Samenvatting Strategisch HRM
15 april 2018
Hoofdstuk 1, Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?
Een arbeidsrelatie houdt in dat de werknemer werk uitvoert voor de werkgever, in ruil voor een
beloning. Het doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen kan realiseren. Oftewel: medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn. Een
arbeidsrelatie moet voor beide partijen evenwichtig zijn. De wijze waarop arbeidsrelaties worden
vormgegeven en de omstandigheden waaronder de werknemers het werk moeten uitvoeren, moet
ook acceptabel zijn voor mensen buiten de organisatie, ofwel de maatschappij.
We kunnen HRM als volgt omschrijven: Human Resource Management (HRM) gaat over alles wat
een organisatie doet om medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor
zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de maatschappelijke normen en
verwachtingen.
Er worden na mate een bedrijf groeit verschillende niveaus van HRM zichtbaar: een operationeel,
een strategisch en een organisatorisch niveau.
Operationeel HRM betreft de dagelijkse
aansturing en begeleiding van
werknemers. De HR-cyclus van Fombrun
et al. (zie hiernaast) geeft het beste aan
hoe deze uitvoerende activiteiten met
elkaar samenhangen. Bij alle onderdelen
worden medewerkers direct aangestuurd
door een leidinggevende. Er is sprake van
directe gedragsregulering. Bij
operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig worden
behandeld.
Human Capital Management is het
optimaliseren van en investeren in
menselijk kapitaal.
De manier van sturing op strategisch
niveau is hiernaast te zien.
Ondernemingen zijn voor hun
voortbestaan afhankelijk van hun
omgeving. Een organisatie moet zichzelf
de vraag stellen hoe de omgeving en de
organisatie het beste op elkaar kunnen
worden afgestemd. De strategie,
structuur en personele kwaliteiten
hebben allemaal met elkaar te maken.
Er is naast directe sturing van personeel,
ook sturing of beïnvloeding mogelijk op
strategisch niveau en op organisatorisch
niveau. Nadat de strategie is bepaald,
1
,moeten de doelen worden behaald. De strategie zegt hierbij iets over doelen en over ‘waarheen’, de
organisatorische vraag is dan op welke manier de doelen kunnen worden bereikt.
Boxall & Purcell noemen het HRM-vak: het creëren van Organisational Process Advantages. Het
gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken
met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
Met HRM is enerzijds voordeel te behalen door betere medewerkers in dienst te nemen en die
steeds beter te maken door ontwikkelingskansen te bieden (Human Capital Advantages), anderzijds
door hun inzet en inspanningen op een handige manier met elkaar te combineren, de organisatie
slim in te richten (Organisatonial Process Advantages).
Het maatschappelijke of institutionele niveau van regulering heeft ook invloed op de
arbeidsrelaties en wat bij HRM wel en niet kan. Een voorbeeld van een partij zijn vakbonden. Het
overleg tussen werknemers en werkgevers is een voorbeeld van een institutionele regulering. Al die
instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen ook wel het stelsel
van arbeidsverhoudingen genoemd.
We kunnen een HRM-beleid bekijken vanuit vier invalshoeken:
- Bedrijfseconomisch perspectief, hierbij worden mensen gezien als middelen om het doel te
bereiken. Medewerkers worden gezien als een zo productief mogelijke kostenpost.
- Sociaalpsychologisch perspectief, hierbij spreken we over mensen met hun persoonlijke
eigenschappen en kenmerken. Mensen hebben eigen behoeften en verwachtingen en daarmee
moet rekening gehouden worden. Een goed HRM-beleid gaat vanuit sociaalpsychologisch
perspectief vooral om een goede afstemming tussen mens en organisatie. Medewerkers letten
vooral of de vier A’s in orde zijn: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden
en arbeidsverhoudingen.
- Politiek perspectief, benadrukt het verschil in belangen tussen partijen. Wie kijkt met de ogen
van een belanghebbende zal de kwaliteit van HRM vooral beoordelen op de mate waarin de
lusten en lasten binnen de organisatie zijn verdeeld.
- Maatschappelijk perspectief, gaat over de relaties die organisaties hebben met de samenleving.
Organisaties zijn altijd onderdeel van een groter geheel. Vanuit dit perspectief wordt er vooral op
gelet dat wat er in een organisatie gebeurt, wel toelaatbaar is.
