Een veranderaanpak binnen team x
van organisatie x
NAAM STUDENT
Studentnummer :
Datum : 2 januari 2022
Opleider : Hogeschool NCOI
Opleiding : Bachelor - Human Resource Management
Module : Organisatie & Verandering
Docent :
Bron: https://www.ncoi.nl/
,VOORWOORD
Voor u ligt de eindopdracht van de module Organisatie en Verandering. Het betreft
een veranderaanpak opgesteld voor team x van organisatie x. In het veranderplan
wordt de huidige situatie met betrekking de disbalans van het team beschreven en
wordt er middels diagnosestelling, een herontwerp, gerichte interventies en
adviezen inzichtelijk gemaakt hoe de gewenste situatie bereikt kan worden.
Foto en persoonlijk voorwoord verwijderd.
Naam student
2 januari 2022
Organisatie & Verandering | Hogeschool NCOI | 2021
2
, SAMENVATTING
Dit veranderplan heeft betrekking op het team x van organisatie x. De aanleiding voor het verandertraject
komt voort vanuit een personele disbalans binnen de subteams van het team waardoor een herverdeling
dient plaats te vinden. De teamleider grijpt deze verandering aan om te combineren met een kwaliteits-
slag op het gebied van de aanwezige competenties in het team, waarbij het voornemen is om te gaan
werken met één aanspreekpunt per nieuw geformeerd subteam. Dit heeft te maken met verandering x
waarbij de functie van de medewerkers veranderd van inhouds- naar procesniveau.
De verandering is urgent, noodzakelijk en complex omdat de verandering betrekking heeft op diverse
bedrijfskundige aspecten, de structuur en de cultuur van het team. Ook de kwaliteit en professionaliteit
van de medewerkers spelen hierbij een rol. De xxxxxxx zijn hierbij de belangrijkste stakeholders.
Aan de hand van een curatieve doorlichting, waarbij diverse wetenschappelijke theorieën en modellen
zijn gebruikt, zijn de bestaande functioneringssituatie, tekortkomingen en resultaten van de ongewenste
situatie opgespoord. Hieruit is naar voren gekomen dat er het nodige te doen is om succesvol te kunnen
veranderen en zodoende tot de gewenste situatie te komen. Hierbij valt te denken aan:
➢ Er is nog onvoldoende evenwicht tussen de formele (in)richting van het team en de wijze waarom
de medewerkers met elkaar samenwerken. Om de harmonie terug te krijgen zal geïnvesteerd
moeten worden op gebieden als commitment, stijl van leidinggeven, motivatie en participatie;
➢ Er is behoefte aan minder hiërarchische cultuur en meer familiecultuur. Hierbij hoort een teamleider
die zich als mentor en teambuilder opstelt om het commitment en empowerment terug te krijgen;
➢ Er is sprake van verandermoeheid, als gevolg van de veranderhistorie binnen de organisatie;
➢ Er is sprake van een lage veranderbereidheid als gevolg van aanwezige emoties. Hierbij is de
factor willen zwak waarbij de medewerkers mogelijk in de ontkennings- of weerstandfase zitten. De
factor kunnen scoort zwak op de factoren vertrouwen, complexiteit en verandervermogen;
➢ De verandercapaciteit van het team is laag op het gebied van (persoonlijke) verandergerichtheid,
vertrouwen en de verandercultuur;
➢ De intensiteit van de verandering bestaat uit een wisselwerking tussen horizontaal en verticaal
gelieerde groepen en uit een wisselwerking tussen individuele- en organisatiedoelen;
➢ Het aantal taakeisen van de medewerkers hebben een uitputtende werking als gevolg van
werkdruk, conflicten, weinig feedback, rolonduidelijkheid, gebrek aan werk- en privébalans en te
weinig inspraak hebben. Steun en vertrouwen vanuit de teamleider is hierbij essentieel.
➢ De aanwezige degree- en scope of change zorgen voor een grote mate van verandercomplexiteit.
