STRATEGISCH MANAGEMENT
Strategisch management ontrafeld ..........................................................................................................................3
Wat is strategie?.......................................................................................................................................................3
Wat is management? ..............................................................................................................................................3
Wat is strategisch management? .........................................................................................................................3
Ontdekken van competitieve of concurrentievoordelen............................................................................3
ontwikkelen en verwerven van gepaste resources ......................................................................................4
Duurzaam, herhaalbare wijze ...........................................................................................................................4
Is winst nu een na te streven doel of is het een middel? ...........................................................................5
Klantwaarde creëren ..........................................................................................................................................6
Stakeholderwaarde verdelen ............................................................................................................................6
Waar willen we heen? .................................................................................................................................................7
Visie .............................................................................................................................................................................7
(Kern)waarden en cultuur ......................................................................................................................................7
Missie ....................................................................................................................................................................... 10
Wat nemen we op in een missie? ................................................................................................................. 11
Verschillende invalshoeken voor een missie .............................................................................................. 12
Een missie is geen visie, een visie is geen missie ....................................................................................... 13
Doelstellingen ........................................................................................................................................................ 13
Waar moeten we heen? ........................................................................................................................................... 14
De algemene of macro-omgeving...................................................................................................................... 14
De specifieke of taakomgeving........................................................................................................................... 17
De specifieke sector of bedrijfstak................................................................................................................ 17
Stakeholders ...................................................................................................................................................... 20
Klanten ................................................................................................................................................................ 23
Kansen en bedreigingen ...................................................................................................................................... 26
Hoe de omgeving invloed heeft op strategische keuzes .............................................................................. 26
Waar kunnen we heen? ........................................................................................................................................... 27
Competentiedenken ............................................................................................................................................. 27
De onderneming als een (open) systeem ........................................................................................................ 27
De waardeketen (value chain) van Porter........................................................................................................ 28
Analyse van de aanwezige middelen of resources......................................................................................... 31
Having resources .............................................................................................................................................. 31
1
, Doing resources ................................................................................................................................................ 32
Key resources of kerncompetenties.................................................................................................................. 33
Resources, key resources en kerncompetenties ....................................................................................... 33
identificatie van key resources ...................................................................................................................... 33
Sterktes en zwaktes .............................................................................................................................................. 34
Kritieke succesfactoren ........................................................................................................................................ 34
Naar een duurzaam evenwicht ............................................................................................................................... 35
SWOT en de confrontatiematrix ........................................................................................................................ 35
Concurrentievoordeel (strategisch voordeel) en concurrentievoorwaarde ............................................. 36
Groeimatrix van Ansoff ........................................................................................................................................ 37
Generieke strategieën van Porter...................................................................................................................... 39
Waardedisciplines van Treacy en Wiersema ................................................................................................... 41
Product-portfolio van Boston Consulting Group ............................................................................................ 43
Radicale innovatie van Kim en Mauborgne – Red Ocean & Blue Ocean ................................................... 45
Evaluatie van een strategische keuze ............................................................................................................... 46
Als ondernemingen groeien en samengaan ........................................................................................................ 46
Strategieniveaus .................................................................................................................................................... 46
Samenwerkingsverbanden .................................................................................................................................. 46
Strategische doelstellingen voor samenwerking ............................................................................................ 47
Integratie................................................................................................................................................................. 48
Hoe de strategische kloof overbruggen?.............................................................................................................. 49
Meten is weten ...................................................................................................................................................... 49
Kritieke succesfactoren ........................................................................................................................................ 49
Kritieke Prestatie Indicatoren ............................................................................................................................. 50
Balanced Scorecard............................................................................................................................................... 51
Strategische perspectieven ................................................................................................................................. 52
Strategiekaart......................................................................................................................................................... 53
Streefcijfers............................................................................................................................................................. 53
2
,STRATEGISCH MANAGEMENT ONTRAFELD
WAT IS STRATEGIE?
Strategie kan omschreven worden als ‘de langetermijnrichting van een organisatie’.
