Samenvatting Strategie en ondernemerschap
1 WAT IS STRATEGIE?
Ghemawat, P. (2001). Strategy and the Business Landscape, Chapter 1: The Origins of
Strategy, 1-9.
Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-
78
Strategie is het bepalen van lange termijn doelstellingen van een onderneming en het
implementeren van de juiste werkwijze en het inzetten van de juiste middelen die noodzakelijk zijn
voor het behalen van deze doelen.
Een succesvolle strategie staat uit verschillende onderdelen:
1) Duidelijke en consistente lange termijn doelen
2) Duidelijk beeld over de concurrentiële omgeving (bijvoorbeeld: evolutie,
onderhandelingsmacht, …)
3) Het ontwikkelen en het gebruiken van de juiste bronnen en kwaliteiten om doelen te
behalen en een concurrentievoordelen uit te bouwen
4) De strategie/doelen in de praktijk implementeren
a. Hoe moet het bedrijf evolueren/georganieerd worden om de strategie correct te
implementeren?
5) De overeenstemming opbouwen/evalueren tussen de doelen, de omgeving, de bronnen en
kwaliteiten en de implementatie
a. Bv: Een top-down beslissingsmarkt kan er beter voor kiezen om de CEO alle
belissingen te laten nemen. Terwijl in een snel evoluerende markt is het
belangrijker dat lager geplaatste personen dit doen om zo snel beslissingen te
kunnen nemen.
1.1 Duidelijke en consistente lange termijn doelen
Elke onderneming wilt waarde creëren en zijn waardecreatie maximaliseren door meer te groeien,
meer te verkopen en winsten te realiseren. Men kan deze waardecreatie meten aan de hand van 3
determinanten:
1) Winstmarge
2) Omzetgroei
3) Capital turnover: welk kapitaal hebben we nodig om dergerlijke omzet te realiseren?
Niet elke onderneming zal zich kunnen focussen op alledrie de determinanten. Zo zal een bedrijf
dat zich in een zeer prijsgevoelige markt bevindt zich niet focussen op de determinant winstmarge.
Dit omdat de consument anders zal overschakelen naar een goedkoper substituut. Dit soort
bedrijven worden dus ‘gedwongen’ om op de andere 2 determinanten te focussen.
1.2 Duidelijk beeld van de concurrentiële omgeving
Een bedrijf moet weten welke elementen evroor zorgen dat een industrie winstgevend is of juist
niet. Aan de hand van het 5-krachtenmodel van Poter kan men de aantrekkelijkheid van een
industrie bepalen.
, - Industry Rivalry: Wie zijn mijn concurrenten? Welke producten bieden ze aan en tegen
welke prijs?
- Supplier Power: Hoe meer macht de leveranciers hebben, hoe minder je eigen macht is dus
hoe minder aantrekkelijk de markt is want je zal als bedrijf sterk afhankelijk zijn van je
leveranciers voor bijvoorbeeld prijs.
- Buyer Power: Hoe meer macht de kopers hebben, hoe minder je eigen macht is dus hoe
minder aantrekkelijk de markt is want je zal als bedrijf sterk afhankelijk zijn van je kopers
voor bijvoorbeeld prijs.
- Substitutes: hoe snel kan een consument overschakelen naar een gelijkaardig product?
Hoe sneller een consument kan overschakelen, hoe prijsgevoeliger ze zullen worden.
- Threat of entry: hoe gemakkelijk kunnen nieuwe concurrenten de industrie betreden?
Wanneer we de ROE of het rendement van het eigen vermogen bekijken zien we dat de
tabakindustrie helemaal bovenaan staat. Waarom is deze indurstrie zo winstgevend?
- Macht van de kopers is heel laag, omdat het een zeer grote markt is en alle rokers
verslaafd zijn (ze zijn dus niet prijsgevoelig/elastisch)
- Macht van de leveranciers: tabakplantages hebben weinig macht omdat ze leveren aan de
grote tabakbedrijven. Deze bedrijven kunnen snel kiezen voor een andere plantage of de
bedrijven kunnen kiezen om zelf tabak te gaan produceren.
- Zeer weinig concurrentie: bijna alle tabakmerken vallen onder 2 of 3 grote tabakbedrijven
- Toetreding: rokers zijn merkentrouw dus het schrikt nieuwkomers af om op de markt te
komen want ze zullen hoge marketingkosten moeten uittreken om nieuwe klanten aan te
trekken. Het zal voor nieuwe merken ook moeilijk zijn om een plekje te veroveren in de
winkel omdat de meeste tabakbedrijven werken met exclusiviteitscontracten.