Arbeid werd vroeger op een dezelfde manier georganiseerd: werk werd in kleine delen opgedeeld,
denken en doen waren gescheiden en er was een strakke structuur. Bij massaproductie
functioneerde dat uitstekend, want de klant was tevreden met een product dat eenvormig maar
goedkoop was. Bij deze Tayloristische manier van organiseren, paste ook een klassieke vorm van
HRM. Het personeelsmanagement heeft vooral een control of care: men moet de juiste mensen
vinden die doen wat er gedaan moet worden.
De manier waarop een organisatie is ingericht kan niet los worden gezien van de markt waarop zij
opereert en van het type product dat de organisatie maakt of de dienst die het levert. We gebruiken
de indeling van Schoemaker, die op vier manieren beschrijft hoe werk en organisatie met elkaar
samenhangen:
1. Massaproductiewerk, productiewerk aan de lopende band. Standaardisatie is eenvoudig.
2. Modern productiewerk, de invloed van de klant is groter. Binnen bepaalde grenzen kan de klant
zijn eigen product samenstellen. Voor een organisatie betekent dit dat het productieproces veel
flexibeler moet zijn dan bij het klassieke massaproductieproces.
3. Massadienstverlening, een standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. In dit type
organisaties is vaak duidelijk omschreven hoe medewerkers met de klanten moeten omgaan.
2
, 4. Kennisintensieve dienstverlening, dienstverlening op maat. Hierbij is kennis van zaken
noodzakelijk.
Organisaties verschillen niet alleen in de aard van hun productieproces, maar ook in de wijze
waarop de structuur en cultuur zijn ingericht. De belangrijkste structuurverschillen zijn door
Mintzberg in beeld gebracht. De vijf afstemmingsmechanismen zijn:
1. Onderlinge afstemming, men spreekt samen af hoe men te werk gaat.
2. Directe supervisie, de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen, er wordt voorgeschreven hoe men te werk moet gaan.
4. Standaardisatie van bekwaamheden, door middel van vooropleidingseisen verzekert men er zich
van dat iedereen weet wat men moet doen.
5. Standaardisatie van output, men schrijft voor wat de uitkomst moet zijn.
Op basis van deze indeling komt Mintzberg tot de volgende structuurtypen:
1. Eenvoudige structuur, beginnende organisatie, er is weinig structuur en regels.
2. Machine bureaucratie, het werk is verdeeld en er is voorgeschreven hoe men te werk moet
gaan.
3. Professionele bureaucratie, werk wordt gedaan op basis van ieders professionaliteit,
bekwaamheden.
4. Adhocratie, een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling hun
werk afstemmen. Bijvoorbeeld projectorganisaties waarin wisselende teams complexe
problemen oplossen.
Vaak gaan deze structuurtypen samen met een typische cultuur.
Lepak & Snell hebben de
verschillen in
medewerkers en de
gevolgen hiervan voor het
HRM-beleid uitgewerkt.
Lepak & Snell gebruiken
twee uitgangspunten:
schaarste van
medewerkers en
verwachte productiviteit,
om te laten zijn dat dit ook
verschillen in HRM-beleid
zal opleveren. De vier
configuraties zijn:
1. Kernwerknemers, het zijn de kernwerknemers die ervoor zorgen dat een organisatie haar
strategie kan realiseren. Zij hebben kennis die specifiek in het bedrijf van toepassing is. Het HR-
beleid is vooral gericht op het binden van deze mensen, voor jaren.
2. Professionals, zijn ook belangrijk, maar beschikken over meer algemenere kennis en
vaardigheden. Deze mensen zijn vrij makkelijk te vinden op de arbeidsmarkt.
De volgende kwadranten hebben een lagere waarde. Het gaat hierbij om werk dat vrij eenvoudig
kan worden uitbesteed.
3. Ondersteunend personeel, zijn noodzakelijk maar niet belangrijk vanuit strategisch oogpunt. De
medewerkers voeren taken uit die duidelijk omschreven zijn. Het HRM-beleid is onderschikkend
van aard.
4. Ondersteunende professionals, is strategisch gezien niet zo belangrijk, maar heeft wel unieke
vaardigheden. Hierbij is van vaste samenwerkingen vaak sprake. Bijvoorbeeld een advocaat.
