rol en inbreng in
hun ontwikkeling en loopbaan.
o Via het gebruik van technologische toepassingen de administratieve werkbelasting
van de HR-afdeling reduceren en de efficiëntie van de HR-toepassingen vergroten. Ze
krijgen zo tijd en ruimte om een bijdrage te leveren aan de strategische koers van de
organisatie.
5
