Organisatiekunde
1. Introductie in de organisatiekunde
1.1. Evolutie in de organisatiekunde
Beetje zelfde als 1.2.
1.2. Enkele inspirerende theorieën
Vanaf de industriële revolutie is er nood aan het bestuderen van grotere organisaties (i.c. fabrieken). Vanaf
eind 19e eeuw krijgen we dan ook een stroom aan publicaties binnen de
organisatiekunde.
DUS na 1760 begin organisatiekunde
Verschillende benaderingen ( rode woorden)
VERSCHILLENDE BENADERINGEN
Voorbeeld: groendienst
- Kwantitatieve benadering: altijd
zelfde park (enige variatie: de
seizoenen), ploegbaas op bureau
- Humanrelations benadering: vakbonden
(hoc & boc) overleg, aangepast
gereedschap, …
- Interdisciplinaire benadering:
jobrotatie (verschillende parken),
team, meewerkend teamcoach,
materiaal
1.1.1. De kwantitatieve of rationele benadering
Beslissen bv als fabriek wat ze maken en consument beslist of ze het kopen. Zeer rationeel, objectief zoveel mogelijk
winst maken met zo weinig mogelijk middelen en zo snel mogelijk.
Context (anno 1900):
, - Fabrieken werden groter
- Stoommachines deden werktuigen sneller draaien -> grotere hoeveelheden
- Betere scheikundige kennis en ontginning steenkoolmijnen -> goedkoop en kwalitatief staal produceren
-> machinebouw en beter mechanisatie
- Verbetering elektriciteit -> elektromotoren als aandrijving en betere verlichting
- Hogere productie
- Nieuwe producten
- Nieuwe consument
Frederick Winslow Taylor (Philadelphia, 1856-1915)
- één van de ‘founding fathers’ van ‘Organizational Behavior’
- Amerikaans ingenieur(meer rationele benadering) en managementconsultant (hij gaf advies aan organisaties)
- grondlegger ‘Scientific Management’ (wetenschappelijke benadering):
‘A scientific approach to management
in which all tasks in organisations are in-depth analysed,
routinised, divided and standardised, instead of using rules-of thumb.’
(Buelens et al., 2011 et al.,2007) (UITLEG analyseren, taken routiniseren, taken opgesplitst je doet dus een klein deel van
het geheel, alles op dezelfde manier= standaardiseren) DUS beste en meest efficiënte manier zoeken = BANDWERK
- Taylor bestudeerde de organisatie binnen de machinebouwindustrie op systematische wijze
- Vanuit het standpunt van de taak van de medewerker (meer bepaald de arbeider)
- Tijd- en bewegingsstudies -> optimaal rendement binnen de organisatie
- Vaststelling: arbeiders hanteerden verschillende werkwijzen
alle taken analyseren
verdelen in deeltaken
elimineren van overbodige taken
juiste gereedschap introduceren
Efficiëntie: ‘one best way’ (= gestandaardiseerde manier van werken)
FORD MODEL T
- massaproductie eenvoudige wagen
- betaalbare wagen
- hoger loon en achturendag voor arbeiders (doordat productie en winst steeg)
- koopkracht arbeiders verhogen
introductie lopende band (assembly line)
, UITLEG Ford model T en Taylor
Taylor gebruikte de kennis en ervaring om bij Henry Ford als adviseur (consultant) te werken. Henry Ford produceerde
op dat moment vliegtuigwielen. Taylor slaagde erin om de tijd die nodig was om vliegtuigwielen te assembleren, sterk te
reduceren. De meest gekende toepassingen van zijn principes (of managementprincipes) vinden we terug in zijn werk
als adviseur bij de Ford Motor Compagny die als één van de eerste de productie van seriewagens in massaproductie
aanvatte. Toen Ford een nieuw bedrijf opstartte om de intussen legendarische auto Ford Model T te produceren, werkte
Taylor mee om het productiesysteem te ontwerpen en aan te passen en het werk optimaal te standaardiseren. Deze
standaardisatie beperkte zich niet tot de tijdsmeting en bewegingsstudie, maar betrof ook het optimaliseren van de
gereedschappen en de standaardisatie van de onderdelen die voor elk model uitwisselbaar waren. Dit leidde tot de
productie van een (in onze ogen) zeer eenvoudige (en spartaans uitziende) auto die wel in staat was om te doen wat er
op dat ogenblik nodig was. Ford bood namelijk voor het eerst een auto aan die betaalbaar was, makkelijk te
onderhouden, lichte wielen had en door zijn ophanging in staat was over hobbelige en ongeplaveide wegen te rijden.