3
15 april 2018
Hoofdstuk 1, Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?
Een arbeidsrelatie houdt in dat de werknemer werk uitvoert voor de werkgever, in ruil voor een
beloning. Het doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen kan realiseren. Oftewel: medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn. Een
arbeidsrelatie moet voor beide partijen evenwichtig zijn. De wijze waarop arbeidsrelaties worden
vormgegeven en de omstandigheden waaronder de werknemers het werk moeten uitvoeren, moet
ook acceptabel zijn voor mensen buiten de organisatie, ofwel de maatschappij.
We kunnen HRM als volgt omschrijven: Human Resource Management (HRM) gaat over alles wat
een organisatie doet om medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor
zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de maatschappelijke normen en
verwachtingen.
Er worden na mate een bedrijf groeit verschillende niveaus van HRM zichtbaar: een operationeel,
een strategisch en een organisatorisch niveau.
Operationeel HRM betreft de dagelijkse
aansturing en begeleiding van
werknemers. De HR-cyclus van Fombrun
et al. (zie hiernaast) geeft het beste aan
hoe deze uitvoerende activiteiten met
elkaar samenhangen. Bij alle onderdelen
worden medewerkers direct aangestuurd
door een leidinggevende. Er is sprake van
directe gedragsregulering. Bij
operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig worden
behandeld.
Human Capital Management is het
optimaliseren van en investeren in
menselijk kapitaal.
De manier van sturing op strategisch
niveau is hiernaast te zien.
Ondernemingen zijn voor hun
voortbestaan afhankelijk van hun
omgeving. Een organisatie moet zichzelf
de vraag stellen hoe de omgeving en de
organisatie het beste op elkaar kunnen
worden afgestemd. De strategie,
structuur en personele kwaliteiten
hebben allemaal met elkaar te maken.
Er is naast directe sturing van personeel,
ook sturing of beïnvloeding mogelijk op
strategisch niveau en op organisatorisch
niveau. Nadat de strategie is bepaald,
1
,moeten de doelen worden behaald. De strategie zegt hierbij iets over doelen en over ‘waarheen’, de
organisatorische vraag is dan op welke manier de doelen kunnen worden bereikt.
Boxall & Purcell noemen het HRM-vak: het creëren van Organisational Process Advantages. Het
gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken
met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
Met HRM is enerzijds voordeel te behalen door betere medewerkers in dienst te nemen en die
steeds beter te maken door ontwikkelingskansen te bieden (Human Capital Advantages), anderzijds
door hun inzet en inspanningen op een handige manier met elkaar te combineren, de organisatie
slim in te richten (Organisatonial Process Advantages).
Het maatschappelijke of institutionele niveau van regulering heeft ook invloed op de
arbeidsrelaties en wat bij HRM wel en niet kan. Een voorbeeld van een partij zijn vakbonden. Het
overleg tussen werknemers en werkgevers is een voorbeeld van een institutionele regulering. Al die
instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen ook wel het stelsel
van arbeidsverhoudingen genoemd.
We kunnen een HRM-beleid bekijken vanuit vier invalshoeken:
- Bedrijfseconomisch perspectief, hierbij worden mensen gezien als middelen om het doel te
bereiken. Medewerkers worden gezien als een zo productief mogelijke kostenpost.
- Sociaalpsychologisch perspectief, hierbij spreken we over mensen met hun persoonlijke
eigenschappen en kenmerken. Mensen hebben eigen behoeften en verwachtingen en daarmee
moet rekening gehouden worden. Een goed HRM-beleid gaat vanuit sociaalpsychologisch
perspectief vooral om een goede afstemming tussen mens en organisatie. Medewerkers letten
vooral of de vier A’s in orde zijn: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden
en arbeidsverhoudingen.
- Politiek perspectief, benadrukt het verschil in belangen tussen partijen. Wie kijkt met de ogen
van een belanghebbende zal de kwaliteit van HRM vooral beoordelen op de mate waarin de
lusten en lasten binnen de organisatie zijn verdeeld.
- Maatschappelijk perspectief, gaat over de relaties die organisaties hebben met de samenleving.
Organisaties zijn altijd onderdeel van een groter geheel. Vanuit dit perspectief wordt er vooral op
gelet dat wat er in een organisatie gebeurt, wel toelaatbaar is.