Strategie is een dynamisch evenwicht tussen het ontdekken van competitieven voordelen die de
organisatie uniek maken en het ontwikkelen en uitoefenen van competenties die dit unieke karakter
bestendigen.
Strategie kan gezien worden als een mengsel van activiteiten die nodig zijn voor het creëren,
produceren, verkopen en aanbieden van een product of dienst. Deze activiteiten zijn de
basiscomponenten van competitief voordeel. Een bedrijf kan enkel rivalen overtreffen als het op
duurzame wijze concurrentievoordelen behoudt. Het moet ofwel meer waarde creëren voor haar
klanten, of evenveel waarde tegen een lagere prijs, ofwel beide. Het evenwicht tussen deze
ontdekkingstocht en de ontwikkeling zorgt voor continuïteit.
WAT IS MANAGEMENT?
Management kan omschreven worden als de organisatie en coördinatie van de activiteiten van een
bedrijf of organisatie met het oog op het bereiken van bepaalde doelstellingen. Management wordt
vaak aangeduid als een factor van belang voor de productie van goederen, samen met machines,
grondstoffen en geld.
WAT IS STRATEGISCH MANAGEMENT?
Strategisch management kan omschreven worden als het geheel van processen gericht op het
opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de
klanten) en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische
en herhaalbare wijze.
Het evenwicht tussen top-down ontwikkelen en bottom-up ontdekken.
ONTDEKKEN VAN COMPETITIEVE OF CONCURRENTIEVOORDELEN
Startende bedrijven beginnen meestal vanuit de eigen kracht en vaardigheden met waarde te creëren.
Van nature uit is de mens nogal jaloers van aard en succesformules wil hij dikwijls zonder schroom
kopiëren. Daardoor zullen concurrentievoordelen steeds tijdelijk zijn en door de concurrentiewerking
van de markt eroderen tot concurrentievoorwaarden.
Een onderneming realiseert concurrentievoordeel als haar producten (of diensten) of de wijze waarop
zij haar waardecreërende activiteiten uitvoert, anders zijn dan de concurrenten en waardevol zijn voor
de klant. Concurrentievoordeel zorgt er dus voor dat de onderneming zich zodanig van haar
concurrenten onderscheidt dat hierdoor extra klantenwaarde ontstaat.
Concurrentievoordelen die te maken hebben met het product of de dienst noemen we
productgebonden concurrentievoordelen. Concurrentievoordelen die te maken hebben met de manier
waarop producten of diensten tot stand komen of aangeboden worden aan de klanten, noemen we
operatiegebonden concurrentievoordelen.
3
, De erosie van concurrentievoordelen tot concurrentievoorwaarden leidt ertoe dat elke onderneming
aan steeds meer concurrentievoorwaarden moet voldoen, hetgeen ervoor zorgt dat de lat steeds hoger
wordt gelegd voor elk criterium waarop concurrentievoordeel kan worden gebaseerd. Uiteindelijk komt
dit vooral de consument ten goede. Een goede marktwerking brengt steeds een grotere
klanttevredenheid teweeg.
ONTWIKKELEN EN VERWERVEN VAN GEPASTE RESOURCES
Om een strategie in de praktijk om te zetten, zijn processen, middelen en vaardigheden noodzakelijk.
De belangrijkste capaciteiten en vaardigheden van de organisatie die helpen waarde creëren, staan
bekend als key resources.
Resources kan omschreven worden als alles wat de organisatie sinds haar ontstaan in de vorm van
materiële en immateriële activa en vaardigheden heeft gekregen, aangeschaft en gecreëerd, om zo haar
activiteiten te kunnen uitvoeren. Deze resources zijn allesomvattend en impliceren zowel de materiële
als de immateriële middelen. Een onderscheid kan gemaakt worden tussen having en doing resources.