Miljoenen exemplaren van de Ford Model T werden verkocht. Ford slaagde erin door de verder doorgevoerde
rationalisatie en de optimalisering van een lopende band (assembly line) de aankoopprijs steeds verder te doen dalen én
zijn arbeiders een hoger loon te betalen en de achturendag in te voeren. Dit resulteerde in een verhoging van de
koopkracht van de arbeiders die op hun beurt weer consument werden (nog niet van de auto, wel van andere
producten).
VOORDELEN Taylorisme WEERSTAND Taylorisme: arbeiders en vakbonden
- Hoger rendement - Bedrijfseigenaars ‘gebruiken’ arbeiders om
- Standaardisatie van producten en handelingen hogere winsten op te strijken
- Controle en voorspelbaarheid - Kritiek op het machinegebonden tempo (tempo
- Routine en opsplitsing laten toe ongeschoolden niet behalen, te hoog, te laag, mensen werken
in te schakelen en de leertijd te verminderen NOOIT op hetzelfde tempo)
- Managers moeten denken, arbeiders moeten - Deskilling(weet niet meer tot wat hij bijdraagt,
werken (‘workers only work’) weinig trots/motivatie daalt omdat je niet weet
- Optimalisatie van de gereedschappen tot wat je bijdraagt): de ontwaarding van de
menselijke arbeid en de vervreemding van het
werk en van de producten, gebrek aan uitdaging
en verveling
GEVOLG: golf van stakingen en sociale onrust
Het werk van de arbeiders werd door velen als
mensonterend beschouwd en maakte mensen gek. Dit
laatste beeld werd nog aangescherpt door de bekende
dolle satire van Charlie Chaplins laatste stomme film,
Modern Times, gemaakt in 1936.
= FILMPJE ( zie PP leho)
Vb. vakantiejob aan lopende bandsysteem die je ooit
hebt gedaan bestaat nog steeds
Wat met de factor ‘mens’ in een organisatie? Verdwijnt hier een beetje . In die tijd dachten ze dat geld het belangrijkste
was
- Belang van beroepsfierheid.
- Belang van werktevredenheid.
- Belang van andere beloningen dan het zuiver financiële.
Tegemoetkomingen aan de zuiver rationele benadering:
, - taakverrijking (enrichtment) routinisering
toevoegen van verticale taken (verantwoordelijkheden of leidinggevende taken) om werknemers te laten groeien. Vb.
vroeger in proces gaan staan. DUS verschillende taken doen
- taakverruiming (enlargment) doorgedreven splitsing
uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft met taken van hetzelfde niveau. Verschillende verantwoordelijkheden.
- jobrotatie vast takenpakket
een doorschuifsysteem (binnen of buiten de organisatie) waarbij werknemers in een team of afdeling onderling van plaats
wisselen. Zo voeren ze afwisselend verschillende functies en takenpakketten uit. Binnen een organisatie eens van job
wisselen.
Henri Fayol (1841-1925) focussen ook op management
- Theorie die zich niet louter richtte op het individu, de arbeidstaak en de onmiddellijke omgeving, maar eerder op
het aspect management als een afzonderlijke en noodzakelijke taak van een organisatie
(Sinding & Waldstrom, 2014, Buelens et al., 2011)
- Managers waren in die tijd eerder technisch opgeleide ingenieurs.
- Sociale inzichten of theorieën bestonden toen nog niet.