- Substituten: enkel de vape lijkt een waardige concurrent, maar deze technologie lijkt de
tabakindustrie nog niet te beïnvloeden
Luchtvaartmaatschappijen hebben de laagste ROE, waarom?
- Veel concurrentie tussen verschillende luchtvaartmaatschappijen. Maar er is ook veel
concurrentie op basis van prijs omdat het voor de klant steeds minder uitmaakt met welke
maatschappij ze vliegen, ze willen het gewoon zo goedkoop mogelijk
- Veel substituten: consumenten kunnen gemakkelijk overschakelen naar andere
maatschappijen
- Toetreding: veel nieuwe spelers kunnen op de markt komen doormiddel van het leasen van
vliegtuigen en het huren van gates op luchthavens
- Hoge macht van de leveranciers: luchthavens hebben een regionaal monopoly
,1.3 Het ontwikkelen en het gebruiken van de juiste bronnen en kwaliteiten om
doelen te behalen en een concurrentievoordel uit te bouwen
Een bedrijf heeft een concurrentievoordeel als het meer waarde creëert dan zijn concurrenten.
Deze waarde kunnen we beschrijven als het verschil tussen the willigness to pay van de klant en de
gemiddelde kost van het bedrijf. Dit kunnen we grafisch voorstellen aan de hand van onderstaande
tekening:
Price WTP Value Value
Captured
Created
Consumer
Value
Captured
Company
Average cost
WTP (willigness to pay): wat de consument aan het product wil uitgeven. Hoe beter de behoeften
van de consument bevredigd worden hoe meer hij zal willen betalen.
WTP-average cost = value created → slechts een deel van deze gecreëerde waarde kan het bedrijf
zelf toeeigenen.
1.3.1 De concurrentiestrategieën van Porter
Volgens Porter kan een bedrijf aan de hand van 3 verschillende strategieën een
concurrentievoordeel uitbouwen.
1) Differentiation advantage: door het differentiëren en waarde te creëren kan het imago van
een organisatie zich onderscheiden van de concurrent. Doordat er waarde gecreëerd wordt
krijgt het product bijvoorbeeld meer unieke eigenschappen en trouwe klanten waardoor
men bereid is meer voor het product te betalen dan voor andere producten. Ook de kosten
van het bedrijf zullen hoger liggen.
2) Cost advantage: door bedrijfsprocessen te optimalsieren kunnen kosten beperkt worden
wat een kostenvoorsprong oplevert ten opzicht van de concurrenten. De kosten van het
bedrijf liggen lager, maar de consument wilt ook minder betalen.
3) Differentiation and cost advantage: men combineert bij deze strategie voorgaande
voordelen. Dit voordeel is moeilijk te realiseren omdat men een beter imago wil uitbouwen
voor de producten maar tegelijkertijd ook de kosten wil drukken.
We kunnen de verschillende strategieën grafisch voorstellen in onderstaande grafiek:
, Let wel op: De industrie waarbinnen je actief bent is belangrijk maar je positie binnen je industrie is
veel belangrijker. Je moet dus steeds een concurrentievoordeel uitbouwen binnen de industrie.
Een goed voorbeeld hiervan is Ryanair. Ze zitten in een heel onaantrekkelijke markt maar toch
kunnen ze doormiddel van hun lage prijs een zeer groot deel van de markt naar zich toetrekken.
1.3.2 Voorwaarden voor het uitbouwen van een concurrentievoordeel
Je producten moeten aan enkele voorwaarde voldoen voor een concurrentievoordeel uitgebouwd
kan worden. Deze zijn:
- Uniek/zeldzaam
- Relevant en waardevol
- Duurzaam: het laat de consument toe om op lange termijn een voordeel te behalen
- Moeilijk te transferen: de kennis binnen het bedrijf kan niet gemakkelijk doorgeschoven
worden naar de concurrentie
- Moeilijk te imiteren door de concurrenten
Ook doormiddel van reputatie, merk, technlogie, expertise kan men een voordeel bekomen.
1.3.3 Implementatie
Het succes van een voordeel zal afhangen van hoe het bedrijf zich intern zal organiseren om de
strategie juist uit te voeren. Een bedrijf moet dus kunnen overgaan van een vooropgestelde
strategie naar een lopende strategie en daarna naar een gerealiseerde strategie. Organisatie
kunnen bij deze beste rekening houden met 3 peilers:
- Structuur: wie beslist over wat
- Systemen: managementsystemen,…
- Cultuur
1.3.4 Strategische fit
Een strategie moet zowel overeenkomen met de interne en de externe omgeving van een
onderneming.
- Interne omgeving: ze moeten nadenken of ze de juiste middelen en competenties hebben
om de strategie waar te maken/.