Veranderdoel: Verwijderd. Wordt bij aankoop wel getoond in hoofdstuk 4.
De veranderstrategie kan worden toegesneden op de verschillende adoptiecategorieën waarin de
medewerkers zich bevinden. In de beginfase is de normatief-re-educatieve strategie passend waarbij de
teamleider zich dient te richten op de innovators en early adopters, bijvoorbeeld de aanspreekpunten.
(kleudruk: rood, blauw) Daarna volgt de emperisch-rationele strategie waarbij de focus ligt op de early
majoity en late majority. (kleurdruk: rood, groen, geel) De laatste fase richt zich op de laggards waarbij
een machts-dwang strategie nodig is om deze groep mee te nemen in de verandering, of om afscheid
van van hen te nemen. (kleurdruk: geel)
De uiteindelijke veranderaanpak is schematisch en conform evidence based aanpak weergegeven en
dient ertoe om de medewerkers van het team in beweging te krijgen. Dit is gedaan door het uiteenzetten
van diverse fasen waaraan de nodige interventies op individueel en groepsniveau zijn gekoppeld. Hierbij
mag de volgorde van deze fasen en de daaraan gekoppelde planning in de praktijk afwijken. Immers is
ieder verandertraject een dynamisch proces waarin ruimte mag zijn voor bijstellingen.
Om de gewenste verandering te bereiken is een transformationele leiderschapsstijl geschikt. Het draait
hierbij om de oprechtheid in het handelen van de teamleider en zijn interactie met de medewerkers. Na
de implementatie van de verandering is een meer dienende leiderschapsstijl geschikt. Om ervoor te
zorgen dat de medewerkers minder snel afhaken zal de teamleider een juiste communicatiestijl moeten
aanmeten. Een stijl die de situatie van conflicten en emoties niet negatief versterkt, waarbij er constant
aandacht is voor de kwaliteit van informatie en voor het communicatieklimaat.
Organisatie & Verandering | Hogeschool NCOI | 2021
3
van organisatie x
NAAM STUDENT
Studentnummer :
Datum : 2 januari 2022
Opleider : Hogeschool NCOI
Opleiding : Bachelor - Human Resource Management
Module : Organisatie & Verandering
Docent :
Bron: https://www.ncoi.nl/
,VOORWOORD
Voor u ligt de eindopdracht van de module Organisatie en Verandering. Het betreft
een veranderaanpak opgesteld voor team x van organisatie x. In het veranderplan
wordt de huidige situatie met betrekking de disbalans van het team beschreven en
wordt er middels diagnosestelling, een herontwerp, gerichte interventies en
adviezen inzichtelijk gemaakt hoe de gewenste situatie bereikt kan worden.
Foto en persoonlijk voorwoord verwijderd.
Naam student
2 januari 2022
Organisatie & Verandering | Hogeschool NCOI | 2021
2
, SAMENVATTING
Dit veranderplan heeft betrekking op het team x van organisatie x. De aanleiding voor het verandertraject
komt voort vanuit een personele disbalans binnen de subteams van het team waardoor een herverdeling
dient plaats te vinden. De teamleider grijpt deze verandering aan om te combineren met een kwaliteits-
slag op het gebied van de aanwezige competenties in het team, waarbij het voornemen is om te gaan
werken met één aanspreekpunt per nieuw geformeerd subteam. Dit heeft te maken met verandering x
waarbij de functie van de medewerkers veranderd van inhouds- naar procesniveau.
De verandering is urgent, noodzakelijk en complex omdat de verandering betrekking heeft op diverse
bedrijfskundige aspecten, de structuur en de cultuur van het team. Ook de kwaliteit en professionaliteit
van de medewerkers spelen hierbij een rol. De xxxxxxx zijn hierbij de belangrijkste stakeholders.