- Zijn werk werd beschouwd als een managementcursus.
- Meest bekende theorie: omschrijving van de vijf basistaken van het management (en vervolgens uitgeschreven in
veertien principes):
1. Plannen: een strategisch (ondernemings)plan wordt opgemaakt voor een langere termijn en wordt
regelmatig herzien.
2. Organiseren: toewijzen van materiaal, middelen en personeel
3. Leidinggeven: richtlijnen en opdrachten geven aan de medewerkers en mensen motiveren.
4. Coördineren: taken onderling afstemmen bv. tussen verschillende diensten van de organisatie
(overlegstructuren).
5. Controleren: beheersen, onder controle hebben.
1.1.1. De kwalitatieve of Human Relations-benadering
Human Relations Movement
- Ontstaan in jaren ‘30
- Door druk vanuit vakbonden en wetgeving in VS (te veel stakingen)
- Gedrags- en sociale wetenschappers vestigen de aandacht op de factor ‘mens’ binnen organisaties:
Elton Mayo: Hawthorne studies
Hawthorn Electric Company (Chicago) was een grote onderneming die in die tijd bekend stond als
vooruitstrevend op het vlak van personeelsbeleid
Hawthorn experiment werken en groepen opsplitsen. De mensen pasten sws hun gedrag aan omdat ze wisten dat ze
onder controle gehouden werden. Omstandigheden veranderen om rendement te veranderen en hen te motiveren.
Motivatie zat men in dat ze deelnamen aan een onderzoek. Onderlinge groepsdynamiek zorgt voor verandering/motivatie.
Experimenten en onderzoek naar het effect van betere werkomstandigheden op de efficiëntie van
arbeiders (oa duur werkdag, inlassen rustpauzes, aanbrengen verlichting, …)
Hawthorn-effect: naast de 1) betere werkomstandigheden was ook de 2) aandacht en de betrokkenheid
van de medewerkers bij een experiment en de 3) nauwe opvolging van de medewerkers de reden dat
de productiviteit steeg
1. Introductie in de organisatiekunde
1.1. Evolutie in de organisatiekunde
Beetje zelfde als 1.2.
1.2. Enkele inspirerende theorieën
Vanaf de industriële revolutie is er nood aan het bestuderen van grotere organisaties (i.c. fabrieken). Vanaf
eind 19e eeuw krijgen we dan ook een stroom aan publicaties binnen de
organisatiekunde.
DUS na 1760 begin organisatiekunde
Verschillende benaderingen ( rode woorden)
VERSCHILLENDE BENADERINGEN
Voorbeeld: groendienst
- Kwantitatieve benadering: altijd
zelfde park (enige variatie: de
seizoenen), ploegbaas op bureau
- Humanrelations benadering: vakbonden
(hoc & boc) overleg, aangepast
gereedschap, …
- Interdisciplinaire benadering:
jobrotatie (verschillende parken),
team, meewerkend teamcoach,
materiaal
1.1.1. De kwantitatieve of rationele benadering
Beslissen bv als fabriek wat ze maken en consument beslist of ze het kopen. Zeer rationeel, objectief zoveel mogelijk
winst maken met zo weinig mogelijk middelen en zo snel mogelijk.
Context (anno 1900):
, - Fabrieken werden groter
- Stoommachines deden werktuigen sneller draaien -> grotere hoeveelheden
- Betere scheikundige kennis en ontginning steenkoolmijnen -> goedkoop en kwalitatief staal produceren
-> machinebouw en beter mechanisatie
- Verbetering elektriciteit -> elektromotoren als aandrijving en betere verlichting
- Hogere productie
- Nieuwe producten
- Nieuwe consument
Frederick Winslow Taylor (Philadelphia, 1856-1915)
- één van de ‘founding fathers’ van ‘Organizational Behavior’
- Amerikaans ingenieur(meer rationele benadering) en managementconsultant (hij gaf advies aan organisaties)
- grondlegger ‘Scientific Management’ (wetenschappelijke benadering):
‘A scientific approach to management
in which all tasks in organisations are in-depth analysed,
routinised, divided and standardised, instead of using rules-of thumb.’
