H1: Organisatie en personeel
1 Historiek
Taylorisme 1880-1940
Industriële revolutie
• Efficiëntie en effectiviteit centraal
• Ontstaan van klassiek management perspectief
• Scientific Management
• Taakspecialisatie
• Kritiek: organisatie zonder mensen
Human Relations 1930-1960
• Sociale onrust (vakbonden) & Hawthorne experimenten
• Meer aandacht voor ‘social man’ (welzijn medewerkers)
• Humanistisch perspectief
• Meer aandacht voor managementstijl, groepsdynamica en informele netwerken
• Personeelsdienst
• Persoonlijke en familiale problemen
• Loonadministratie
• Geïsoleerd
1.1 Jaren 60
• Idee Maslow ‘Individuen willen zich ontplooien in hun werk’
• Meer aandacht voor verantwoordelijkheid, taakverrijking & motivatie
• Personeelsfunctie:
• Werkstructurering
• Job intrinsieke motivatoren
• Participatievormen
• Meer inspraak OR, vakbonden en overheid
1
,1.2 Jaren 70
• Investeren in menselijk kapitaal
• Werkloosheid = kwalitatief probleem
• Personeelsfunctie bouwt uit
• Werving & selectie
• Prestatie-evaluatie
• Opleiding/vorming/training
• Bezoldiging
1.3 Jaren 80
• Uitwerken van ondernemingsstrategieën
• Processen verbeteren, veranderen en beheersen
• Cultuurmanagement & integrale kwaliteitszorg
• Werknemers worden medewerkers en werken mee aan continue verbetering & Q
beheersing
• ‘HRM’
1.4 Jaren 90
• Globalisering
• Business Process Reengineering
• Transformerende & lerende organisatie
• HR meer betrokken in strategisch beleid
• Vlakkere structuren
• Horizontale carrière
• Retentiemanagement
1.5 Jaren 2000
• Functionele en numerieke flexibiliteit
• Competentiemanagement
• Van cost center naar een profit center
• Inzicht dat de mensen binnen een organisatie ingezet worden om de doelstellingen
te bereiken
• De werknemers bepalen immers de toekomst van de organisatie
• Extopman Unilever: ‘Neem onze fabrieken af en we zullen er terug staan op 2 jaar
tijd. Neem ons onze mensen af en we keren mogelijks nooit terug.’
• Employability
2
,1.6 Recente evoluties
• Aandacht voor interne & externe communicatie
• Employer Branding als driver voor engagement & betrokkenheid
• Person-Organisation fit
• Nieuwe wervingskanalen
(sociale media)
2 Wat is HRM?
HRM wordt omschreven als een beleidsvisie met daarbinnen concrete consistente HRM-praktijken
die gericht zijn op
• het adequaat en duurzaam inzetten van mensen in de organisatie zodat
• medewerkers bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen
• en ook hun individuele doelstellingen zoals welzijn, beloning en employability bereiken.
2.1 HRM volgens Michiganmodel
• Horizontale afstemmen tussen 4 domeinen
• selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling
• Werknemers beheren als ‘andere resources’
• focus op spaarzaam inzetten
Grote val: dit model teveel gefocust op efficiëntie, spaarzaam
2.2 HRM volgens Harvard model
• Zowel horizontale als verticale integratie
• Aandacht voor wisselwerking tussen de strategie en HRM
3
, 2.3 Nood aan Strategisch HRM (SHRM)
• Medewerkers dienen via hun arbeidsgedrag effectief en efficiënt bij te dragen aan het
verwezenlijken van de strategische organisatiedoeleinden. Niet alleen de individuele
doelstellingen zijn belangrijk, maar ook de organisatiedoelstellingen moeten bereikt worden.