Having resources kunnen we gelijkschakelen met die middelen die wij in de jaarrekening van de
onderneming aantreffen. Deze zijn definieerbaar, kennen een min of meer objectieve waarde en
worden, boekhoudkundig, afgeschreven. Dit betekent ook dat ze in tijd ‘verouderen’ of ‘verslijten’ en
dus continu moeten worden onderhouden en bijgewerkt of zelfs vervangen, of ze verliezen hun waarde
voor de onderneming.
Een organisatie moet een aantal vaardigheden of doing resources bezitten om te kunnen concurreren
met anderen. Deze vaardigheden vormen de capaciteiten van de organisatie. Vaardigheden worden pas
waardevol wanneer ze gebruikt worden. Wanneer ze gepast gecombineerd worden met de bezittingen
helpen ze de organisatie concurrentievoordeel te bezorgen.
Doing resources maken meer het verschil dan having resources. Ze zijn ook niet statisch, maar
dynamisch en kunnen zich continu ontwikkelen en bijkomende waarde creëren.
DUURZAAM, HERHAALBARE WIJZE
Strategisch management moet erin slagen succes te boeken en dit ook te houden. We spreken v an
continuïteit in de bedrijfsvoering.
Strategisch management zal op een duurzame, herhaalbare wijze proberen waarde te creëren en
verdelen. Het op gang brengen van de cyclische beweging, de motor, is een uiterst belangrijk onderdeel
van het succes. Dat is bijna belangrijker dan de winst die de onderneming probeert te generen. Zo veel
mogelijk winst blijkt een minder gunstige doelstelling van een bedrijf te zijn dan andere, meer concrete
doelstellingen.
Het doel van de onderneming en van het proces van strategisch management is het tot stand brengen
van continuïteit. Waar ondernemingen in de eerste plaats naar streven is voortbestaan en overleven.
Of daarbij ook nog winst moet worden gemaakt hangt veel meer af van de ambiteit van het
management en van de levenscyclus waarin de ondernemingen zich bevindt dan van een of andere
wetmatigheid.
De cyclus vertrekt bij relevante producen in een relevante markt. De producten worden verkocht aan
klanten om een specifieke behoefte wens te bevredigen. Door deze verkoop ontstaat klantwaarde. De
4
Strategisch management ontrafeld ..........................................................................................................................3
Wat is strategie?.......................................................................................................................................................3
Wat is management? ..............................................................................................................................................3
Wat is strategisch management? .........................................................................................................................3
Ontdekken van competitieve of concurrentievoordelen............................................................................3
ontwikkelen en verwerven van gepaste resources ......................................................................................4
Duurzaam, herhaalbare wijze ...........................................................................................................................4
Is winst nu een na te streven doel of is het een middel? ...........................................................................5
Klantwaarde creëren ..........................................................................................................................................6
Stakeholderwaarde verdelen ............................................................................................................................6
Waar willen we heen? .................................................................................................................................................7
Visie .............................................................................................................................................................................7
(Kern)waarden en cultuur ......................................................................................................................................7
Missie ....................................................................................................................................................................... 10
Wat nemen we op in een missie? ................................................................................................................. 11
Verschillende invalshoeken voor een missie .............................................................................................. 12
Een missie is geen visie, een visie is geen missie ....................................................................................... 13
Doelstellingen ........................................................................................................................................................ 13
Waar moeten we heen? ........................................................................................................................................... 14
De algemene of macro-omgeving...................................................................................................................... 14
De specifieke of taakomgeving........................................................................................................................... 17
De specifieke sector of bedrijfstak................................................................................................................ 17
Stakeholders ...................................................................................................................................................... 20
Klanten ................................................................................................................................................................ 23
Kansen en bedreigingen ...................................................................................................................................... 26
Hoe de omgeving invloed heeft op strategische keuzes .............................................................................. 26
Waar kunnen we heen? ........................................................................................................................................... 27
Competentiedenken ............................................................................................................................................. 27
De onderneming als een (open) systeem ........................................................................................................ 27