(Buelens et al., 2011 et al.,2007) (UITLEG analyseren, taken routiniseren, taken opgesplitst je doet dus een klein deel van
het geheel, alles op dezelfde manier= standaardiseren) DUS beste en meest efficiënte manier zoeken = BANDWERK
- Taylor bestudeerde de organisatie binnen de machinebouwindustrie op systematische wijze
- Vanuit het standpunt van de taak van de medewerker (meer bepaald de arbeider)
- Tijd- en bewegingsstudies -> optimaal rendement binnen de organisatie
- Vaststelling: arbeiders hanteerden verschillende werkwijzen
alle taken analyseren
verdelen in deeltaken
elimineren van overbodige taken
juiste gereedschap introduceren
Efficiëntie: ‘one best way’ (= gestandaardiseerde manier van werken)
FORD MODEL T
- massaproductie eenvoudige wagen
- betaalbare wagen
- hoger loon en achturendag voor arbeiders (doordat productie en winst steeg)
- koopkracht arbeiders verhogen
introductie lopende band (assembly line)
, UITLEG Ford model T en Taylor
Taylor gebruikte de kennis en ervaring om bij Henry Ford als adviseur (consultant) te werken. Henry Ford produceerde
op dat moment vliegtuigwielen. Taylor slaagde erin om de tijd die nodig was om vliegtuigwielen te assembleren, sterk te
reduceren. De meest gekende toepassingen van zijn principes (of managementprincipes) vinden we terug in zijn werk
als adviseur bij de Ford Motor Compagny die als één van de eerste de productie van seriewagens in massaproductie
aanvatte. Toen Ford een nieuw bedrijf opstartte om de intussen legendarische auto Ford Model T te produceren, werkte
Taylor mee om het productiesysteem te ontwerpen en aan te passen en het werk optimaal te standaardiseren. Deze
standaardisatie beperkte zich niet tot de tijdsmeting en bewegingsstudie, maar betrof ook het optimaliseren van de
gereedschappen en de standaardisatie van de onderdelen die voor elk model uitwisselbaar waren. Dit leidde tot de
productie van een (in onze ogen) zeer eenvoudige (en spartaans uitziende) auto die wel in staat was om te doen wat er
op dat ogenblik nodig was. Ford bood namelijk voor het eerst een auto aan die betaalbaar was, makkelijk te
onderhouden, lichte wielen had en door zijn ophanging in staat was over hobbelige en ongeplaveide wegen te rijden.
Miljoenen exemplaren van de Ford Model T werden verkocht. Ford slaagde erin door de verder doorgevoerde
rationalisatie en de optimalisering van een lopende band (assembly line) de aankoopprijs steeds verder te doen dalen én
zijn arbeiders een hoger loon te betalen en de achturendag in te voeren. Dit resulteerde in een verhoging van de
koopkracht van de arbeiders die op hun beurt weer consument werden (nog niet van de auto, wel van andere
producten).
VOORDELEN Taylorisme WEERSTAND Taylorisme: arbeiders en vakbonden
- Hoger rendement - Bedrijfseigenaars ‘gebruiken’ arbeiders om
- Standaardisatie van producten en handelingen hogere winsten op te strijken
- Controle en voorspelbaarheid - Kritiek op het machinegebonden tempo (tempo
- Routine en opsplitsing laten toe ongeschoolden niet behalen, te hoog, te laag, mensen werken
in te schakelen en de leertijd te verminderen NOOIT op hetzelfde tempo)
- Managers moeten denken, arbeiders moeten - Deskilling(weet niet meer tot wat hij bijdraagt,
werken (‘workers only work’) weinig trots/motivatie daalt omdat je niet weet
- Optimalisatie van de gereedschappen tot wat je bijdraagt): de ontwaarding van de
menselijke arbeid en de vervreemding van het
werk en van de producten, gebrek aan uitdaging
en verveling
GEVOLG: golf van stakingen en sociale onrust
Het werk van de arbeiders werd door velen als
mensonterend beschouwd en maakte mensen gek. Dit
laatste beeld werd nog aangescherpt door de bekende
dolle satire van Charlie Chaplins laatste stomme film,
Modern Times, gemaakt in 1936.