1 WAT IS STRATEGIE?
Ghemawat, P. (2001). Strategy and the Business Landscape, Chapter 1: The Origins of
Strategy, 1-9.
Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-
78
Strategie is het bepalen van lange termijn doelstellingen van een onderneming en het
implementeren van de juiste werkwijze en het inzetten van de juiste middelen die noodzakelijk zijn
voor het behalen van deze doelen.
Een succesvolle strategie staat uit verschillende onderdelen:
1) Duidelijke en consistente lange termijn doelen
2) Duidelijk beeld over de concurrentiële omgeving (bijvoorbeeld: evolutie,
onderhandelingsmacht, …)
3) Het ontwikkelen en het gebruiken van de juiste bronnen en kwaliteiten om doelen te
behalen en een concurrentievoordelen uit te bouwen
4) De strategie/doelen in de praktijk implementeren
a. Hoe moet het bedrijf evolueren/georganieerd worden om de strategie correct te
implementeren?
5) De overeenstemming opbouwen/evalueren tussen de doelen, de omgeving, de bronnen en
kwaliteiten en de implementatie
a. Bv: Een top-down beslissingsmarkt kan er beter voor kiezen om de CEO alle
belissingen te laten nemen. Terwijl in een snel evoluerende markt is het
belangrijker dat lager geplaatste personen dit doen om zo snel beslissingen te
kunnen nemen.
1.1 Duidelijke en consistente lange termijn doelen
Elke onderneming wilt waarde creëren en zijn waardecreatie maximaliseren door meer te groeien,
meer te verkopen en winsten te realiseren. Men kan deze waardecreatie meten aan de hand van 3
determinanten:
1) Winstmarge
2) Omzetgroei
3) Capital turnover: welk kapitaal hebben we nodig om dergerlijke omzet te realiseren?
Niet elke onderneming zal zich kunnen focussen op alledrie de determinanten. Zo zal een bedrijf
dat zich in een zeer prijsgevoelige markt bevindt zich niet focussen op de determinant winstmarge.
Dit omdat de consument anders zal overschakelen naar een goedkoper substituut. Dit soort
bedrijven worden dus ‘gedwongen’ om op de andere 2 determinanten te focussen.
1.2 Duidelijk beeld van de concurrentiële omgeving
Een bedrijf moet weten welke elementen evroor zorgen dat een industrie winstgevend is of juist
niet. Aan de hand van het 5-krachtenmodel van Poter kan men de aantrekkelijkheid van een
industrie bepalen.
, - Industry Rivalry: Wie zijn mijn concurrenten? Welke producten bieden ze aan en tegen
welke prijs?
- Supplier Power: Hoe meer macht de leveranciers hebben, hoe minder je eigen macht is dus
hoe minder aantrekkelijk de markt is want je zal als bedrijf sterk afhankelijk zijn van je
leveranciers voor bijvoorbeeld prijs.
- Buyer Power: Hoe meer macht de kopers hebben, hoe minder je eigen macht is dus hoe
minder aantrekkelijk de markt is want je zal als bedrijf sterk afhankelijk zijn van je kopers
voor bijvoorbeeld prijs.
- Substitutes: hoe snel kan een consument overschakelen naar een gelijkaardig product?
Hoe sneller een consument kan overschakelen, hoe prijsgevoeliger ze zullen worden.
- Threat of entry: hoe gemakkelijk kunnen nieuwe concurrenten de industrie betreden?
Wanneer we de ROE of het rendement van het eigen vermogen bekijken zien we dat de
tabakindustrie helemaal bovenaan staat. Waarom is deze indurstrie zo winstgevend?
- Macht van de kopers is heel laag, omdat het een zeer grote markt is en alle rokers
verslaafd zijn (ze zijn dus niet prijsgevoelig/elastisch)
- Macht van de leveranciers: tabakplantages hebben weinig macht omdat ze leveren aan de
grote tabakbedrijven. Deze bedrijven kunnen snel kiezen voor een andere plantage of de
bedrijven kunnen kiezen om zelf tabak te gaan produceren.
- Zeer weinig concurrentie: bijna alle tabakmerken vallen onder 2 of 3 grote tabakbedrijven
- Toetreding: rokers zijn merkentrouw dus het schrikt nieuwkomers af om op de markt te
komen want ze zullen hoge marketingkosten moeten uittreken om nieuwe klanten aan te
trekken. Het zal voor nieuwe merken ook moeilijk zijn om een plekje te veroveren in de
winkel omdat de meeste tabakbedrijven werken met exclusiviteitscontracten.