Aan de hand van een curatieve doorlichting, waarbij diverse wetenschappelijke theorieën en modellen
zijn gebruikt, zijn de bestaande functioneringssituatie, tekortkomingen en resultaten van de ongewenste
situatie opgespoord. Hieruit is naar voren gekomen dat er het nodige te doen is om succesvol te kunnen
veranderen en zodoende tot de gewenste situatie te komen. Hierbij valt te denken aan:
➢ Er is nog onvoldoende evenwicht tussen de formele (in)richting van het team en de wijze waarom
de medewerkers met elkaar samenwerken. Om de harmonie terug te krijgen zal geïnvesteerd
moeten worden op gebieden als commitment, stijl van leidinggeven, motivatie en participatie;
➢ Er is behoefte aan minder hiërarchische cultuur en meer familiecultuur. Hierbij hoort een teamleider
die zich als mentor en teambuilder opstelt om het commitment en empowerment terug te krijgen;
➢ Er is sprake van verandermoeheid, als gevolg van de veranderhistorie binnen de organisatie;
➢ Er is sprake van een lage veranderbereidheid als gevolg van aanwezige emoties. Hierbij is de
factor willen zwak waarbij de medewerkers mogelijk in de ontkennings- of weerstandfase zitten. De
factor kunnen scoort zwak op de factoren vertrouwen, complexiteit en verandervermogen;
➢ De verandercapaciteit van het team is laag op het gebied van (persoonlijke) verandergerichtheid,
vertrouwen en de verandercultuur;
➢ De intensiteit van de verandering bestaat uit een wisselwerking tussen horizontaal en verticaal
gelieerde groepen en uit een wisselwerking tussen individuele- en organisatiedoelen;
➢ Het aantal taakeisen van de medewerkers hebben een uitputtende werking als gevolg van
werkdruk, conflicten, weinig feedback, rolonduidelijkheid, gebrek aan werk- en privébalans en te
weinig inspraak hebben. Steun en vertrouwen vanuit de teamleider is hierbij essentieel.
➢ De aanwezige degree- en scope of change zorgen voor een grote mate van verandercomplexiteit.
Veranderdoel: Verwijderd. Wordt bij aankoop wel getoond in hoofdstuk 4.
De veranderstrategie kan worden toegesneden op de verschillende adoptiecategorieën waarin de
medewerkers zich bevinden. In de beginfase is de normatief-re-educatieve strategie passend waarbij de
teamleider zich dient te richten op de innovators en early adopters, bijvoorbeeld de aanspreekpunten.
(kleudruk: rood, blauw) Daarna volgt de emperisch-rationele strategie waarbij de focus ligt op de early
majoity en late majority. (kleurdruk: rood, groen, geel) De laatste fase richt zich op de laggards waarbij
een machts-dwang strategie nodig is om deze groep mee te nemen in de verandering, of om afscheid
van van hen te nemen. (kleurdruk: geel)
De uiteindelijke veranderaanpak is schematisch en conform evidence based aanpak weergegeven en
dient ertoe om de medewerkers van het team in beweging te krijgen. Dit is gedaan door het uiteenzetten
van diverse fasen waaraan de nodige interventies op individueel en groepsniveau zijn gekoppeld. Hierbij
mag de volgorde van deze fasen en de daaraan gekoppelde planning in de praktijk afwijken. Immers is
ieder verandertraject een dynamisch proces waarin ruimte mag zijn voor bijstellingen.
Om de gewenste verandering te bereiken is een transformationele leiderschapsstijl geschikt. Het draait
hierbij om de oprechtheid in het handelen van de teamleider en zijn interactie met de medewerkers. Na
de implementatie van de verandering is een meer dienende leiderschapsstijl geschikt. Om ervoor te
zorgen dat de medewerkers minder snel afhaken zal de teamleider een juiste communicatiestijl moeten
aanmeten. Een stijl die de situatie van conflicten en emoties niet negatief versterkt, waarbij er constant
aandacht is voor de kwaliteit van informatie en voor het communicatieklimaat.
Organisatie & Verandering | Hogeschool NCOI | 2021
3