= FILMPJE ( zie PP leho)
Vb. vakantiejob aan lopende bandsysteem die je ooit
hebt gedaan bestaat nog steeds
Wat met de factor ‘mens’ in een organisatie? Verdwijnt hier een beetje . In die tijd dachten ze dat geld het belangrijkste
was
- Belang van beroepsfierheid.
- Belang van werktevredenheid.
- Belang van andere beloningen dan het zuiver financiële.
Tegemoetkomingen aan de zuiver rationele benadering:
, - taakverrijking (enrichtment) routinisering
toevoegen van verticale taken (verantwoordelijkheden of leidinggevende taken) om werknemers te laten groeien. Vb.
vroeger in proces gaan staan. DUS verschillende taken doen
- taakverruiming (enlargment) doorgedreven splitsing
uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft met taken van hetzelfde niveau. Verschillende verantwoordelijkheden.
- jobrotatie vast takenpakket
een doorschuifsysteem (binnen of buiten de organisatie) waarbij werknemers in een team of afdeling onderling van plaats
wisselen. Zo voeren ze afwisselend verschillende functies en takenpakketten uit. Binnen een organisatie eens van job
wisselen.
Henri Fayol (1841-1925) focussen ook op management
- Theorie die zich niet louter richtte op het individu, de arbeidstaak en de onmiddellijke omgeving, maar eerder op
het aspect management als een afzonderlijke en noodzakelijke taak van een organisatie
(Sinding & Waldstrom, 2014, Buelens et al., 2011)
- Managers waren in die tijd eerder technisch opgeleide ingenieurs.
- Sociale inzichten of theorieën bestonden toen nog niet.
- Zijn werk werd beschouwd als een managementcursus.
- Meest bekende theorie: omschrijving van de vijf basistaken van het management (en vervolgens uitgeschreven in
veertien principes):
1. Plannen: een strategisch (ondernemings)plan wordt opgemaakt voor een langere termijn en wordt
regelmatig herzien.
2. Organiseren: toewijzen van materiaal, middelen en personeel
3. Leidinggeven: richtlijnen en opdrachten geven aan de medewerkers en mensen motiveren.
4. Coördineren: taken onderling afstemmen bv. tussen verschillende diensten van de organisatie
(overlegstructuren).
5. Controleren: beheersen, onder controle hebben.
1.1.1. De kwalitatieve of Human Relations-benadering
Human Relations Movement
- Ontstaan in jaren ‘30
- Door druk vanuit vakbonden en wetgeving in VS (te veel stakingen)
- Gedrags- en sociale wetenschappers vestigen de aandacht op de factor ‘mens’ binnen organisaties:
Elton Mayo: Hawthorne studies
Hawthorn Electric Company (Chicago) was een grote onderneming die in die tijd bekend stond als
vooruitstrevend op het vlak van personeelsbeleid
Hawthorn experiment werken en groepen opsplitsen. De mensen pasten sws hun gedrag aan omdat ze wisten dat ze
onder controle gehouden werden. Omstandigheden veranderen om rendement te veranderen en hen te motiveren.
Motivatie zat men in dat ze deelnamen aan een onderzoek. Onderlinge groepsdynamiek zorgt voor verandering/motivatie.
Experimenten en onderzoek naar het effect van betere werkomstandigheden op de efficiëntie van
arbeiders (oa duur werkdag, inlassen rustpauzes, aanbrengen verlichting, …)
Hawthorn-effect: naast de 1) betere werkomstandigheden was ook de 2) aandacht en de betrokkenheid
van de medewerkers bij een experiment en de 3) nauwe opvolging van de medewerkers de reden dat
de productiviteit steeg