De waardeketen (value chain) van Porter........................................................................................................ 28
Analyse van de aanwezige middelen of resources......................................................................................... 31
Having resources .............................................................................................................................................. 31
1
, Doing resources ................................................................................................................................................ 32
Key resources of kerncompetenties.................................................................................................................. 33
Resources, key resources en kerncompetenties ....................................................................................... 33
identificatie van key resources ...................................................................................................................... 33
Sterktes en zwaktes .............................................................................................................................................. 34
Kritieke succesfactoren ........................................................................................................................................ 34
Naar een duurzaam evenwicht ............................................................................................................................... 35
SWOT en de confrontatiematrix ........................................................................................................................ 35
Concurrentievoordeel (strategisch voordeel) en concurrentievoorwaarde ............................................. 36
Groeimatrix van Ansoff ........................................................................................................................................ 37
Generieke strategieën van Porter...................................................................................................................... 39
Waardedisciplines van Treacy en Wiersema ................................................................................................... 41
Product-portfolio van Boston Consulting Group ............................................................................................ 43
Radicale innovatie van Kim en Mauborgne – Red Ocean & Blue Ocean ................................................... 45
Evaluatie van een strategische keuze ............................................................................................................... 46
Als ondernemingen groeien en samengaan ........................................................................................................ 46
Strategieniveaus .................................................................................................................................................... 46
Samenwerkingsverbanden .................................................................................................................................. 46
Strategische doelstellingen voor samenwerking ............................................................................................ 47
Integratie................................................................................................................................................................. 48
Hoe de strategische kloof overbruggen?.............................................................................................................. 49
Meten is weten ...................................................................................................................................................... 49
Kritieke succesfactoren ........................................................................................................................................ 49
Kritieke Prestatie Indicatoren ............................................................................................................................. 50
Balanced Scorecard............................................................................................................................................... 51
Strategische perspectieven ................................................................................................................................. 52
Strategiekaart......................................................................................................................................................... 53
Streefcijfers............................................................................................................................................................. 53
2
,STRATEGISCH MANAGEMENT ONTRAFELD
WAT IS STRATEGIE?
Strategie kan omschreven worden als ‘de langetermijnrichting van een organisatie’.
Strategie is een dynamisch evenwicht tussen het ontdekken van competitieven voordelen die de
organisatie uniek maken en het ontwikkelen en uitoefenen van competenties die dit unieke karakter
bestendigen.
Strategie kan gezien worden als een mengsel van activiteiten die nodig zijn voor het creëren,
produceren, verkopen en aanbieden van een product of dienst. Deze activiteiten zijn de
basiscomponenten van competitief voordeel. Een bedrijf kan enkel rivalen overtreffen als het op
duurzame wijze concurrentievoordelen behoudt. Het moet ofwel meer waarde creëren voor haar
klanten, of evenveel waarde tegen een lagere prijs, ofwel beide. Het evenwicht tussen deze
ontdekkingstocht en de ontwikkeling zorgt voor continuïteit.
WAT IS MANAGEMENT?
Management kan omschreven worden als de organisatie en coördinatie van de activiteiten van een
bedrijf of organisatie met het oog op het bereiken van bepaalde doelstellingen. Management wordt
vaak aangeduid als een factor van belang voor de productie van goederen, samen met machines,
grondstoffen en geld.
WAT IS STRATEGISCH MANAGEMENT?
Strategisch management kan omschreven worden als het geheel van processen gericht op het
opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de
klanten) en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische
en herhaalbare wijze.
Het evenwicht tussen top-down ontwikkelen en bottom-up ontdekken.
ONTDEKKEN VAN COMPETITIEVE OF CONCURRENTIEVOORDELEN
Startende bedrijven beginnen meestal vanuit de eigen kracht en vaardigheden met waarde te creëren.
Van nature uit is de mens nogal jaloers van aard en succesformules wil hij dikwijls zonder schroom
kopiëren. Daardoor zullen concurrentievoordelen steeds tijdelijk zijn en door de concurrentiewerking
van de markt eroderen tot concurrentievoorwaarden.