Arbeid werd vroeger op een dezelfde manier georganiseerd: werk werd in kleine delen opgedeeld,
denken en doen waren gescheiden en er was een strakke structuur. Bij massaproductie
functioneerde dat uitstekend, want de klant was tevreden met een product dat eenvormig maar
goedkoop was. Bij deze Tayloristische manier van organiseren, paste ook een klassieke vorm van
HRM. Het personeelsmanagement heeft vooral een control of care: men moet de juiste mensen
vinden die doen wat er gedaan moet worden.
De manier waarop een organisatie is ingericht kan niet los worden gezien van de markt waarop zij
opereert en van het type product dat de organisatie maakt of de dienst die het levert. We gebruiken
de indeling van Schoemaker, die op vier manieren beschrijft hoe werk en organisatie met elkaar
samenhangen:
1. Massaproductiewerk, productiewerk aan de lopende band. Standaardisatie is eenvoudig.
2. Modern productiewerk, de invloed van de klant is groter. Binnen bepaalde grenzen kan de klant
zijn eigen product samenstellen. Voor een organisatie betekent dit dat het productieproces veel
flexibeler moet zijn dan bij het klassieke massaproductieproces.
3. Massadienstverlening, een standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. In dit type
organisaties is vaak duidelijk omschreven hoe medewerkers met de klanten moeten omgaan.
2
, 4. Kennisintensieve dienstverlening, dienstverlening op maat. Hierbij is kennis van zaken
noodzakelijk.
Organisaties verschillen niet alleen in de aard van hun productieproces, maar ook in de wijze
waarop de structuur en cultuur zijn ingericht. De belangrijkste structuurverschillen zijn door
Mintzberg in beeld gebracht. De vijf afstemmingsmechanismen zijn:
1. Onderlinge afstemming, men spreekt samen af hoe men te werk gaat.
2. Directe supervisie, de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen, er wordt voorgeschreven hoe men te werk moet gaan.
4. Standaardisatie van bekwaamheden, door middel van vooropleidingseisen verzekert men er zich
van dat iedereen weet wat men moet doen.
5. Standaardisatie van output, men schrijft voor wat de uitkomst moet zijn.
Op basis van deze indeling komt Mintzberg tot de volgende structuurtypen:
1. Eenvoudige structuur, beginnende organisatie, er is weinig structuur en regels.
2. Machine bureaucratie, het werk is verdeeld en er is voorgeschreven hoe men te werk moet
gaan.
3. Professionele bureaucratie, werk wordt gedaan op basis van ieders professionaliteit,
bekwaamheden.
4. Adhocratie, een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling hun
werk afstemmen. Bijvoorbeeld projectorganisaties waarin wisselende teams complexe
problemen oplossen.
Vaak gaan deze structuurtypen samen met een typische cultuur.
Lepak & Snell hebben de
verschillen in
medewerkers en de
gevolgen hiervan voor het
HRM-beleid uitgewerkt.
Lepak & Snell gebruiken
twee uitgangspunten:
schaarste van
medewerkers en
verwachte productiviteit,
om te laten zijn dat dit ook
verschillen in HRM-beleid
zal opleveren. De vier
configuraties zijn:
1. Kernwerknemers, het zijn de kernwerknemers die ervoor zorgen dat een organisatie haar
strategie kan realiseren. Zij hebben kennis die specifiek in het bedrijf van toepassing is. Het HR-
beleid is vooral gericht op het binden van deze mensen, voor jaren.
2. Professionals, zijn ook belangrijk, maar beschikken over meer algemenere kennis en
vaardigheden. Deze mensen zijn vrij makkelijk te vinden op de arbeidsmarkt.
De volgende kwadranten hebben een lagere waarde. Het gaat hierbij om werk dat vrij eenvoudig
kan worden uitbesteed.
3. Ondersteunend personeel, zijn noodzakelijk maar niet belangrijk vanuit strategisch oogpunt. De
medewerkers voeren taken uit die duidelijk omschreven zijn. Het HRM-beleid is onderschikkend
van aard.
4. Ondersteunende professionals, is strategisch gezien niet zo belangrijk, maar heeft wel unieke
vaardigheden. Hierbij is van vaste samenwerkingen vaak sprake. Bijvoorbeeld een advocaat.
3