- Substituten: enkel de vape lijkt een waardige concurrent, maar deze technologie lijkt de
tabakindustrie nog niet te beïnvloeden
Luchtvaartmaatschappijen hebben de laagste ROE, waarom?
- Veel concurrentie tussen verschillende luchtvaartmaatschappijen. Maar er is ook veel
concurrentie op basis van prijs omdat het voor de klant steeds minder uitmaakt met welke
maatschappij ze vliegen, ze willen het gewoon zo goedkoop mogelijk
- Veel substituten: consumenten kunnen gemakkelijk overschakelen naar andere
maatschappijen
- Toetreding: veel nieuwe spelers kunnen op de markt komen doormiddel van het leasen van
vliegtuigen en het huren van gates op luchthavens
- Hoge macht van de leveranciers: luchthavens hebben een regionaal monopoly
,1.3 Het ontwikkelen en het gebruiken van de juiste bronnen en kwaliteiten om
doelen te behalen en een concurrentievoordel uit te bouwen
Een bedrijf heeft een concurrentievoordeel als het meer waarde creëert dan zijn concurrenten.
Deze waarde kunnen we beschrijven als het verschil tussen the willigness to pay van de klant en de
gemiddelde kost van het bedrijf. Dit kunnen we grafisch voorstellen aan de hand van onderstaande
tekening:
Price WTP Value Value
Captured
Created
Consumer
Value
Captured
Company
Average cost
WTP (willigness to pay): wat de consument aan het product wil uitgeven. Hoe beter de behoeften
van de consument bevredigd worden hoe meer hij zal willen betalen.
WTP-average cost = value created → slechts een deel van deze gecreëerde waarde kan het bedrijf
zelf toeeigenen.
1.3.1 De concurrentiestrategieën van Porter
Volgens Porter kan een bedrijf aan de hand van 3 verschillende strategieën een
concurrentievoordeel uitbouwen.
1) Differentiation advantage: door het differentiëren en waarde te creëren kan het imago van
een organisatie zich onderscheiden van de concurrent. Doordat er waarde gecreëerd wordt
krijgt het product bijvoorbeeld meer unieke eigenschappen en trouwe klanten waardoor
men bereid is meer voor het product te betalen dan voor andere producten. Ook de kosten
van het bedrijf zullen hoger liggen.
2) Cost advantage: door bedrijfsprocessen te optimalsieren kunnen kosten beperkt worden
wat een kostenvoorsprong oplevert ten opzicht van de concurrenten. De kosten van het
bedrijf liggen lager, maar de consument wilt ook minder betalen.
3) Differentiation and cost advantage: men combineert bij deze strategie voorgaande
voordelen. Dit voordeel is moeilijk te realiseren omdat men een beter imago wil uitbouwen
voor de producten maar tegelijkertijd ook de kosten wil drukken.
We kunnen de verschillende strategieën grafisch voorstellen in onderstaande grafiek:
, Let wel op: De industrie waarbinnen je actief bent is belangrijk maar je positie binnen je industrie is
veel belangrijker. Je moet dus steeds een concurrentievoordeel uitbouwen binnen de industrie.
Een goed voorbeeld hiervan is Ryanair. Ze zitten in een heel onaantrekkelijke markt maar toch
kunnen ze doormiddel van hun lage prijs een zeer groot deel van de markt naar zich toetrekken.
1.3.2 Voorwaarden voor het uitbouwen van een concurrentievoordeel
Je producten moeten aan enkele voorwaarde voldoen voor een concurrentievoordeel uitgebouwd
kan worden. Deze zijn:
- Uniek/zeldzaam
- Relevant en waardevol
- Duurzaam: het laat de consument toe om op lange termijn een voordeel te behalen
- Moeilijk te transferen: de kennis binnen het bedrijf kan niet gemakkelijk doorgeschoven
worden naar de concurrentie
- Moeilijk te imiteren door de concurrenten
Ook doormiddel van reputatie, merk, technlogie, expertise kan men een voordeel bekomen.
1.3.3 Implementatie
Het succes van een voordeel zal afhangen van hoe het bedrijf zich intern zal organiseren om de
strategie juist uit te voeren. Een bedrijf moet dus kunnen overgaan van een vooropgestelde
strategie naar een lopende strategie en daarna naar een gerealiseerde strategie. Organisatie
kunnen bij deze beste rekening houden met 3 peilers:
- Structuur: wie beslist over wat
- Systemen: managementsystemen,…
- Cultuur
1.3.4 Strategische fit
Een strategie moet zowel overeenkomen met de interne en de externe omgeving van een
onderneming.
- Interne omgeving: ze moeten nadenken of ze de juiste middelen en competenties hebben
om de strategie waar te maken/.