• HRM-beleid is een strategisch aspectenbeleid binnen organisaties
• Iedere beslissing draagt een HR-aspect in zich
• HRM is verbonden met interne en externe organisatiecontext
• Intern: strategieontwikkeling
• Extern: omgevingtrends
Well-being centraal
4
1 Historiek
Taylorisme 1880-1940
Industriële revolutie
• Efficiëntie en effectiviteit centraal
• Ontstaan van klassiek management perspectief
• Scientific Management
• Taakspecialisatie
• Kritiek: organisatie zonder mensen
Human Relations 1930-1960
• Sociale onrust (vakbonden) & Hawthorne experimenten
• Meer aandacht voor ‘social man’ (welzijn medewerkers)
• Humanistisch perspectief
• Meer aandacht voor managementstijl, groepsdynamica en informele netwerken
• Personeelsdienst
• Persoonlijke en familiale problemen
• Loonadministratie
• Geïsoleerd
1.1 Jaren 60
• Idee Maslow ‘Individuen willen zich ontplooien in hun werk’
• Meer aandacht voor verantwoordelijkheid, taakverrijking & motivatie
• Personeelsfunctie:
• Werkstructurering
• Job intrinsieke motivatoren
• Participatievormen
• Meer inspraak OR, vakbonden en overheid
1
,1.2 Jaren 70
• Investeren in menselijk kapitaal
• Werkloosheid = kwalitatief probleem
• Personeelsfunctie bouwt uit
• Werving & selectie
• Prestatie-evaluatie
• Opleiding/vorming/training
• Bezoldiging
1.3 Jaren 80
• Uitwerken van ondernemingsstrategieën
• Processen verbeteren, veranderen en beheersen
• Cultuurmanagement & integrale kwaliteitszorg
• Werknemers worden medewerkers en werken mee aan continue verbetering & Q
beheersing
• ‘HRM’
1.4 Jaren 90
• Globalisering
• Business Process Reengineering
• Transformerende & lerende organisatie
• HR meer betrokken in strategisch beleid
• Vlakkere structuren
• Horizontale carrière
• Retentiemanagement
1.5 Jaren 2000
• Functionele en numerieke flexibiliteit
• Competentiemanagement
• Van cost center naar een profit center
• Inzicht dat de mensen binnen een organisatie ingezet worden om de doelstellingen
te bereiken
• De werknemers bepalen immers de toekomst van de organisatie
• Extopman Unilever: ‘Neem onze fabrieken af en we zullen er terug staan op 2 jaar
tijd. Neem ons onze mensen af en we keren mogelijks nooit terug.’
• Employability
2
,1.6 Recente evoluties
• Aandacht voor interne & externe communicatie
• Employer Branding als driver voor engagement & betrokkenheid
• Person-Organisation fit
• Nieuwe wervingskanalen
(sociale media)
2 Wat is HRM?
HRM wordt omschreven als een beleidsvisie met daarbinnen concrete consistente HRM-praktijken
die gericht zijn op
• het adequaat en duurzaam inzetten van mensen in de organisatie zodat
• medewerkers bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen
• en ook hun individuele doelstellingen zoals welzijn, beloning en employability bereiken.
2.1 HRM volgens Michiganmodel
• Horizontale afstemmen tussen 4 domeinen
• selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling
• Werknemers beheren als ‘andere resources’
• focus op spaarzaam inzetten
Grote val: dit model teveel gefocust op efficiëntie, spaarzaam
2.2 HRM volgens Harvard model
• Zowel horizontale als verticale integratie
• Aandacht voor wisselwerking tussen de strategie en HRM
3
, 2.3 Nood aan Strategisch HRM (SHRM)
• Medewerkers dienen via hun arbeidsgedrag effectief en efficiënt bij te dragen aan het
verwezenlijken van de strategische organisatiedoeleinden. Niet alleen de individuele
doelstellingen zijn belangrijk, maar ook de organisatiedoelstellingen moeten bereikt worden.
• HRM-beleid is een strategisch aspectenbeleid binnen organisaties
• Iedere beslissing draagt een HR-aspect in zich
• HRM is verbonden met interne en externe organisatiecontext
• Intern: strategieontwikkeling
• Extern: omgevingtrends
Well-being centraal
4