Een onderneming realiseert concurrentievoordeel als haar producten (of diensten) of de wijze waarop
zij haar waardecreërende activiteiten uitvoert, anders zijn dan de concurrenten en waardevol zijn voor
de klant. Concurrentievoordeel zorgt er dus voor dat de onderneming zich zodanig van haar
concurrenten onderscheidt dat hierdoor extra klantenwaarde ontstaat.
Concurrentievoordelen die te maken hebben met het product of de dienst noemen we
productgebonden concurrentievoordelen. Concurrentievoordelen die te maken hebben met de manier
waarop producten of diensten tot stand komen of aangeboden worden aan de klanten, noemen we
operatiegebonden concurrentievoordelen.
3
, De erosie van concurrentievoordelen tot concurrentievoorwaarden leidt ertoe dat elke onderneming
aan steeds meer concurrentievoorwaarden moet voldoen, hetgeen ervoor zorgt dat de lat steeds hoger
wordt gelegd voor elk criterium waarop concurrentievoordeel kan worden gebaseerd. Uiteindelijk komt
dit vooral de consument ten goede. Een goede marktwerking brengt steeds een grotere
klanttevredenheid teweeg.
ONTWIKKELEN EN VERWERVEN VAN GEPASTE RESOURCES
Om een strategie in de praktijk om te zetten, zijn processen, middelen en vaardigheden noodzakelijk.
De belangrijkste capaciteiten en vaardigheden van de organisatie die helpen waarde creëren, staan
bekend als key resources.
Resources kan omschreven worden als alles wat de organisatie sinds haar ontstaan in de vorm van
materiële en immateriële activa en vaardigheden heeft gekregen, aangeschaft en gecreëerd, om zo haar
activiteiten te kunnen uitvoeren. Deze resources zijn allesomvattend en impliceren zowel de materiële
als de immateriële middelen. Een onderscheid kan gemaakt worden tussen having en doing resources.
Having resources kunnen we gelijkschakelen met die middelen die wij in de jaarrekening van de
onderneming aantreffen. Deze zijn definieerbaar, kennen een min of meer objectieve waarde en
worden, boekhoudkundig, afgeschreven. Dit betekent ook dat ze in tijd ‘verouderen’ of ‘verslijten’ en
dus continu moeten worden onderhouden en bijgewerkt of zelfs vervangen, of ze verliezen hun waarde
voor de onderneming.
Een organisatie moet een aantal vaardigheden of doing resources bezitten om te kunnen concurreren
met anderen. Deze vaardigheden vormen de capaciteiten van de organisatie. Vaardigheden worden pas
waardevol wanneer ze gebruikt worden. Wanneer ze gepast gecombineerd worden met de bezittingen
helpen ze de organisatie concurrentievoordeel te bezorgen.
Doing resources maken meer het verschil dan having resources. Ze zijn ook niet statisch, maar
dynamisch en kunnen zich continu ontwikkelen en bijkomende waarde creëren.
DUURZAAM, HERHAALBARE WIJZE
Strategisch management moet erin slagen succes te boeken en dit ook te houden. We spreken v an
continuïteit in de bedrijfsvoering.
Strategisch management zal op een duurzame, herhaalbare wijze proberen waarde te creëren en
verdelen. Het op gang brengen van de cyclische beweging, de motor, is een uiterst belangrijk onderdeel
van het succes. Dat is bijna belangrijker dan de winst die de onderneming probeert te generen. Zo veel
mogelijk winst blijkt een minder gunstige doelstelling van een bedrijf te zijn dan andere, meer concrete
doelstellingen.
Het doel van de onderneming en van het proces van strategisch management is het tot stand brengen
van continuïteit. Waar ondernemingen in de eerste plaats naar streven is voortbestaan en overleven.
Of daarbij ook nog winst moet worden gemaakt hangt veel meer af van de ambiteit van het
management en van de levenscyclus waarin de ondernemingen zich bevindt dan van een of andere
wetmatigheid.
De cyclus vertrekt bij relevante producen in een relevante markt. De producten worden verkocht aan
klanten om een specifieke behoefte wens te bevredigen. Door deze verkoop ontstaat klantwaarde. De
4
